Lean Administration: Bericht Aus Der Praxis
Lean Administration:Bericht aus der PraxisJohann KönigshoferKrems, 25. Juni 2014Best Practice Konferenz 2014Step-Up, Six Sigma Austria
Prinzipien des „Lean Thinking“ Kundenorientierung / CustomerValue Wertstrom / Value Stream Fließprinzip / Flow Ziehprinzip / Pull Streben nach Perfektion /PerfectionJames P. Womack(Founder of the LeanEnterprise Institut) Standardisierung /ModularisierungBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20142
PALFINGER AUF EINEN BLICKInternational führender Hersteller innovativer Hebe-Lösungen» Weltmarktführer bei Ladekranen, Marine- und Windkranen sowieContainerwechselsystemen» Führend bei Forst- und Recyclingkranen, Hubladebühnen, Mitnahmestaplernund Eisenbahnsystemen im High-tech-BereichGlobales Vertriebs- und Servicenetzwerk (weltweit über 200 Generalimporteure/Händler und 4.500 Vertriebs- und Servicestützpunkte)Globale Beschaffung, Produktion und Montage(33 Fertigungs- und Montagestandorte)6870 MitarbeiterStrategische Säulen: Innovation – Internationalisierung – FlexibilisierungBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20143
PRODUKTREIHE» Ladekrane» EPSILON Forst- undRecyclingkrane» Stiffboom Krane» Marinekrane» Offshore und Marine Krane» Launch & Recovery Systems» Windkrane» Containerwechselsysteme» Hubarbeitsbühnen» Hubladebühnen» Mitnahmestapler» Eisenbahnsysteme» LKW-Aufbauten» Palfinger systems» Industriekletterer» PALFINGER Equipment» PALFINGER ServicesBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20144
FINANZKENNZAHLEN201120122013%Umsatz845,7935,2980,7 4,9 %EBITDA96,898,0105,5 7,7 %11,4 %10,5 %10,8 %–67,968,574,1 8,3 %8,0 %7,3 %7,6 %–Ergebnis vor Ertragsteuern57,053,761,1 13,8 %Konzernergebnis42,040,444,0 9,0 %Dividende je Aktie (in EUR)0,380,380,41* 7,9 %EBITDA-MargeEBITEBIT-Marge* Vorschlag an die HauptversammlungNach IFRS in Mio EURGeringfügige Rundungsdifferenzen sind möglich!Best Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20145
Lean Administration: Hypothesen Jeder Prozess kann 20% effizienter gemacht werden Jedes Jahr sind 5% Produktivitätssteigerung möglich Verwendung des „Oh-No“ Ansatzes:» zuerst Kapazitäten rausnehmen» dann durch zielgerichtete Problemlösung“, optimieren und stabilisierenBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20146
Lean Administration: StrukturkostenTop 5 with lowest structural costs in 09YTD.2013Top 5 with highest structural costs 09YTD.2013GesellschaftEPalfinger GmbH11,8%GesellschaftDPalfingerCrane Rus LLC11,5%RatcliffPalfinger Ltd.GesellschaftSPalfingerMarine d.o.o.,GesellschaftCMaribor11,4%Palfinger Cranes IndiaGesellschaftTPvt. Ltd.PalfingerGru IdraulicheGesellschaftBs.r.l.10,5%BU Railway - PalfingerGesellschaft UEurope GmbHGesellschaftAEPSILONKran GmbH20%40%60%group hen) Ltd.6,9%0%PalfingerDreggen ASGesellschaftRgroup Ø54,7%0%20%40%60%in % des Umsatzes Strukturkosten als Kennzahl für Erfolg (von Lean Administration) Geschäftsmodell als Grundlage für die Strukturkosten-Ziele Prozesse als KostentreiberBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20147
Geschäftsmodell / Prozessmodell und �pfungsund ützungBedarfUnterstütztendeProzesseBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 2014OperativeFixkostenBUs mit ähnlichemGeschäftsmodellStandard Prozesse8
BeispieleParadigmenParadigmen /Paradigmenwechsel – Neu- und Querdenken Grundsätzlich Denkweise Grundlegende Weltsicht Allgemein anerkannter Konsens Landkarten / Blue-prints Mentale Modelle Arbeits- Funktionsteilung Reporting im Allgemeinen Budget und -ziele Betriebsvereinbarungen Inventur Lieferanten-Forecast Fixe Arbeitskräfte IT-Lösungen Quartalsberichte Arbeitsteilung Funktions-Orientierung Industrie 4.0, Digitalisierung Business Warehouse Unvm .Best Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 20149
Lean Admin – Interner BenchmarkBeschaffungslogistikProduktionsLogistik Eine Person – mehrere Job‘serhöht AuslastungSonstigeAktivitäten Weglassen was keinenunmittelbaren Mehrwert bringt» Planung» Reports» Jede BANF kontrollieren Direkte Kommunikation - alles ineiner Hand / kturkosten6,2%StrukturkostenBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201410
Lean Produktion und Lean Administration WertstromDirekt / IndirektProduktivitätProzess-Orientierung Best Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 2014QualitätArbeitsvorbereitungEntwicklung / KonstruktionEinkaufLogistikLager / Transport11
Lean Administration / Effizienz und Flexibilität /TreiberFlexibles, den Markt-Bedarfen angepasstenLean Administration / eitskräftebedarf f(Arbeitsinhalt, Takt, Kompetenz)Zykluszeit f(Arbeitsinhalt, Kompetenz)ZeroBaseTakt Treiber (Menge)Unterstützende ProzesseWertschöpfungs-ProzesseBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201412
