Analyse Stratégique De L’entreprise Hermès

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Rapport finalAnalyse stratégique del’entreprise HermèsStratégie et ManagementMGTS31102Semaine bloquéeT1 2009-2010Jérôme BarthélémyDUBOIS Delphine B00070715GEHIN Matthieu B00070784JIAN Chi-na B00162142NEHME MariaB00160943c

Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. Eneffet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR,Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, leshéritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussiterepose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès contrôle tout : de sa chaîne deproduction à son réseau de distribution.Les chiffres en témoignent, le succès de la maison Hermès ne se dément pas depuis sacréation en 1837 jusqu’à aujourd’hui. Hermès affiche un chiffre d’affaires de 1,8 milliardsd’euros et un résultat net de 290 millions d’euros en 2008 et sa marge dépasse les 25%. Pourparvenir à ses résultats, la société emploie près de 8 000 personnes à travers le monde, etpossède 286 boutiques exclusives. Par ailleurs, dans le classement 2009 des marques à plusforte valeur, publié par le cabinet Interbrand, la marque Hermès arrive en 70 ème position avecune valeur estimée à 4,6 milliards de dollars. La marque gagne six places par rapport à 2008et sa valeur a progressé de 1%. Hermès se place ainsi comme la sixième marque françaisedans ce classement dominé par les marques américaines, après Louis Vuitton (16 ème), L’Oréal(44ème), Axa (53ème), Chanel (59ème) et Danone (60ème) ; et comme la cinquième marque de luxedu classement après Louis Vuitton, Gucci (41ème), Chanel et Rolex (68ème).Alors comment l’empire Hermès a-t-il construit sa réussite au fil des années dans lesecteur complexe du luxe ? Pour le comprendre, nous allons dans un premier temps analyserle secteur pour en voir les mécanismes et en déduire les facteurs clés de succès dans ce secteurainsi que ceux qui constituent l'identite d'Hermès et son positionnement particulier, Dans unsecond temps, nous verrons l’évolution de la stratégie d’Hermès au fil des années pour finirsur les voies de développement possibles pour HermèsI) Le secteur du luxe et le positionnement d’Hermès sur ce secteur

A) Analyse sectorielle : le luxe, un secteur atypiqueL’analyse sectorielle du luxe est assez complexe car le champ du luxe est très vaste. Leluxe est un secteur qui génère plus de 175 milliards d’euros de chiffre d’affaires au niveaumondial. Le problème est que la filière luxe est très étendue mais également trèshétérogène.En effet,Le cabinet Mac Kinsey a identifié, dans une étude pour le Comité Colberten 1990, 35 secteurs d’activité « susceptibles de comporter des marques de luxe ». Cessecteurs peuvent être regroupés en trois domaines : celui de la personne (habillement, lingerie,accessoires de mode, maroquinerie, chaussures, cosmétiques, parfumerie ), celui de lamaison (arts de la table, ameublement, luminaires, cristallerie, porcelaine et faïence ), etcelui des loisirs (hôtellerie, restauration, vins et spiritueux, automobile ). Du fait de ladiversité des secteurs, les fournisseurs de la filière luxe sont également nombreux et divers.De plus, il y a différents niveaux dans le secteur du luxe. Ainsi, Jean Castarèdeidentifie trois cercles du luxe : celui du luxe accessible défini comme le « luxe des sensationset des plaisirs » (parfums, vins et spiritueux, gastronomie ), celui du luxe intermédiaire quicorrespond aux secteurs traditionnels du luxe (maroquinerie, horlogerie, joaillerie ), et celuidu luxe inaccessible ou « super luxe » (haute couture, haute joaillerie, sur mesure ). Il estévident que l’analyse sectorielle et concurrentielle n’est pas la même pour chaque niveau. Dece fait, l’intensité des forces concurrentielles de Michael Porter est différente selon le niveaudu luxe auquel on se situe.Au niveau du luxe inaccessible, l’intensité et la pression concurrentielles sont limitées,la concurrence est plutôt de forme oligopolistique voire monopolistique. Sur ce segment, lesconcurrents