Peter Kruse Next Practice – Erfolgreiches Management Von .

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Peter Krusenext practice – Erfolgreiches Management von InstabilitätVeränderung durch Vernetzung

Gewidmetder hemmungslosen Neugier,dem unternehmerischen Risiko,der persönlichen Weiterentwicklung,der Bereitschaft, Grenzen zu überschreiten,dem Mut, Selbstverständliches infrage zu stellen,der Fähigkeit, sich immer wieder neu zu begeistern.Gewidmetdem lernenden Menschen,meiner sehr geduldigen Familieund dem kreativen Team von nextpractice.

Peter Krusenext practice –Erfolgreiches Managementvon InstabilitätVeränderung durch Vernetzung9., um ein Geleitwort erweiterte Auflage

Externe Links wurden bis zum Zeitpunkt der Drucklegung des Buches geprüft.Auf etwaige Änderungen zu einem späteren Zeitpunkt hat der Verlag keinen Einfluss.Eine Haftung des Verlags ist daher ausgeschlossen.Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikationin der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.ISBN 978-3-86936-962-4Lektorat: Dr. Sonja Ulrike Klug, Bad HonnefGrafiken: Rolf Schulz, BremenUmschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen www.martinzech.deSatz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg www.buch-herstellungsbuero.deDruck und Bindung: Salzland Druck, Staßfurt9., um ein Geleitwort erweiterte Auflage 2020 2004 GABAL Verlag GmbH, OffenbachAlle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.Wir drucken in m.com/gabalbuecher

InhaltGeleitwort 7Einführung 11I. Teil:Veränderung verstehen und gestalten –Prinzipien des Managements von Instabilität1.Die strategische Herausforderung 17Vernetzung verändert Unternehmen 17Von best practice zu next practice 22Innovation lässt sich nicht verordnen 30Die Realität der Netzwerk-Ökonomie 362.Die Theorie dynamischer Systeme 43Der Umgang mit komplexer Dynamik 44Selbstorganisation und Alltagsdenken 54Musterwechsel brauchen Instabilität 583.Veränderung als Krise und Chance 62Der Aufbruch ins Unbekannte 64Führungsverhalten im Wandel 68Die Vision als emotionale Basis 72Zwischen Faszination und Angst 81Instabilität als Gestaltungsaufgabe 84Vom Team zur Netzwerkintelligenz 914.Balance von Stabilität und Instabilität 96Ordnung über Regel und Zufall 97Iteration als Moderationstechnik 104Rituale stabilisieren Kulturmuster 107Regelbrüche öffnen für das Neue 115Eigendynamik im Unternehmen 120Das Controlling der Veränderung 128Die Bildung neuer Muster messen 134

5.Ein Praxisbeispiel für Veränderung 141Ausgangslage und Entwicklungsidee 142Die Realisierung des Wandels 143Eigendynamik als Weg und als Ziel 145Erzeugung von Nachhaltigkeit 1476.Wege in eine erfolgreiche Zukunft 149Die Bildung intelligenter Netzwerke 151Die Professionalisierung zweiter Ordnung7.II. Teil:153Zusammenfassung und Prüfkriterien 157Kernaussagen zur Veränderung 157Check-up zur Erfolgssicherung 161Veränderung messen und fördern –Management-Werkzeuge für den Wandel8.Soft-Fact-Controlling mit nextexpertizer 167Die zugrunde liegende Methodik 168Vorgabe von Vergleichselementen 170Auswahl der befragten Experten 172Der Interviewablauf 172Analyse der Interviewergebnisse 177Emotionale Bewertungen erfassen 185Konstruktivismus als Basiskonzept 187Möglichkeiten der Datenauswertung 190Einsatzbereiche von nextexpertizer 1919.Online-Moderation mit nextmoderator 196Ein Fallbeispiel für viele 197Verbindung von Psychologie und IT 198Interaktives Brainstorming im Netz 199Ungenutztes Potenzial wird gehoben 201Bis zur priorisierten Maßnahmenliste 202Hintergrund und Erfolgsgeschichte 20310.Das nextpractice-Prinzip 205Verständnis, Transparenz, Involvierung 205Ausblick auf die weitere Entwicklung 209Schlusswort 213Literatur 217Über den Autor und das Unternehmen nextpractice 223

