BOITE A OUTILS DU MANAGER Pour Mieux Travailler . - Le CNFPT
BOITE A OUTILS DU MANAGERPour mieux travailler ensemble1
SOMMAIRE1 Organiser et animer le travail d’une équipe Structurer le travail Déterminer des objectifs et des priorités Améliorer le fonctionnement d’une équipe Intégrer un nouvel agent Créer un sentiment d’appartenance à l’équipe Gérer les situations de crise Assurer le suivi des prestations et des activités2 Stimuler les idées produire des idées Traiter des idées Lever des freins3 Mettre en place une démarche d'amélioration continue Impulser une démarche d’amélioration continue déterminer le niveau de qualité souhaité Confronter le service aux résultats de son action Améliorer la mise en œuvre des prestations4 Aider à la décision Hiérarchiser les priorités Choisir les bonnes solutions5 Communiquer Mettre en commun et écouter S’exprimer auprès des autres Prendre la parole Maîtriser les phases d’une réunion Maîtriser le rôle de l'animateur Maîtriser la diffusion du message Informer6 Planifier un projet Concevoir un projet Préparer le déploiement2
7 Élaborer une stratégie prospective Analyser l'environnement Anticiper les risques8 Collecter de l'information sur Internet rechercher des informations veiller des thématiques3
Quels outils pour quels besoins ?Ces outils sont classés ici par thématique, pour un usage plus aisé, car ils sont, a priori,destinés à chacun de ces thèmes. Pourtant, ils peuvent être utilisés dans d’autres contextes,voire éventuellement modifiés par vous-mêmes pour les adapter à vos besoins.Niveaux de difficulté :*Facile à mettre en œuvre**mise en œuvre plus technique*** utilisation nécessitant un savoir-faire particulier ou un accompagnement méthodologiqueBesoinsMéthodesLe référentiel de tâchesLe tableau de répartition destâchesLe RACILa fiche de posteLe cahier de répartition destâchesLes binômes de travailL’espace de travail de l’équipe1Organiseret La matrice d’Eisenhoweranimer le travail Arbre d’objectifLa formalisation des bonnesd’une équipepratiquesLe cahier à problèmeLe cahier de bordLe cahier de réflexionL’entretien de recadrageLa fiche de recrutementLe passage de témoinLe rapport d’étonnementLe plan d’intégrationLe tutoratN de fiche1Niveau dePour quoi 41516**********Structurer le travailDéterminer des objectifset Intégrer un nouvel agent4
2StimuleridéesLes réunions d’équipeLe séminaire d’équipeLa réunion de criseLa gestion de nance à l’équipeGérer les situations decriseLes grilles de suivi d’activité21*Tableaux de bord et d’activitésLe brainstormingLes 5 « POURQUOI »Le CIRCEPTLa matrice de découverteMétaplanlesLacarteconceptuelle(Mind Mapping)L'analyse sémantiqueLatechniquedugroupenominalLe système de managementpar la qualité222324252627*********Assurer *35*418**44*363722******Le référentiel qualitéL’enquête de satisfaction3Mettre en place Diagramme d’ISHIKAWAunedémarche Diagramme de circulation ded'améliorationdocumentscontinueDiagramme de Pareto (20/80)Le cahier à problèmeLediagrammed'affinités(méthode KJ)Résolution de problèmeRaisonnement ODSATableaux de bord et d’activitéssuivietdesdesProduire des idéesTraiter des idéesLever des freinsImpulser une démarched’amélioration continueDéterminer le niveau dequalité souhaitéConfronter le service auxrésultats de son actionAméliorer la mise enœuvre des prestations5
*39***40414243******44*La méthode Philips 6.645La matrice de compatibilité46(tableau à double entrée)la Les tableaux multicritères47*laCercles de QualitéDiagramme de description deprocessusDiagramme de PERTDiagramme de Pareto (20/80)La matrice d'EisenhowerL’arbre d'objectifsLediagramme(méthode KJ)d'affinitésLe vote pondéréMoyens concrets pour mieuxcommuniquerLa méthode DESCS’exprimer avec assertivitéLa grille OSBDDire non avec assertivitéCapter l’attention de votreauditoirePréparer une réunionOuvrir une réunionClore une réunionMaîtriser le déroulement d’uneréunionLes rôles et attitudes del'animateurLes outils de l'animateurGérer les principaux problèmesHiérarchiser les priorités**Choisirsolutionslesbonnes48*49*Mettre rès54**Prendre la parole555657***58**59**6061****etdesMaîtriser les phases d’uneréunionMaîtriser lel'animateurrôle6de