existants sont des marques historiques. La menace des nouveaux entrants est doncfaible puisqu’il faut des années pour construire une marque avec un héritage fort, et lesinvestissements de départ sont lourds. Les fournisseurs sont plutôt des partenaires, et ils sontmême parfois rachetés par les marques. Quant aux distributeurs, les marques préfèrent utiliserdes boutiques en nom propre pour renforcer le côté exclusif des produits de luxe inaccessible.De plus, il n’y a pas vraiment de produits de substitution car les clients de cette forme de luxechoisissent un produit pour la marque et la qualité associée, et ne vont donc pas se tournervers d’autres produits. Les entreprises qui sont positionnées sur ce luxe inaccessible ont doncune place privilégiée, d’autant plus que l’Etat les aide volontiers en cas de problème,considérant qu’elles font partie du patrimoine culturel. On peut citer l’exemple de la maisonChristian Lacroix, qui, lorsqu’elle a annoncé qu’elle était au bord du dépôt de bilan, a tout desuite obtenu le soutien de l’Etat. Le ministre de la Culture Frédéric Mitterrand a déclaré « Ceserait un désastre culturel si la maison disparaissait. »Au niveau du luxe accessible, le secteur est hautement concurrentiel. En effet, denombreuses marques se disputent le marché : il y a d’une part les grandes marques de luxe quiétendent leur gamme de produits vers des segments plus accessibles et plus rentables, etd’autre part les nouvelles marques qui se lancent sur ce segment car les barrières à l’entréesont moins nombreuses et qui vont copier les codes des grandes marques de luxe tout enréduisant les prix. Dans cet environnement très concurrentiel, les fournisseurs et lesdistributeurs ont un pouvoir plus élevé. Enfin, en ce qui concerne les produits de substitution,on peut penser au « masstige » pour les accessoires de mode, c’est-à-dire aux enseignes degrande consommation qui font appel à des grands noms de la mode pour créer des collectionsspéciales, comme par exemple Karl Lagerfeld pour H&M. Et à ce niveau du luxe, l’enjeu

n’est pas le même. De ce fait, l’Etat n’intervient pas au travers d’aides ou de subventions,mais seulement pour réguler la concurrence.A partir de cette analyse sectorielle et concurrentielle, on peut en déduire les facteursclés de succès dans le secteur du luxe, autrement dit les éléments qu’une marque de luxe doitmaîtriser tout en faisant en sorte que ses concurrents les maîtrisent moins pour développer unavantage concurrentiel. D’après Merrill Lynch, les facteurs clés de succès pour les marques deluxe sont :- un héritage et des valeurs- des produits phares (icônes)- une qualité au niveau de la fabrication des produits- une distribution sélective ou exclusive- une présence sur les catégories produits les plus rentables, comme les accessoiresB) L’identité de la maison HermèsLe succès de la marque Hermès s’explique donc en partie par le fait qu’elle a sumaîtriser ces facteurs clés de succès.Les notions d’héritage et de valeurs sont très chères à la maison Hermès. L’un despoints forts de la marque est sans conteste d’avoir su innover au fil du temps tout en restantfidèle aux fondamentaux. La maison Hermès, c’est d’abord l’histoire d’une entreprisefamiliale transmise de génération en génération. C’est une force pour la marque, qui lui apermis de ne pas se diversifier à tout va pour satisfaire les actionnaires qui recherchent larentabilité à court terme. Même si aujourd’hui, Patrick Thomas est le premier dirigeant nonissu de la famille, la famille reste aux commandes à des postes clés. Ensuite, il y a l’héritagede l’activité fondatrice de la sellerie qui, avec son univers du cheval et du cuir, restera le cœurde métier de la maison. Le logo d’Hermès est d’ailleurs un « duc attelé », un équipage à deuxchevaux, dessiné par Alfred de Dreux et déposé en 1945 par Emile Hermès. L’héritaged’Hermès, ce sont également des codes, comme la couleur orange associée à la marque. Cequi est intéressant, c’est de se dire que l’orange s’est imposé un peu par hasard comme uncode de la marque, puisqu’il