GeleitwortAm 1. Juni 2015 verstarb Peter Kruse im Alter von 60 Jahrenplötzlich und unerwartet. Auch wenn er nur dieses eine Buch geschrieben hat, hatte er viel zu sagen und wurde von seinen zahlreichen Fans für seine treffsicheren Reflexionen rund um Vernetzung, Veränderungsdynamik, Komplexität und die Prinzipienfür einen erfolgreichen Wandel sehr geschätzt. Diese Themen bewegten ihn Tag und Nacht und trieben ihn an. Er war besorgt,welche weitreichenden Auswirkungen die weltweite Vernetzungauf soziale Systeme, also auf uns Menschen, haben wird. Und erwar engagiert, darauf hinzuweisen, wie sich viele Prinzipien desMiteinanders grundlegend ändern werden.Peter Kruses Aussagen in diesem Buch haben im Laufe der Jahrenicht an Bedeutung verloren. Ganz im Gegenteil: Besonders dieveränderten Prinzipien von Führung und Zusammenarbeit, diein hoch vernetzten, veränderungsdynamischen Systemen gelten,gelangen offensichtlich erst langsam ins Bewusstsein der Entscheider und Lenker. Peter Kruse hatte schon Mitte der 90er-Jahre inzahlreichen Vorträgen und dann in diesem Buch mahnend daraufhingewiesen, dass wir, mit zunehmenden Phasen der Instabilitätund abnehmender Planbarkeit konfrontiert, lernen müssen, unsgemeinsam auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen und professionell »auf Sicht zu segeln«, um vernetzt die Herausforderungenzu meistern.Gibt man bei YouTube beispielsweise »8 Regeln« ein, dann erscheinen direkt Vortragsausschnitte von Peter Kruse, in denen erGELEITWORT7

acht Regeln für absoluten Stillstand in Unternehmen präsentiert.Zählt man die Views der beiden am meisten verbreiteten Videosequenzen zusammen, liegt man bei rund einer Million. Und dieAnzahl der Views steigt kontinuierlich an – heute noch.Das Thema Instabilität ist heute aktueller denn jePeter Kruses war ein engagierter Berater, dessen Kopf nie stillstand. Ständig war er auf der Suche danach, in unserer vernetzten und immer unüberschaubarer werdenden Welt komplexitätsreduzierende Muster zu identifizieren, Zusammenhänge zuverstehen und diese aufzuzeigen. Das sollte die Diskursqualitätin Unternehmen, in der Politik und in der Gesellschaft erhöhenund die Akteure befähigen, die Gründe und Konsequenzen ihresHandelns zu hinterfragen, um kollektiv intelligent die Weichenfür eine resiliente Zukunft zu stellen. Unser Interview- und Analyseverfahren nextexpertizer lieferte Peter Kruse dafür die unbewussten Bewertungsmuster der Menschen im Untersuchungskontext, die deren Handeln maßgeblich steuern.Nächtelang saß Peter Kruse mit seinem Team vor den mathematisch verdichteten Datenräumen und forschte nach diesen Mustern und nach Erklärungen, ohne müde zu werden. Denn die Aufgaben, die an nextpractice seit nunmehr 25 Jahren herangetragenwerden, sind äußerst vielfältig: Analysen der Unternehmens- undFührungskultur, weltweite Markt- und Markenforschung undzunehmend auch Fragen zur Entwicklung von gesellschaftlichenThemenfeldern im Umbruch, wie Arbeit, Führung, Mobilität,Energie, Ernährung oder neue Formen der Zusammenarbeit unddes Zusammenlebens.Mit Herzblut treiben wir heute diese Mission weiter, um einenBeitrag für intelligente Lösungen zu leisten. Fast täglich erlebenwir in unserer Beratungspraxis noch, dass sich auf den Führungsebenen in den Unternehmen erst langsam die Notwendigkeit von»organisationaler Ambidextrie« durchsetzt, die Fähigkeit einesSystems, sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern, um anpassungs- und lebensfähig zu bleiben.8NEXT PRACTICE – ERFOLGREICHES MANAGEMENT VON INSTABILITÄT

