RENFORCER LES ORGANISATIONS
RENFORCER LESORGANISATIONSUn guide du processus de coaching
Publications de cette sérieManuels et directives du CDAIS Conduire l’évaluation des besoins en capacités fonctionnelles – Un guide pour les formateurs (Deuxième édition) Partenariats de niche d’innovation – Un guide du processus de coaching Renforcer les organisations – Un guide du processus de coaching Organiser un marché aux innovations – Un guide pratique Organiser un dialogue sur les politiques – Un guide pratique Suivi, évaluation et apprentissage – Concepts, principes et outilsRécits et conversations du CDAISBuilding Competence and Confidence in Agricultural Innovation – Stories of Change Catalysing Innovation in Agriculture – Conversations of Change Ces manuels sont destinés à servir de documents de travail. Le projet a soutenu le développement du Cadrecommun du Renforcement des capacités pour les systèmes d’innovation agricole de la Plate-forme d’agriculturetropicale, et a été testé dans huit pays pilotes. L’une des conclusions principales fut que ce cadre demande uneadaptation à la situation de chaque pays. C’est pourquoi, ces manuels n’ont de valeur que seulement commeguides généraux.https://cdais.netwww.tapipedia.org
RENFORCER LESORGANISATIONSUn guide du processus de coachingPublié par Agrinaturaet Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agricultureParis, 2020
Citer comme suite:Agrinatura et FAO. 2020. Renforcer les organisations – Un guide du processus de coaching.Agrinatura, Paris, et FAO, Rome. 48 pp.Le projet CDAIS (Renforcement des capacités pour les Systèmes d’innovation agricole) est financié parl’Union Europpéenne. Ce document a été produit avec le support financier de l’Union Europpéenne. Les opinionsexprimées dans ce document ne reflètent pas celles de l’Union Europpéenne.Les appellations employées dans ce produit d’information et la présentation des données qui y figurent n’impliquentde la part de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) ou Agrinatura aucune prisede position quant au statut juridique ou au stade de développement des pays, territoires, villes ou zones ou de leursautorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. Le fait qu’une société ou qu’un produit manufacturé, brevetéou non, soit mentionné ne signifie pas que la FAO ou l’Agrinatura approuvent ou recommandent ladite société ou leditproduit de préférence à d’autres sociétés ou produits analogues qui ne sont pas cités.Les opinions exprimées dans ce produit d’information sont celles du/des auteur(s) et ne reflètent pas nécessairement lesvues ou les politiques de la FAO ou de l’Agrinatura.ISBN 978-2-35709-011-8 [Agrinatura]ISBN 978-92-5-132186-7 [FAO] Agrinatura et FAO, 2020Certains droits réservés. Cette œuvre est mise à la disposition du public selon les termes de la Licence CreativeCommons Attribution-Pas d’Utilisation Commerciale-Partage dans les Mêmes Conditions 3.0 OrganisationsIntergouvernementales (CC BY NC SA 3.0 IGO; igo/legalcode.fr).Selon les termes de cette licence, cette œuvre peut être copiée, diffusée et adaptée à des fins non commerciales, sousréserve que la source soit mentionnée. Lorsque l’œuvre est utilisée, rien ne doit laisser entendre que la FAO cautionnetels ou tels organisation, produit ou service. L’utilisation du logo de la FAO n’est pas autorisée. Si l’œuvre est adaptée, leproduit de cette adaptation doit être diffusé sous la même licence Creative Commons ou sous une licence équivalente.Si l’œuvre est traduite, la traduction doit obligatoirement être accompagnée de la mention de la source ainsi que de laclause de non-responsabilité suivante: «La traduction n’a pas été réalisée par l’Organisation des Nations Unies pourl’alimentation et l’agriculture (FAO). La FAO n’est pas responsable du contenu ni de l’exactitude de la traduction. L’éditionoriginale [langue] est celle qui fait foi.»Tout litige relatif à la présente licence ne pouvant être résolu à l’amiable sera réglé par voie de médiation et d’arbitragetel que décrit à l’Article 8 de la licence, sauf