est né d’un manque de couleurs suite à la pénurie de colorantssous l’Occupation. Il s’agit donc d’une stratégie plus émergente que délibérée. Il estégalement intéressant de noter que la couleur orange du logo d'Hermès s'est véritablementimposée comme un standard. Les décorateurs parlent en effet de "l'orange Hermès" bien plusque l'on peut entendre parler de "rouge Coca"., du "bleu Pepsi" ou de "l'orange Orange"Hermès a également su créer des produits phares ou "blockbusters" : qui ne connaîtpas les sacs Kelly et Birkin ou encore le fameux carré de soie ? Dans le secteur de lamaroquinerie, les sacs Kelly (1953) et Birkin (1984) se vendent sur listes d’attentes et sontpersonnalisables (choix du cuir, de la couleur ). Quant au carré de soie Hermès, il représentel’emblème de la marque depuis sa création en 1937. Il s’en vend un toutes les trente minutesdans le monde et il est parfois transmis de mère en fille. A l’origine, 75 grammes de soie pour

90 centimètres carré, roulotté à la main ; aujourd’hui, il en existe plus de 1500 références ducarré en passant par le carré plissé (1980), le Twilly (2004) qui peut se nouer au poignet ou àson sac, ou le carré 70x70 centimètres en soie vintage (2007, 70 ème anniversaire du carré). Lecarré se décline sous différentes dimensions, avec divers motifs et couleurs, et sous des nomsaussi originaux que « Jeu des omnibus et des dames blanches » pour le tout premier carré ou« Brides de gala » pour le best seller de la maison.La maison Hermès prête une attention toute particulière à la qualité de ses produits,tout est soigné dans le moindre détail. Hermès mise tout sur l’excellence des produits et lesavoir-faire de ses artisans et non sur le marketing, car ce n’est pas une maison de mode maisune maison d’artisanat. La marque a conservé des techniques artisanales dans ses différentsateliers, et de nombreuses opérations sont faites à la main avec un minutieux travail deprécision. Et, afin de maîtriser au mieux la qualité des produits estampillés Hermès, la maisonva même jusqu’à racheter ces fournisseurs un à un. C’est cette extrême qualité des produitsqui a fait le succès d’Hermès. En effet, c’est grâce à son travail d’excellence que ThierryHermès remporte lors de l’exposition universelle de 1867 la médaille première classe ; c’estainsi qu’il va se faire connaître auprès des cours royales. Le peu de communication faiteautour d'Hermès se fait par l'association de la marque à des personnalités qui sont dessymboles dans le tissu culturel de Hermès (leur image est ainsi "congruente" avec celle deHermès)On compte parmi les ambassadeurs de la marque les plus grands noms de ce monde :la princesse Grace Kelly, la première dame Jacqueline Kennedy, l’actrice Audrey Hepburn.Au niveau de ce tissu culturel, Hermès a d'ailleurs le mérite d'avoir su éviter l'inertie et cefameux "paradoxe d'Icare" en s'alliant au fil du temps à des personnalités d'actualité cadrantavec ses valeurs. On donnera l'exemple de Hillary Clinton, Mariah Carey, Elle Mcpherson etcLa distribution d’Hermès est très sélective voire exclusive. La marque est vendue engrande majorité dans les boutiques exclusives en nom propre, ainsi que dans quelques grandsmagasins, certaines boutiques spécialisées et les aéroports. En 2008, la marque possède unparc de 286 boutiques exclusives dont 165 succursales et 121 concessionnaires. La maisonn’hésite pas à investir des millions d’euros chaque année pour obtenir les meilleursemplacements dans toutes les grandes villes du monde. De plus, le personnel des boutiquesHermès est formé pour connaître l’histoire et les valeurs de la maison et pour offrir aux clientsune expérience exclusive.Hermès est également présent sur des catégories de produits plus rentables comme lesaccessoires de mode ou les parfums. Cependant, la marque veille toujours à ce que lesdiversifications ne soient pas faites seulement pour des raisons de rentabilité; il faut qu’ellessoient cohérentes avec l’univers de la marque. C’est pour cette raison que même sur lesaccessoires ou parfums, le prix reste très élevé, par exemple un simple porte-clés dépasse lescent euros.Cependant, la marque Hermès présente aussi quelques faiblesses. Le fait que ce soitune entreprise familiale a des conséquences sur ses capacités d’investissement, qui sont de ce