Gemeinsam für eine resiliente GesellschaftDiese Trägheit bestätigt auch eine bundesweite Kulturstudie zumThema »Gute Führung«, die wir 2014 gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales durchführten. Dort brachten 78 Prozent der befragten Führungskräfte klar zum Ausdruck,dass ihr Führungshandeln überwiegend an Effizienz und Renditeorientiert ist, obwohl sich die Führungsanforderungen eindeutig in Richtung Kollaboration, Vernetzung und Selbstorganisationentwickelt haben. Doch neben dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit gilt es heute mehr denn je, darüber hinaus auch gemeinsamVerantwortung für unsere gesellschaftliche Lebensgrundlage zuübernehmen und diese mitzugestalten. Denn schließlich sind einefunktionierende Gesellschaft und eine gesunde Umwelt Voraussetzungen für gesunde Unternehmen und Individuen.Vor dem Hintergrund der wahrnehmbaren Spannungs- und Spaltungstendenzen in unserer Gesellschaft und der teils existenzbedrohenden Zukunftsprognosen für Unternehmen und ganzeBranchen wünscht man sich, dass »next practice – ErfolgreichesManagement von Instabilität« noch mehr Aufmerksamkeit erlangt. Letztlich sind es wir Menschen im Kollektiv, die eine lebenswerte Zukunft gestalten oder auch nicht. Komplexität undVeränderungsdynamik bringen es mit sich, dass wir kollektive Realitätsverluste erzeugen, uns unserer Vitalfunktionen nicht mehrbewusst sind und unsere Überlebensfähigkeit gefährden.Es ist nicht zu spät, Zukunft zu gestalten – wenn wir es konsequent und wenn nötig radikal angehen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine inspirierende Lektüre.Andreas Greve und Frank SchomburgGeschäftsführer next practice GmbHwww.nextpractice.deGELEITWORT9

»The world is moving at 105.441 km/h. Keep up!«CNN, amerikanischer NachrichtensenderEinführungDas Stichwort Veränderung ist allgegenwärtig. Im neuen Jahrtau send scheint es keine Ruhezonen mehr zu geben. Angesichts derwachsenden technischen und wirtschaftlichen Vernetzung nimmtdie Komplexität und Dynamik des gesamten Lebens rasant zu.Der Wettbewerbsdruck für Unternehmen wächst spürbar. DieVorstellung einer Welt, die sich pausenlos und mit großer Geschwindigkeit neu orientiert, löst dabei gleichermaßen Angst wieFaszination aus. Unabhängig davon, ob Menetekel oder erstrebenswertes Wunschbild, die Welt im Wandel ist kein Zukunftsszenario, sondern alltägliche Realität. Dabei steht die Notwendigkeit,sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen, in deutlichemWiderspruch zu den Beharrungstendenzen der Menschen. Verän derungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich.Welt im WandelDie Geschwindigkeit der Veränderung in Wirtschaft und Gesellschaft steigt unaufhaltsam; der Anpassungsdruck auf Unternehmen und Institutionen nimmt ständig zu. Die Menschen suchennach Antworten auf die Herausforderungen. In der Management literatur ist die Entwicklung frühzeitig aufgegriffen worden: Studien zum Thema Change-Management im engeren und weiterenSinne gibt es in großer Zahl. Auch in diesem Buch steht der Komplex »Veränderung« im Mittelpunkt.Die vorliegende Publikation richtet sich an Praktiker. Sie soll alldiejenigen unterstützen, die Veränderungsprozesse professionellgestalten und begleiten.EINFÜHRUNG11