indication contraire contenue dans le présent document. Les règles demédiation applicables seront celles de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (http://www.wipo.int/amc/fr/mediation/rules) et tout arbitrage sera mené conformément au Règlement d’arbitrage de la Commission des NationsUnies pour le droit commercial international (CNUDCI).Matériel attribué à des tiers. Il incombe aux utilisateurs souhaitant réutiliser des informations ou autres élémentscontenus dans cette œuvre qui y sont attribués à un tiers, tels que des tableaux, des figures ou des images, dedéterminer si une autorisation est requise pour leur réutilisation et d’obtenir le cas échéant la permission de l’ayant-droit.Toute action qui serait engagée à la suite d’une utilisation non autorisée d’un élément de l’œuvre sur lequel une tiercepartie détient des droits ne pourrait l’être qu’à l’encontre de l’utilisateur.Ventes, droits et licences. Les produits d’information de la FAO sont disponibles sur le site web de la FAO (www.fao.org/publications) et peuvent être obtenus sur demande adressée par courriel à: publications-sales@fao.org.Les demandes visant un usage commercial doivent être soumises à: www.fao.org/contact-us/licence-request. Lesquestions relatives aux droits et aux licences doivent être adressées à: copyright@fao.org.AgrinaturaFAOThe European Alliance on AgriculturalKnowledge for DevelopmentEuropean Economic Interest Grouping42 rue Scheffer75116 Paris, u.euOrganisation des Nations Uniespour l’alimentation et l’agricultureVia delle Terme di Caracalla00153 Rome, Italietropagplatform@fao.orgwww.fao.org2 CDAIS Renforcer les organisations
TABLE DES MATIÈRESIntroduction 4Partie 1 Les services de soutien à l’innovation Impliquer les organisations Qu’est une organisation qui fournit des services de soutien à l’innovation? Quels sont les services de soutien à l’innovation pour les partenariats de niche d’innovation? Quelles sont les capacités des organisations pour les SSI? Qu’est-ce qu’un processus de coaching d’organisation? 5710101212Partie 2 Guide étape par étape du processus coaching d’organisation Les quatre stades du processus de coaching d’organisation Stade 1 Préparer le processus de coaching d’organisation Stade 2 Analyse de l’organisation Stade 3 Planification d’actions communes Stade 4 Action, réflexion et affinement 131415202938Références 41Annexe 1. Processus de coaching des organisations 42Annexe 2. Demande de participation au processus de coaching des organisations 44Remerciements 46CDAIS Renforcer les organisations 3
INTRODUCTIONCe guide a été développé pour soutenir lesfacilitateurs responsables du renforcement descapacités des organisations qui fournissent desservices de soutien à l’innovation (SSI) dans lesecteur de l’alimentation et l’agriculture. Il a été produit dansle cadre du projet de Renforcement des capacités pourles systèmes d’innovation agricole (RC des SIA, CDAISen anglais), qui cherche à développer des méthodes etdes approches pour augmenter les capacités à soutenirl’innovation par des acteurs dans le système d’innovationagricole (SIA). Ce guide peut aussi servir d’autres projetsayant des objectifs et un contexte similaires.Les acteurs dans le SIA incluent les organisations (publiquesou privées) qui fournissent des services de soutien àl’innovation (SSI) (voir Encadré 1 pour la définition des SSI).D’après une analyse des partenariats de niche d’innovationdu RC des SIA, les SSI nécessaires peuvent être très divers:soutien pour des partenariats d’innovation émergents, pourorganiser des partenariats, pour développer des idéesinnovantes ou étendre une innovation.Ces SSI sont fournis, entièrement ou partiellement, pardifférents types d’organisations. Le RC des SIA a identifiédeux ou trois organisations pour conjointement analyser etrenforcer leurs capacités à fournir des SSI, dans ce cas, auxpartenariats de niche d’innovation du RC des SIA. Les SSIpeuvent inclure le soutien ou la facilitation pour influencer oupromouvoir des processus d’innovation au niveau national(comme le partage