fait limitées. La répartition géographique des ventes est déséquilibrée : Hermès est peuprésent sur des marchés à fort potentiel comme les Etats-Unis ou la Chine, et au contraire esttrès présent au Japon, ce qui rend la marque dépendante des fluctuations du marché japonais.Quant à l’image de marque, Hermès souffre d’une image un peu trop élitiste, ce qui peut nuireà la conquête de nouveaux clients.II) Hermès au fil de l'Histoire: développements de stratégie et adaptation àl'environnementUne entreprise familiale de cinq générations d’hommes visionnaires, Hermès crée,invente, et innove depuis plus de 170 ans. Ci-dessous est l’historique des modèles qui ontforgé l’identité d’Hermès et qui sont devenus des objets mythiques de la Maison etréinterprétés sans cesse aujourd’hui.Quelques dates clés de l’histoire du développement d’Hermès 970HarnaisSellesSac Haut à courroies, ancêtre du KellyCeinturesBlouson de cuirPrêt-à-porterAgenda, Sac à dépêchesCarrés de soieBracelet Chaîne d’ancre Premier vêtement à motif de carréCravates en soie impriméeEau d’HermèsParfum CalècheParfum masculin ÉquipageA) Du début du 19e siècle jusqu’aux années 1960Thierry Hermès, né en 1801 à Créfeld en Allemagne, ouvre en 1837 à Paris, rue Bassedu-Rempart, près de l'église de la Madeleine, son atelier de bourrelier et de sellier quiconfectionne et vend des harnais et des équipements pour les chevaux. A l’époque, cetteactivité est en pleine expansion et répond à une demande des carrossiers, selliers etharnacheurs de la Haute Société française qui doivent offrir à leur clientèle la meilleurequalité de cuir. Thierry Hermès entre ainsi sur le marché avec une stratégie délibérée "Créer lamarque la plus raffinée de harnais pour carrossiers" Hermès va par la suite se faire connaîtreà plus grande échelle au-delà de la capitale parisienne grâce à l'Exposition Universelle de1867, durant laquelle Hermès obtient la médaille de 1ère classe pour la qualité de son travail desellerie. Thierry Hermès meurt en 1878, mais la maison portant son nom lui survit, car il a sutransmettre sa passion et son savoir à ses successeurs.Les descendants de Thierry Hermès poursuivent le développement de l'entreprise pardiversification en l'orientant vers la voie du luxe;chacun va en effet marquer l’histoire de lamarque en y laissant son empreinte. C’est à l’époque où Charles-Emile Hermès vient juste dereprendre l’affaire de son père, que la maison s’installe au 24 rue du Faubourg Saint Honoré

(1880), une adresse qui deviendra mythique, et où le sac « Haut à courroies » (1892), ancêtredu sac Kelly, est né. Son fils, Emile-Maurice Hermès, va diversifier les activités en innovant :il introduit la fermeture à glissière qu’il va réadapter à la couture et à la maroquinerie, dont ilporte l'exclusivité. Il donne ainsi à la marque le premier avantage pionnier de son histoire Ildéveloppe également la maroquinerie « cousue sellier ». Robert Dumas-Hermès et Jean-RenéGuerrand-Hermès, les gendres d’Emile, vont poursuivre les diversifications, notamment dansla parfumerie, et vont chercher à optimiser la gestion commerciale tout en restant fidèle auxvaleurs de la maison.La stratégie générique – NicheDès le 19e siècle, Hermès établit une stratégie de focalisation ou de niche et cibleune clientèle haut de gamme en forte croissance en optant donc pour la diversificationpar le haut. À la fin du Seconde Empire, la famille Hermès est l’archétype d’une bourgeoisieboutiquière dont les activités sont tournées vers la qualité. En raison de la qualité de sesproduits, Hermès est honoré du titre de fournisseur officiel des cours du tsar, des présidencesdu Mexique et d’Argentine, des maharajas etc.Les stratégies émergentes : diversification en maroquinerie, prêt-à-porter et parfumerieLa stratégie de diversification du portefeuilles d'activités d'Hermès s'explique