Lean Administration: Komplexität – Reduzieren,Vermeiden, le: Wilson, Stephen A.; Perumal, Andrei; “Waging War on Complexity Costs: Reshape Your Cost Structure, Free Up Cash Flowsand Boost Productivity by Attacking Process, Product and Organizational Complexity”, 2009, McGrawHillBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201413
Lean Administration: Wirksamkeit von ProzessManagement und ITGeschäftsmodellProzess- ManagementProzesseProzess- ManagementITAnwendungen/SystemeITInfrastrukturBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201414
Unsere Prozess-Leitsätze / Prinzipien (Auszug) Prozessorientierung geht vor Funktionsorientierung. Standardisierte und transparente Prozesse sind rückfragefrei. Unser Anspruch ist hohe Begegnungsqualität. Alt: Verantwortung für Umsetzung, Neu: Verantwortung fürErgebnisse Geplante Vorhaltung ist billiger als Engpass-verwaltungBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201415
Unsere Prozess-Leitsätze / Prinzipien (Auszug) Der Markt / Der Kunde bestimmt die Arbeitszeit Verantwortungsstrecke Beeinflussungsstrecke Kleinste Steuerungseinheit ist der Tag Variable Kapazitäten von Personal, andere Ressourcen Autonome, sich selbst steuernde Arbeitsgruppen – (MitUnternehmertum)Best Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201416
Lean Administration: Learnings „Nur“ Prozess- Dokumentation bringt keine Kosteneinsparung. Gute Manager optimieren immer. Das Geschäftsmodell und die Prozesse wirken immer zusammen. Paradigmen müssen hinterfragt, oft „gebrochen“ werden. Ein „Null-Kosten-Ansatz“ hilft den Status-Quo zu hinterfragen Identifikation von Potentialen ist einfach – die Realisierung verlangtKompetenzBest Practice Konferenz 2014, Step-Up, Krems, 25. Juni 201417
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Palfinger Gru Idrauliche s.r.l. Palfinger Marine d.o.o., Maribor Palfinger GmbH group Ø Top 5 with highest structural costs 09YTD.2013 54,7%Palfinger (Shenzhen) Ltd. 43,7% 40,4% 38,5% 35,3% 0% 20% 40% 60% BU Railway - Palfinger Europe GmbH Palfinger Cranes India Pvt. Ltd. Ratcliff Palfinger Ltd. Gesells
2.2. Grendel in Der kleine Hobbit 2.3. Die Hölle von Grendel’s Mutter 2.4. Das Motiv des unterirdischen Kampfes in Der kleine Hobbit 2.5. Der Dieb, der Becher und der Drache 2.6. Der Dieb, der Becher und der Drache in Der kleine Hobbit 2.7. Das Beowulf - Motiv in Der Herr der Ringe 2.
Außer Mathematik brauchen wir bei diesem Schritt in der Regel Hilfe aus der An-wendungsdisziplin, hier aus der Meteorologie, aus der Physik und m oglicherweise aus weiteren Disziplinen. Am Ende der Modellbildung ist aus dem unpr azisen Szenario (” das Wetter“) eine pr azise Beschreibung (in Gr oßen wie ”
Lean Six Sigma Yellow Belt provides a detailed information on the Lean Six Sigma fundamentals and ways to apply Lean Six Sigma to specific industry to achieve desired results. LEAN MANAGEMENT 1.0 Introduction to Lean 2.0 What is Lean & Application of Lean
Der Test besteht aus einem DIN-A4-Querformat, welches mit 14 Testzeilen bedruckt ist. Jede dieser Zeilen setzt sich aus 47 Zeichen zusammen. Insgesamt gibt es 16 verschiedene Zeichen, die aus der Kombination der Buchstaben „d“ und „p“ mit einem, zwei, drei oder vier Strichen entstanden sind. Aus der gemischten Reihenfolge soll jedes
A1 Kapitel Kapitel 1 A 4 Siegmund Freud kommt aus Österreich. Albert Einstein kommt aus Deutschland. Leonardo da Vinci kommt aus Ita-lien. William Shakespeare kommt aus England. Pablo Picasso kommt aus Spanien. Leo Tolstoi kommt aus Russland. Alfred N
Carlos Castaneda Eine andere Wirklichkeit Neue Gespräche mit Don Juan Aus dem Amerikanischen von Thomas Lindquist Scanned by Jingshen ISBN 3-596-21616-8 Eine andere Wirklichkeit ist der Bericht von der zweiten Begegnung des Anthropologen Carlos Castaneda mit dem indianischen Medizinmann und Zauberer Juan Matus während der Jahre 1968 -1970.
Creating a Lean Culture, states: “Many Lean implementations fail because Lean is too easy! That is, too easy to implement the physical trappings of Lean while failing to notice the need for a parallel implementa - tion of Lean manage - ment.”4 “Lean mana
2.3.3 Lean Manufacturing 40 . 2.3.4 Lean Warehousing 40 . 2.3.5 Lean Transportation 41 2.3.6 Lean Customers 43 . 2.4 Barriers and Drawbacks 43 . A STUDY ON LEAN SUPPLY CHAIN IMPLEMENTATION IN MALAYSIA'S ELECTRICAL AND ELECTRONICS INDUSTRY: PRACTICES AND PERFORMANCES . LEAN . Management Management Supply Chain