La parole est d'orLa technique du voisinageLestableauxmuraux :le management visuelLa feuille d’information et decommunication vers l’extérieurLa méthode QQOQCCPLe RACI6La méthode MOSIPiloter un projetLe diagramme de GANTTLecahierdeschargesfonctionnelLa grille MOFF7La grille PESTELÉlaboreruneLe benchmarkingstratégieL'analyse structurelleprospectiveLes arbres de compétences6263**64*DELPHI7ÉlaboreruneLa grille des enjeuxstratégieprospectiveLa technique du risqueMaîtriser la diffusion cheCollecterde80l'information sur Les moteurs de rechercheInternetPenser sa stratégie de veille81***Concevoir le projetAnalyser l'environnementAnticiper les risquesRechercherinformationsdesVeiller des thématiques7
ORGANISER ET ANIMER LE TRAVAIL D’UNE EQUIPEQue l'on prenne en main une équipe, ou que l'on en constitue une, "Qui fait quoi?", est lapremière question à laquelle il faut répondre pour atténuer les tensions qui naissentinévitablement dans une équipe qui naît ou voit arriver de nouveaux agents. L'équipe attendde son responsable qu'il mette en place une organisation efficace qui permette d'atteindredes résultats valorisants.Le manager public territorial doit structurer le travail pour construire la confiance.8
FICHE 1*LE REFERENTIEL DE TACHEDéfinition :Il s'agit d'établir pour chaque poste de travail, la liste des tâches qui doivent être exécutéesen situation normale d'activité.Objectif :Faciliter l'explication du travail à faireBâtir un plan de formationIntégrer un nouvel équiper, et mesurer les progrès réalisés à chaque évaluation réaliséeMéthodologie – Démarche :L'outil peut être construit par :le responsable de l'équipe quand il s'agit d'intégrer un nouvel agentl'agent lui-même comme aide à la compréhension de l'articulation des séquences de tâches :de cette façon il se représente mieux le travail qu'il a à exécuter. Réfléchissant à la façon deréaliser l'action, l'agent en déduira une meilleure chronologie d'exécution, et repérera lesdifficultés inhérentes au poste.Un groupe d'agent quand il s'agit de se repérer collectivement dans un ensemble de tâche àréaliser, ou de se préparer à une évolution ou un changement de posteL'outil peut aussi mettre en évidence un besoin de formation pour atteindre le niveau demaîtrise de la tâche souhaitée, ou un besoin d'équipement, d'outillage ou de moyenscomplémentaires.Comment fonctionne cet outil ?Lors de rencontres entre le manager public territorial et l'agent, le référentiel de tâches estbalayé, puis corrigé et complété, en cas d'apparition, de disparition ou de modification detâche. Cet outil associe chaque tâche à trois colonnes d'évaluation du niveau de maîtrisede la tâche : expert/sait faire seul/ne sait pas faire. Ce qui permet de donner un retour sur lacapacité à réaliser la tâche et à tenir le poste.9
TâcheexpertSait faire seulNe sait pas faireQuelles sont les ressources nécessaires ?Une simple feuille de papier formalisera la liste. Il est important que la liste soit validée par leresponsable pour correspondre au standard attendu.Quel élément de management est renforcé ?Ce tableau permet de repérer et de mettre en évidence qui fait et qui sait quoi. Il facilite larépartition du travail et l'organisation de formation. Il est également utile pour organiser letutorat et l'intégration d'un nouveau.Liens avec les compétences du manager public territorialRépartir et planifier les activités en fonction des contraintes du servicePiloter, suivre et contrôler les activités des agents10
FICHE 2*LE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHESDéfinition :Il s'agit d'établir pour une équipe l'ensemble des tâches à maîtriser chaque poste de travail,la liste des tâches qui doivent être exécutées en situation normale d'activité.Objectif :organiser la polyvalence au sein de l'équipe,organiser des doublons ou des remplacements,faciliter l'organisation des absencesMéthodologie – Démarche :Le tableau de répartition des tâches peut être utilisé de plusieurs façons :Chrono structure de l'équipe : combien de temps les membres additionnés de l'équipeconsacre à chaque tâche ? L'énergie disponible est-elle orientée vers le cœur de mission del'équipe ?Tableau de polyvalence :quel est le niveau de maîtrise des tâches et où sont les faiblesses àcombler ?Chrono structure sur une ue16 h8h9h33 hAdministratif16 H32 hProduction9hTotal41 h48 h34 h40 h43 h43 h11
Tableau de atique3216Administratif235Production1214Total6453 expert, 2 sait faire, 1 peut dépannerQuelles sont les ressources nécessaires ?Un tableau à double entrée d'un côté les agents, de l'autre toutes les tâches exécutées parl'équipe. Le croisement des deux données peut s'exprimer soit par le temps consacré parl'agent, soit en fonction d'un niveau de maîtrise.Quel élément de management est renforcé ?La capacité d'organisation, la reconnaissance des compétences de chacun au sein del'équipe. L'outil donne des indications pour alimenter la réflexion, la formation, l'organisationdes congés, le développement de la polyvalence.Liens avec les compétences du manager public territorial :Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du servicePiloter, suivre et contrôler les activités des agents12