àpremière vue par la volonté d'exploiter des synergies possibles entre l'activité de sellerie etéquipements pour chevaux et celle des produits de maroquinerie notamment au niveau desmatières premières utilisées proches et de la clientèle partagée .Telle pourrait êtrel'interprétation ex-post des spécialistes de stratégie ou des cabinets de conseil. Néanmoins,l'histoire cachée raconte qu'en réalité c'est la crainte de l'apparition de l'automobile dans lasociété de l'époque qui pousse Emile-Maurice Hermès à envisager la diversification: unevéritable stratégie émergente donc! D'ailleurs, dès 1922, il va étendre l’éventail des produitsde la marque vers des accessoires automobiles et les nécessaires de voyage, tout ens’appuyant sur le savoir-faire autour du cuir. Dans la même année, Émile Hermès se rend àune exposition commerciale importante à Strasbourg. Et le hasard fait qu’il fit le voyage dansle wagon occupé par les acheteurs de maroquinerie des Galeries Lafayette et du Printemps. Enécoutant leurs conversations, il découvre avec stupéfaction l’importance du chiffre d’affairesqu’il est possible de réaliser en maroquinerie. Quand il revient de Strasbourg, il demande à sesouvriers réembauchés après la guerre de faire des sacs cousus sellier, fermés par la fermetureà glissière, une invention canadienne dont Hermès possède l'exclusivité pour la France etbénéficie ainsi encore une fois de l'avantage pionnier. Ainsi est amélioré le sac haut àcourroies, ancêtre du « Kelly ». En 1951, Robert Dumas mettra des son arrivee l'accent surl'image et le buzz autour de personnalités clés. Il renomme alors le sac Dépêches , sac Kelly etle magasin devient le théâtre où se retrouvent les célébrités. En même temps, GabrielleChanel devient la meilleure cliente du département accessoires de couture d’Hermès. Elleenvoie ses jupes chez Hermès pour que les artisans d’Hermès y cousent le système de lafermeture Éclair.Un autre exemple est l’épouse du contremaître polonais, Mr Sarwaski, qui s’aperçoitque certaines peaux utilisées pour la doublure des sacs hauts ont des défauts sur une face, cequi les rend inutilisables pour les sacs. Elle invente donc le blouson de cuir, apprécié duprince de Galles - prince de la mode - qui joue au golf à Biarritz et lance la mode de ce

vêtement. Autour du blouson se développe progressivement le département des vêtements encuir.C’est également à cette époque qu’on assiste à la naissance des codes de la maisonHermès : le carré de soie (1937), les boîtes orange, le logo du « duc attelé » (1945) poussantainsi Hermès petit à petit à forger sa propre sphère d'influence C'est en 1961 que débutevéritablement l'activité Calèche. Auparavant existante mais sans véritable rentabilité, cetteactivite est donc quasiment un nouveau métier pour Hermès qu'elle va s'efforcer d'alimenterpar toujours de nouveaux produits , un rajeunissement de la cible et une forte communicationautour. Cette activité pourrait donc être considérée aujourd'hui comme le secteur "Dilemme"pour Hermès: une croissance en perspective mais pas encore de parts de marché significative(selon la matrice BCG)B) Des années 1970 aux années 1990A la mort de Robert Dumas, son fils Jean-Louis Dumas-Hermès prend la tête del'entreprise en 1978. Il continue la diversification avec les activités montres, porcelaine,orfèvrerie et cristallerie. Mais, malgré une qualité exceptionnelle, les produits Hermèssouffrent d’une image vieillie et affichent un prix trop coûteux par rapport aux autresmarques. Jean-Louis Dumas-Hermès va donc donner une nouvelle jeunesse à la marque. Il vaexploiter l’opportunité du développement international pour relancer Hermès après la créationde la holding Hermès International en 1976.L’intégration verticale: tous les éléments de la chaîne de valeur de contrôlés par HermèsRobert Dumas manifeste la volonté d’intégrer les ressources de l’entreprise et decontrôler chaque étape de fabrication. Depuis les années 1990, Hermès essaie toujours demaitriser tous les éléments de la chaîne de valeur malgré le coût fixe élevé qui en résulte.