d’information, la coordination ou l’accueilde dialogues sur les politiques).Le renforcement des capacités des organisations estimportant pour le RC des SIA pour deux raisons majeures:(i) pour évaluer sa méthodologie participative en analysantles capacités des organisations à fournir des SSI; et (ii) pourconjointement développer les actions nécessaires (d’aprèsune analyse participative des organisations) pour renforcer lalivraison de SSI demandés.4 CDAIS Renforcer les organisationsCes actions pourraient exiger des changements internes àl’organisation – tels la gestion de ses ressources humaines,des connaissances et ses rapports avec le monde extérieur(clients, partenaires, fournisseurs, etc.). Elles pourraientremettre en cause le style de direction de l’organisation ouses choix stratégiques. Le processus pourrait soulever desquestions sensibles; c’est pourquoi, il faut une planificationappropriée et la consultation directe avec l’équipe dedirection, particulièrement dans la définition des objectifs,des limitations et des résultats possibles.La partie 1 de ce guide se concentre sur les concepts etles principes sous-tendant le renforcement des capacitésdes organisations dans le RC des SIA. Particulièrement, leconcept des SSI joue un rôle central.La partie 2 de ce guide décrit les étapes détaillées duprocessus – les préparatifs, les objectifs, qui impliquer(facilitation, engagement, à consulter), les outils à utiliser, lesressources exigées (temps, personnes, finances, matérielsde référence des connaissances), les difficultés possibleset comment les résoudre. Elle suggère des actions ou desrecommandations basées sur une analyse de la situationactuelle de l’organisation et de son environnement. Selon lasituation existante de l’organisation, l’analyse est adaptéepour se concentrer sur certains aspects de l’organisation– par exemple, les SSI et les clients potentiels sont-ils bienidentifiés et définis? L’organisation est-elle déjà engagéedans une vision stratégique de ses services? Le style degestion de l’équipe de direction est-il propice aux approchesparticipatives?
PARTIE 1Les servicesde soutienà l’innovationCDAIS Organisational Strengthening 5
PARTIE 1 – LES SERVICES DE SOUTIEN À L’INNOVATIONL’un des objectifs clefs est de renforcer les capacités desorganisations publiques et privées qui fournissent desSSI, pour répondre aux besoins spécifiques des acteursen proposant des services de formation, de soutien,de consultation et de renforcement des capacités quipermettront à l’innovation de se produire (voir Encadré 1).Le travail fait par le projet du RC des SIA au niveau dupartenariat de niche d’innovation a montré que cesservices de soutien à l’innovation peuvent être trèsdivers: soutien à l’émergence d’une communauté del’innovation; soutien à la structuration de la communauté;organisation de partenariats; soutien à l’expérimentationet au développement de l’innovation; ou soutien pour unchangement d’échelle (plaidoyer politique, financement,brevets d’invention, etc.). Il existe de nombreusesorganisations qui répondent partiellement à ces besoins.Elles peuvent être insuffisamment coordonnées les unesavec les autres, amenant parfois à la duplication voirel’inconsistance du soutien proposé aux agriculteurs et àd’autres acteurs de l’innovation dans la filière ou dans deszones géographiques stratégiques.Le RC des SIA a deux objectifs quant au renforcement descapacités des organisations: (i) évaluer une méthodologiepour analyser les capacités d’une organisation dans sadispense des SSI; et (ii) développer une approche et lesactivités nécessaires pour renforcer les capacités desorganisations pour délivrer des SSI. Le premier exige aussiune compréhension des rôles spécifiques, des forceset des faiblesses des organisations dans le contextedu SIA. Ce renforcement des capacités peut exiger latransformation interne de l’organisation, dans la façondont elle gère ses compétences, ses connaissances etses rapports avec le monde extérieur (clients, partenaires,fournisseurs, etc.). Il peut remettre en question