FICHE 3*LA FICHE DE POSTEDéfinitionIl s'agit de donner du sens au travail des agents composant l'équipe, et de préciser leurmarge d'autonomie personnelle et leur marge de manœuvre au sein d'un collectif au servicede la collectivité.Objectifformaliser ce pour quoi un agent est attendusitue également la mission globale de l'équipe au service de la collectivitéspécifier les objectifs qualitatifs quantitatifs et organisationnels de l'équipe.Méthodologie – DémarcheLa rédaction de la fiche de poste est de la responsabilité du manager public territorial.La fiche de poste spécifie les enjeux, les moyens, les rôles. Chacun est informé desresponsabilités des autres et des responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles.Nom de l’agentIntitulé de son poste et principale responsabilitéEnjeux de l'équipe pour la collectivitéMoyensRôlesRôles des autresQuelles sont les ressources nécessaires ?Conduire un entretien de présentation et d'explicitation. Un engagement formel entre celuiqui encadre et celui qui occupe le poste peut s'avérer pertinent pour une acceptation clairedes critères d'évaluation de la réussite du poste.Quel élément de management est renforcé ?La fiche de poste est un outil efficace de mobilisation des agents et un entraînement à ladélégation. Il oblige à penser la relation de travail en prenant en compte le contexte, lesagents en présence, les procédures à respecter.Liens avec les compétences du manager public territorialMettre en œuvre les délégations de responsabilité13
FICHE 4*LE CAHIER DE REPARTITION DES TACHESDéfinitionIl s'agit d'un cahier qui formalise l'ensemble des objectifs et de l'activité et qui permet desuivre l'évolution des pratiques professionnellesObjectifsfavoriser un suivi d'activitéanalyser les bonnes pratiquesinitier une relation de coachingMéthodologie – DémarcheComportements attendus del'agentL’agent fait un compte rendudétaillé de son activité enDescription du travail réaliséquantité et qualitéIl spécifie le temps passéObjectif pour la période L'agents'engagesurunsuivanteensemble de tâcheL'agent expose les difficultésrencontrées et les succèsProblème à résoudreobservésIl fait des propositions d'actionsTrois parties du cahierComportements attendusmanager public territorialAffinelapertinenceobjectifs fixésdudesFixe les priorités du travail àvenir pour la période suivanteGarde trace des problèmesrencontrésQuelles sont les ressources nécessaires ?Planifier à l'avance les points de rencontre et la périodicité, en fonction du niveaud'autonomie et de compétence de l’agent ainsi que de la complexité de la tâche à réaliser.Quel élément de management est renforcé ?L'habitude de compte rendu structuré et systématique présente plusieurs avantages :- oblige à la tenue de points systématiques et réguliers14
-assure une traçabilité des difficultés rencontréespermet de mesurer objectivement la charge de travail, la pertinence des objectifsfixés et les réalisationsLiens avec les compétences du manager public territorialAccompagner les changements induits par une nouvelle organisation15
FICHE 5LES BINOMES DE TRAVAILDéfinitionIl s'agit de repérer et d'organiser les liens d'efficacité fonctionnels entre deux postes, ou deuxagent et d'opérer un rapprochement physique"ObjectifsCréer une dynamique entre deux fonctionsRenforcer la communication et le partage étroit des informationsAider à la création d'un ensemble plus vasteAssocier deux agents dans une responsabilité communeDévelopper une motivation et un apprentissage à deuxMéthodologie – DémarcheLa grille d'analyse proposée, permet de définir quand favoriser la création d'un binôme :y a-t-il des complémentarités de rôle, de fonctions, de compétences?Le travail s'organise-t-il dans une suite chronologique?Le volume d'échange d'information quotidien, ou de matière est-il important?Y a-t-il une dépendance fonctionnelle entre les postes?La nature de la tâche est-elle complexe?Les aléas et événements inhérents à la situation de travail nécessitent ils une réaction rapideet coordonnée?Le rapprochement entre deux postes va-t-il