Im Kern geht es mir um einen erhellenden Verständnis hintergrund für den strategischenUmgang mit Veränderung in Unternehmenund Institutionen.Angesichts der schwer zu ordnenden Vielfalt und Modenbildungin der Managementliteratur liegt mir daran, allgemein gültigeGrundprinzipien herauszukristallisieren und nützliche Anregungen für den konkreten Führungs- und Beratungsalltag zu geben.Veränderung entsteht im GehirnDas vorliegende Buch ist selbst das Ergebnis eines Veränderungsprozesses. So habe ich mich mit dem Thema »Veränderung« zunächst aus akademischer Perspektive beschäftigt. Entlang derGrenzziehung zwischen Experimentalpsychologie und Neurophysiologie interessierte mich vor allem die Frage, wie im menschlichen Gehirn Ordnung entsteht. Das Gehirn ist bekanntlich einesder anpassungsfähigsten Systeme, das die Natur hervorgebrachthat. Vor allem ist es ein ganz besonderer Lehrmeister, wenn esum Veränderung geht.Auf die Veränderungsfähigkeit des Gehirns vertrauend, habe ichmeine universitäre Laufbahn eines Tages unvermittelt unter brochen, weil ein biografisches Ereignis kurzfristig und unvorhersehbar eine grundlegende Änderung in meinem Lebensplanermöglichte. Ausgelöst durch den Tod des Schwiegervaters standich zusammen mit meinem Schwager Thomas Meyer-Lüters voneinem Tag auf den anderen vor der Aufgabe, das Managementeines über 175 Jahre alten Metall und Kunststoff verarbeitendenUnternehmens neu zu ordnen. Der Betrieb befand sich finanziellund strategisch in der Krise, so dass eine grundlegende Reorganisation notwendig war.Um den Praxisschock etwas abzumildern, begann ich damit, Prinzipien der Ordnungsbildung im Gehirn auf die Gestaltung des anstehenden betrieblichen Veränderungsprozesses zu übertragen.Kann man eine Firma wie ein soziales Gehirn betrachten? Ein Gehirn versucht immer wieder, neue Lösungen für eine sich ändernde Umwelt hervorzubringen; eine Firma versucht immer wieder,neue Lösungen für einen sich ändernden Markt zu erzeugen. Die12NEXT PRACTICE – ERFOLGREICHES MANAGEMENT VON INSTABILITÄT

Leitfrage erwies sich in der Praxis als hilfreich und die Ergebnissestellten uns mehr als zufrieden: Im Laufe weniger Jahre entstandeine Unternehmensgruppe, die heute in unterschiedlichen Branchen erfolgreich ist.Dieses Buch ist denn auch zugleich so etwas wie das Protokoll eines sehr persönlichen Lernweges. Den Hintergrund der folgenden Betrachtungen bildet die Theorie dynamischer Systeme, diesich als besonders geeignet zur Modellierung der Ordnungsbildung im Gehirn erwiesen hat.Die Theorie dynamischer Systeme, die insbesondereals Selbstorganisations- und Chaostheorie bekannt geworden ist, dient als Verständnisrahmen und als Gestaltungskonzept für Veränderungsprozesse in Unternehmen und Institutionen.Aussagen wie »nichts ist beständiger als der Wandel« und »nichtdie Großen werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen dieLangsamen« sind zu gesellschaftlichen Allgemeinplätzen gewor den. Doch Veränderungsbereitschaft ist keine Selbstverständlichkeit. Nicht wenige Menschen fühlen sich bedroht, wähnen sichin der Rolle des Zauberlehrlings, der von einer sich selbst verstärkenden Entwicklung überrollt wird. Die eigentliche Tragweiteund Bedeutung der Veränderungsdynamik für das alltägliche Leben ist freilich gegenwärtig nur ansatzweise ermessbar.Veränderungwird oft als Bedrohung erlebtWas treibt die Menschheit zurzeit eigentlich als Ganzes? Zweifel los sind gesellschaftliche Individuen und Gruppen dabei, sich kul turübergreifend und auf allen denkbaren Ebenen miteinander zuvernetzen.Das Muster, das in diesem Prozess entsteht, ist ungemein beeindruckend. Denken wir zum Beispiel an den Bereich Informationsund Kommunikationstechnologie, in dem sich in den letzten Jahren eine atemberaubende Entwicklung vollzogen hat, und zwardurch das Internet ebenso wie durch die Mobiltelefonie, an derweltweit inzwischen viele hundert Millionen Nutzer teilhaben.Die Menschen bedienen sich dieser Technologie, als hätte es sieschon immer gegeben. Wenn heute etwa jemand auf dem BahnEINFÜHRUNGInformationsund Kommunika tionstechnologie13