Les activités de base« Contrairement à LVMH ou à PPR, qui misent beaucoup sur le marketing, Hermèsne vise que l'excellence des produits. Leur coût de production n'a aucune importance »,analyse Bernard Malek, du cabinet de conseil en stratégie Roland Berger.Grâce à une structure bien intégrée, les produits d’Hermès sont réputés pour leurqualité. Acheter un produit Hermès n’est pas une dépense mais un investissement voire unevaleur refuge en temps de crise.Les produits d’Hermès ne sont vendus que dans leurs boutiques en propre ou dans despoints de vente très sélectifs. Hermès achète les emplacements les plus convoités et investitsans compter : en 2005, la société a mis sur la table 60 millions d'euros pour agrandir sonréseau de magasins et son parc immobilier.Neanmoins, sous le management de Jean Louis la marque montre plus d'intérêt pour lemarketing et le budget publicité est hautement augmenté. Des produits assez originaux sontegalement introduits tels que la jacket en peau de serpent.-Les activités de soutienHermès maîtrise d’ailleurs la technique et développe l'innovation en opérant desinvestissements. Le capital de la société est verrouillé par la famille fondatrice et privilègie lesstratégies de long-terme.Autour de l’âme de la maison, Jean-Louis Dumas, certains membres de la familleoccupent des postes clés : Rena Dumas, architecte d'intérieur, l'épouse de Jean-Louis veille àl'aménagement des maisons Hermès. Elle a conçu celle de Séoul et s'occupe de la rénovationdes boutiques parisiennes ; Pierre-Alexis Dumas, le fils de Jean-Louis pilote la directionartistique : prêt-à-porter, soie et maison. Il a dirigé les filiales de Hongkong et de GrandeBretagne ; la cousine de Pierre-Alexis, Pascale Mussard assure la direction artistique auxcôtés de lui, s'occupant de la maroquinerie, de la joaillerie et des accessoires etc. Les artisansd’Hermès, quant à eux, s'attachent à maintenir le prestige de la maison et ressentent un fortsentiment d’appartenance et une grande fierté au sein de leur atelier.C) Des années 1990 aux années 2000A partir des années 1990 et sur fond d’un marché du luxe qui tend vers ladiversification des produits, l’élargissement de l’éventail des prix et l’évolution dutraditionalisme, Hermès International joue encore une fois à la distinction, dans une logiquede cohérence avec son tissu culturel. En effet, au cours de cette période la stratégie de Hermèssuit trois axes principaux : d’abord une stratégie tournant autour de la production, égalementune stratégie d’internationalisation assez spéciale, enfin un axe lié au marché boursier par sonintroduction en bourse dont la portée stratégique est indéniable et peut être interprétée selondifférents modèles.Une stratégie de productionLes méthodes de production d’Hermès International constituent pour le groupe unecompétence centrale ou « core compétence » lui donnant un véritable avantage concurrentielpar rapport au secteur, tout particulièrement au niveau de l’offre de haute qualité(différenciation par le haut du haut de gamme) et de l’image de marque maintenue et pérenne.

Dans un marché du luxe qui s’élargit et où la concurrence est de plus en plus ardue, Hermèschoisit de capitaliser sur cette compétence en renforçant son aspect V.R.I.O (Valeur, Rareté,Inimitabilité, Organisation). En effet, une des actions qu’entreprend Hermès est la mise envaleur du savoir-faire artisanal et de l’artisan. En effet, c’est en utilisant le levier stratégiquedes ressources humaines (les individus considérés comme ressources), en améliorant lagestion des compétences et de la performance qu’Hermès International protège son avantageconcurrentiel. Hermès investit en effet sur sept nouveaux sites de production entre 1991 et2005. En 1992, une grande partie des ateliers est relocalisée à Pantin dans un immeublemoderne en verre à l’image de l’importance que donne Hermès à ses artisans. Elle passe de200 artisans en 1990 à 1300 en 2005. Mais outre la quantité, c’est sur la qualité etl’inimitabilité de ses compétences humaines que se focalise Hermès en mettant en place descycles de formation à long terme (qui suivent la formation des apprentis artisans) enpartenariat avec des écoles. En somme, 25 à 40 personnes par an sont formées à la productionde produits Hermès et selon des standards de haute qualité particulièrement exigeants. Cetteformation est un véritable investissement en capital humain dont l’objectif est de fidéliser sesartisans et d’ainsi « fermer à double tour » les portes de son savoir faire qui demeure uniquepar rapport aux concurrents notamment de par son point sellier (et donc un avantageconcurrentiel). L’investissement consiste également en la distribution de stock options auxartisans (60 chacun), une plus-value égale à environ un an de salaire pour un artisan. Résultat:le