permettre à l’agent de gagner du temps dansl'exécution de la tâche?Le binôme permettra-t-il un apprentissage mutuel accéléré?Si la réponse est oui à un maximum de ces questions la constitution d'un binôme s'avèreune option intéressante pour rendre plus efficace le travail.Quelles sont les ressources nécessaires ?Un lieu, un temps, des indicateurs des outils de travail communs pour les deux agents.Une adhésion mutuelle à la personnalité et à la manière d'être de l'autre.La constitution d'un binôme efficace nécessite pour le manager public territorial une analysefine des caractères des agents et de la situation, afin d'éviter des incompatibilités d'humeurou des dysfonctionnements.16
Quel élément de management est renforcé ?La capacité d'analyse d'un ensemble humain en lien avec la tâche est favorisée. C'est pourle manager public territorial un début de réflexion sur ce qu'est la compétence collective.L'étape suivante sera en effet pour lui de réfléchir, à l'organisation des binômes entre eux.Ou de réfléchir sur des ensembles articulés plus complexes, trinômes puis équipe élargie.Liens avec les compétences du manager public territorialVeiller à la qualité et à la réactivité des servicesRépartir et planifier les activités en fonction des contraintes du servicePiloter, suivre et contrôler les activités des agentsMettre en œuvre des délégations de responsabilité"Binôme : Expression algébrique composée de deux termes réunis par le signe ou lesigne - "Définition du Petit Robert17
FICHE 6**L’ESPACE DE TRAVAIL DE L’EQUIPEDéfinitionIl s'agit d'une organisation des lieux de travail qui réponde à la nature de la tâche et quifavorise intégration et échanges entre agents au sein d'une équipe.ObjectifsOrganiser les relations entre les agents par la géographie de l'espace de travailDistribuer efficacement les moyens collectifs pour limiter les déplacementsIntégrer les apports de l'ergonomie pour optimiser le travail d'une équipeDéfinir s'il vaut mieux s'organiser en plateaux ouverts ou par bureau individuel.Méthodologie – DémarcheIl convient de partir d'un plan d'implantation et de répondre à un questionnementsystématique afin de définir un plan représentant l'espace de travail de l'équipe.Etapes à suivreRéaliserund'implantationQuestions à se poser par étapeplan Repérer les alimentations électriques,Identifier les chauffages, les zones de bruit, les odeursMesurer les surfacesDéfinir les fonctions que Nature du travail à accomplir par chacundoit remplir l'espace de Nombre d’agents qui doivent travailler ensembletravailEspace personnel/espace collectifRepérer les différentesZone de déplacement/zone d'accueil/zone de stockage/zone dezonescomposantsécuritél'espacePortes et ouverture vers d'autres espaces, ou d'autres équipesType d'ouverture pour l'éclairage (fenêtre)18
Liste des outils collectifs : fax, copieur, imprimante, serveurinformatique.Repérer les moyens deSystème d'information dédié à l'équipe : tableaux muraux,travail partagébannettes, départ courrierSystème de rangement : armoire, dossiersAutres objets à intégrerIdentifier les spécificités Qui fume? Qui ne fume pas?individuellesQui a des problèmes de vues ou de santé particulière ?Quelles sont les compatibilités/incompatibilités d'humeur?Quelles sont les ressources nécessaires?Les moyens de rangement appropriés : armoire, tables, chaisesUn plan d'implantationQuel élément de management est renforcé?Prise en compte de l'ergonomie dans la construction des lieux de vie de l'équipe. La gestiondes "territoires" est une façon de réguler les personnalités fortes.Liens avec les compétences du manager public territorialAnticiper et réguler les conflitsOrganiser la diffusion de l’information au sein des services19
FICHE 7*LA FORMALISATION DES BONNES PRATIQUESDéfinitionIl s'agit de capitaliser de l'expérience et du savoir-faire sur le déroulement d'un processussoit au sein de la collectivité territoriale, soit à l'extérieurObjectif favoriser la construction de réseaux lors des échanges et des recueils de savoir-faireentre agents transmettre une multiplicité de savoir-faire obliger à la prise de recul, à l'analyse et à la synthèse formaliser un savoir verbal, une pratique ou une expérienceMéthodologie – DémarcheLe recueil de bonnes pratiques est un outil puissant de formation en situation qui fonctionnepar :- entretien individuel avec des agents professionnels confirmés- observation directe- visite d'autres collectivités territorialesUn guide de recueil de bonnes pratiques peut se présenter de la façon suivanteprésentation du contexte et des enjeux des différents acteurs concernésétude du processus analyséschéma de déroulement chronologique du processus et distinction en étapesorganisation de l'expérience collectée en fiches pratiques20