hof oder Flughafen scheinbar mit sich selbst redet, dann ist er keinFall für die Psychiatrie, sondern er telefoniert. Er hat einen Knopfim Ohr, ist vernetzt. Wenn ein Rucksacktourist irgendwo in derWelt ein Café ansteuert, dann handelt es sich im Zweifelsfall umein Internetcafé, von wo aus komplikationslos E-Mails und digitale Urlaubsfotos versandt und empfangen werden können.Unternehmens kultur härtesterErfolgsfaktorDas Thema Vernetzung und Veränderungsdynamik beschäftigt michvor allem deshalb, weil ich glaube, dass wir dringend eine Kulturbrauchen, die mit den Folgen der Vernetzung umgehen kann. Esist eine zentrale Lektion, die man bei der Begleitung von Veränderungsprozessen lernt, dass der härteste Erfolgsfaktor ausgerechnetder weiche Faktor der Unternehmenskultur ist.Zukunftsfähige Organisationen sind in der Lage, auf diewachsende Komplexität und Dynamik einer vernetztenAußenwelt mit einer Kultur zu antworten, in der eine Vernetzung der internen Strukturen jederzeit selbstverständlich möglich ist.Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Fähigkeit des Managements, eine angemessene Balance zwischen Stabilität undInstabilität sowie zwischen dezentraler Autonomie und zentralerVorgabe zu gewährleisten.Von einem einfachen Weg in diese Richtung, geschweige dennvon perfekten Vorbildern, kann natürlich keine Rede sein. Ehervon einem Wagnis, wie es einst die Seefahrer eingingen, die zuneuen Horizonten aufbrachen. In einer Zeit, in der wir bei zunehmend knapper werdenden Ressourcen vor immer stärker aus ufernden Problemen stehen, ist es sehr unwahrscheinlich, dassdie Antworten von gestern noch die Lösungen von morgen sind.Patentrezepte sind wenig hilfreich. Nicht fertige Konzepte machenerfolgreich, sondern die ehrliche Bereitschaft, sich gemeinsam aufdie ungeborgene Reise ins Unbekannte einzulassen.14NEXT PRACTICE – ERFOLGREICHES MANAGEMENT VON INSTABILITÄT