taux de rotation des employés est quasiment nul à Hermès. La méthode de gestion desressources humaines permet ainsi de constituer une main d’œuvre créative et capable demettre en doute les schémas de pensées établis et de développer des innovations à long terme.Toujours dans une logique de « production d’abord », Hermès entreprend une vaguede rachat de ses fournisseurs ou sous traitants dont l’excellence artisanale cadre tout à faitavec l’image de marque du groupe. En effet, le groupe rachète Arnaud & Savy (fournisseurqui imprime sur soie les fameux carrés Hermès), Gordon Choisy (société spécialisée dans letannage de peaux exotiques), John Lobb (producteur de chaussures de luxe), la CristallerieSaint Louis, en somme environ une quinzaine de fournisseurs rachetés par le groupe de luxe.Il s’agit là d’un phénomène de « dévirtusalisaton » par opposition à la virtualisation quicorrespond à l’éclatement de la chaîne de valeurs vers plusieurs organisationscapitalistiquement indépendantes. Hermès procède ainsi à un rapatriement de ses entités deproduction de manière à renforcer son contrôle de l’offre et ainsi la rendre encore plusV.R.I.O. Dans la même logique, la vague de contrôle des fournisseurs, s’accompagne d’unevague de contrôle de la distribution. En effet, Hermès diminue dès les années 1990 le nombrede franchises de 250 à 200 et augmente en parallèle le nombre de magasins propriétésd’Hermès.De façon concomitante, Hermès agit encore une fois sur la singularité de son offre devaleur en renforçant l’atelier des commandes dites « spéciales » ou « Faites nous rêver » (ilcompte aujourd’hui 40 personnes). Cet atelier représente l’aspect « On demand » de laproduction, une sorte de R&D du bas vers le haut, permettant l’individualisation du produit etla création de pièces artistiquement atypiques. Ainsi, plutôt que de démocratiser le luxecomme l’ont fait d’autres groupes, Hermès « rapproche » le luxe en l’adaptant à sa clientèle,une façon de « maîtriser » cette dernière et d’éviter de se laisser dépasser par elle.Les années 1990 sont également le début de l’ouverture des grands groupes du luxe àl’international. Comment réagit Hermès à une telle tendance et quelle est sa stratégied’internationalisation ?

Stratégies d’ouverture à l’internationalOn observe chez Hermès un début d’ouverture aux marchés émergents pendant lesannées 90 bien que la véritable expansion se soit faite par la suite au cours des années 2000.En effet dès 1997, Hermès organise une exposition sur le cheval à la Cité Interdite en Chine.La volonté des dirigeants de l’époque est d’utiliser les symboles phares d’Hermès tels que lecheval et le carré de soie en capitalisant sur les affinités de ces symboles avec la culturechinoise et la vision des clients potentiels chinois, notamment les amateurs de jeux et decourse. En effet, la figure emblématique du cheval est un bon lien entre ces potentielsconsommateurs de produits de luxe d’une part et le carré de soie ne peut être que le meilleurambassadeur en Chine puisque la soie utilisée par Hermès provient en partie d’agriculteurschinois. On veut ainsi créer une image de « Maison de cœur » plutôt que d’argent. Cettestratégie d’implantation en Chine est représentative de la vision de l’internationalisationcultivée par Hermès. En effet, il ne s’agit pas de s’adapter à la culture locale mais depromouvoir, à partir de ce que propose Hermès, des produits en maintenant une politique del’offre et non de la demande. Il s’agit ainsi d’une réponse au problème lié àl’internationalisation que constitue le dilemme gobal-local qui désigne la difficultéd’arbitrage entre la standardisation internationale des offres et leur adaptation aux spécificitéslocales.L’introduction en Bourse en juin 1993L’un des axes phares de la stratégie d’Hermès durant les années 1990 est la décisiond’introduction en bourse en 1993. Face à une telle décision, il est intéressant d’analyser lesfaits selon différents modèles ou axes de lecture.En effet, d’abord dans un modèle d’analyse rationnel, cette décision constitue uneouverture aux capitaux du groupe international de luxe, qui pourrait sembler contradictoire àcertaines actions entreprises par le groupe pour augmenter le contrôle de la famille sur lacompagnie (diminution des franchises etc). Néanmoins une grille d’analyse selon un modèleorganisationnel met en évidence l’existence de tensions, entre les membres de la familleactionnaires du groupe, préalables à l’introduction en bourse.L’ouverture aux marchés boursiers constitue ainsi un moyen d’apaiser ces tensionsentre les membres en permettant à certains d’entre eux de liquider leurs parts sans avoir à se« bagarrer » sur leur évaluation. Un autre événement intéressant à mettre en relation con

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