Exemple de présentation de fiches pratiques :Recueil d'expériences"citation des professionnels"////Mise en garde spécifiqueNom de l'étapeObjectif de l'étapeBonnes pratiquesVerbe à l'infinitif suivi d'une action////Synthèse idée clef à retenir pour l'étapeQuelles sont les ressources nécessaires?Du temps pour mener des enquêtes, un environnement suffisamment riche enprofessionnels de bons niveaux et ouverts au dialogueQuel élément de management est renforcé ?Cette approche permet aux agents de réfléchir sur leur processus de travail et de s'ouvrir àd'autres pratiques.Liens avec les compétences du manager public territorialFavoriser la participation et l’expression des agentsAccompagner les changements induits par une nouvelle organisation21
FICHE 8*LE CAHIER A PROBLEMEDéfinitionIl s'agit d'un cahier à vocation collective qui circule au sein de l'équipe et qui vise à recueillirpar écrit tous les problèmes repérés par les agents dans la mise en place d'un nouveausystème (un nouveau système informatique par exemple)ObjectifsFavoriser un recueil précis et exhaustif des problèmes auprès des agentsSuivre la chronologie des traitementsRecueillir des pré-analyses du problème formaliséesEnclencher une dynamique de résolution de problèmeMéthodologie – DémarcheLe cahier à problème peut être utilisé pour rassembler su
Le cahier de répartition des tâches 4 * Les binômes de travail 5 * L’espace de travail de l’équipe 6 ** La matrice d’Eisenhower 42 * Déterminer des objectifs Arbre d’objectif 43 * et priorités La formalisation des bonnes pratiques 7 * Améliorer le fonctionnement d’une équipe Le cahier à problème 8 *
DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE La Boîte à outils MEGA Boîtes à Outils Agilité – 100 outils Coordonnée par N. Van Laethem Manager leader – 100 outils Coordonnée par P. Bélorgey, N. Van Laethem Digital en entreprise – 100 outils Coordonnée par C. Lejealle MÉTIERS Acheteur, 3e éd. S. Canonne, Ph. Petit Assistante, 2e éd.
Le matériel de manipulation placé dans la boîte à outils de l’élève peut appuyer sa réflexion et ses apprentissages en mathématique. La liste de matériel de manipulation, ci-dessous, présentée en ordre alphabétique, présente des exemples de matériel qui peut être ajouté à la boîte à outils de l’élève.
II offre des outils destinés à la mise en œuvre des programmes. La section Aperçu ci-dessous présente ces outils en détail. La boîte à outils contient également des références à des modèles éditables et à des outils de PEAS élaborés par d’autres acteurs. Pour accéder à cette ressource, voir la rubrique
Remerciements : Emily Rogers a dirigé l’élaboration de cette Boîte à outils. Elle a été coordinatrice de la Redevabilité pour CRS en Haïti de décembre 2010 à juin 2012. La Boîte à outils n’aurait pas été possible sans la contribution précieuse de Guy Sharrock, Carla Fajardo, Lisa Beyl, Amber West et l’équipe de protection
bénéficiaires d'utiliser cette boîte à outils lors de la préparation d'une demande et/ou de la mise en œuvre d'un projet. Cela dit, l'utilisation de cette boîte à outils n'est pas obligatoire et il n'est pas nécessaire du transmettre au Secrétariat du CEPF ou à l'équipe de mise en œuvre régionale les fiches qu'elle contient.
syllabes à l'oral g) Une « boîte à outils » contenant des exercices pour apprendre l'alphabet h) Une « boîte à outils » contenant des exercices pour associer sons et lettres, avec un fiche de travail i) Une « boîte à outils » contenant des exercices pour repérer augmenter la fluidité de la lecture j) Une fiche pour un exercice montrant comment travailler la lecture .
Ce livret pédagogique se présente telle une boite à outils. Des outils qu’en tant que formateur, animateur, professionnel de l’insertion ou éducateur vous pou-vez utiliser « à la carte », en fonction du profil des participants. Nous vous proposons ici une méthodologie et une « chronologie » des anima-
Les outils juridiques doivent s'adapter à ce nouveau contexte. D'ailleurs, la réglementation et l'ingénierie juridique ont fait évoluer sensiblement la boite à outils à disposition des collectivités locales et de leurs cocontractants privés (entreprises et experts).