I. Teil:Veränderung verstehenund gestalten –Prinzipien des Managementsvon Instabilität

»Lernen ist wie rudern gegen den Strom.Sobald man aufhört, treibt man zurück.«Benjamin Britten, englischer Komponist1. Die strategische HerausforderungVernetzung verändert UnternehmenWenn eine fremde Intelligenz die Erde in den letzten Jahren ausder Distanz beobachtet hätte, wäre sie vielleicht zu der Einschätzung gelangt, dass die ganze Menschheit seit längerem ein besonderes Projekt verfolgt: ihre globale Vernetzung. Jedenfalls wächstdie räumliche und zeitliche Dichte von Telekommunikation undDatentransfer exponentiell. Zudem nimmt die Reisetätigkeit dramatisch zu, berichten die Medien aus den hintersten Winkelnder Welt und steigen die Kapital- und Warenströme rapide an.Vielleicht würde die fremde Intelligenz sogar eine z ielgerichteteStrategie hinter dem Geschehen vermuten, wie beispielsweisebeim Turmbau zu Babel, bei der Errichtung der ChinesischenMauer oder der ägyptischen Pyramiden. Wie dem auch sei, dieMenschheit konzentriert ihre Willenskraft offenbar auf die neue Kulturleistung der globalen Vernetzung.Globale Vernetzungals Menschheits projektVielleicht käme die fremde Intelligenz aber auch zu der Auffassung, dass es sich bei der zunehmenden Vernetzung eher um eineunbewusste Strukturbildung handelt, wie sie etwa bei Staatenbildenden Insekten vorkommt. Jenseits der Zuschreibung individueller oder kollektiver Intelligenz scheint das Phänomen einerbeschleunigten Netzwerkbildung jedenfalls ein zentrales Charakteristikum der aktuellen Entwicklung zu sein. Unabhängig davon,wie absichtsvoll die Netzwerkbildung tatsächlich betrieben wird,1. DIE STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG17

empfiehlt sich zweifellos, das Geschehen und seine Konsequenzennäher zu betrachten.Sich gleichsam in einem Atemzug aufdrängendeBeispiele für die exponentielle Erhöhung der Vernetzungsdichte sind die Globalisierung derWirtschaft und der Telekommunikation sowie nichtzuletzt die Entwicklung des Internets.Inzwischen lösen sich im Markt die überkommenen Zuständigkeiten sowie die einschlägigen Abgrenzungen zwischen Staatsapparaten und Unternehmen tendenziell auf. KommunikativeErreichbarkeit an jedem Ort der Welt ist nahezu eine Selbstverständlichkeit, der unkontrollierte und preiswerte Austausch selbstgroßer Datenmengen längst Alltagspraxis. Immer mehr Menschenhaben Zugang zu den sich bildenden Netzwerken und auch dieFähigkeit, sie zu benutzen. Die im Telekommunikationssektor gerade entstehende vierte und jüngste Mobilfunkgeneration dürftein naher Zukunft sogar sich selbst knüpfende Datenfunk-Gewebemit sich bringen.Globales GehirnVor nicht allzu langer Zeit war es aufgrund der Entwicklung derMassenmedien reizvoll, sich die Welt als ein »globales Dorf«(McLuhan) vorzustellen. Aus neurophysiologischer Perspektive istes angesichts der weltumspannenden Vernetzung heute vielleichtnahe liegender, stattdessen das Bild eines »globalen Gehirns« zuentwerfen.Die Bildung von Netzwerken mit hoher Kopplungsdichte ist die zentrale Entwicklungsrichtung in Technik,Wirtschaft und Kultur.Nach den Erkenntnissen der modernen Neurophysiologie sinddie Ordnungsbildungen des Gehirns, die man als Grundlage sinnvollen Erlebens und intelligenten Verhaltens vermutet, nicht dasErgebnis der Aktivität einzelner Nervenzellen oder logischer Operationen nach dem Modell des Comput

Das vorliegende Buch ist selbst das Ergebnis eines Veränderungs-prozesses. So habe ich mich mit dem Thema »Veränderung« zunächst aus akademischer Perspektive beschäftigt. Entlang der Grenzziehung zwischen Experimentalpsychologie und Neurophy - siologie interessierte mich vor allem die Frage, wie i

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the instructional use of small groups so that students work together to maximize their own and each other's learning. It may be contrasted with competitive (students work against each other to achieve an academic goal such as a grade of "A" that only one or a few students can attain) and individualistic (students work by themselves to accomplish learning goals unrelated to those of the other .