le style dedirection de l’organisation ou ses choix stratégiques. Leprocessus – c’est-à-dire, ses objectifs, limitations et lesrésultats possibles – peut soulever des questions sensibleset doit, donc, être bien défini en accord avec la direction del’organisation.Ce guide décrit des résultats possibles selon les différentessituations qui caractérisent l’organisation. Les SSI etles clients potentiels sont-ils bien identifiés et définis?L’organisation est-elle déjà engagée dans une visionstratégique de ses services? Le style de gestion est-ilpropice aux approches participatives de diagnostic? Selonles situations rencontrées, il sera possible de se concentrersur certains aspects du fonctionnement de l’organisationet/ou sur des services utilisant des outils participatifsappropriés de diagnostic.L’encadré 2 identifie les éléments clefs de l’analysedes organisations requis pour ancrer le processus derenforcement de capacité dans l’organisation.Encadré 1.Que sont les services de soutien à l’innovation?Les SSI sont des activités conduites entre ou parmides fournisseurs et des bénéficiaires grâce à desinteractions régulières afin de traiter une demandespécifique émergeant d’une analyse commune d’unesituation (Faure et al., 2012). Les SSI sont demandés pardifférents acteurs dans un processus d’innovation. Ilsvarient en forme et en type. Ils fournissent des solutionsnovatrices – comme pour la création ou l’adoption denouveaux produits ou le développement de processusaméliorés – qui améliorent la situation sociale etéconomique des agriculteurs. Il s’agit souvent decourtage ou de facilitation, aidant différents acteurs àcollaborer et parvenir ensemble à une solution collectivequant à une question spécifique.6 CDAIS Renforcer les organisationsUn fournisseur de SSI est une organisation qui fournitces services. Comme tel, elle s’engage dans leprocessus d’innovation et, donc, est un acteur intégraldu système d’innovation (au niveau local ou national)qui permet ce processus. Les SSI peuvent être fournispar des organismes du secteur public, des sociétés dusecteur privé, des organisations gouvernementales, desONG et/ou des organisations paysannes. Le conceptde l’offre d’une gamme de SSI aux agriculteurs et àd’autres acteurs pour trouver des solutions novatricescontraste avec le modèle vertical de l’innovationagricole, qui suppose que les connaissances et lestechnologies novatrices sont produites par la science,exploitées et diffusées par les services de conseil etadoptés et mis en œuvre par les agriculteurs (Faure etal., 2017).
PARTIE 1 – LES SERVICES DE SOUTIEN À L’INNOVATIONEncadré 2.L’analyse participative de l’organisationancre le processus de coaching pour permettreà l’organisation de développer ou renforcerses services de soutien à l’innovationBut: le but de l’analyse de l’organisation est d’aidercelle-ci à ériger une compréhension commune desforces et des faiblesses de ses SSI dans le contextenational ainsi qu’une vision commune des opportunitéspour développer ou améliorer ses SSI et les besoins enrenforcement des capacités correspondants.Méthodes de mise en œuvre: l’analyse est conduitepar une équipe externe de facilitateurs nationauxde l’innovation (FNI) en collaboration étroite avec ladirection de l’organisation. Elle opère sur la base desobjectifs convenus et des résultats souhaitables duprocessus.Impliquer les organisationsPour le but du diagnostic des organisations du RC desSIA, nous utilisons la carte des organisations développéepar Brian Stanfield dans son livre The Art of FocusedConversation publiée en 2000. Il a utilisé huit variables pourdifférencier quatre types d’organisations (voir Figure 1). Cettecarte fournit une vue d’ensemble rapide du statut actueld’une organisation et son potentiel.Les organisations à travers le monde se développentdifféremment et certaines changent significativement, parexemple, passant d’une organisation d’apprentissage àune organisation virtuelle, à une organisation de réseau,à une organisation holocratique et à une organisation en‘connectarchie’ (wirearchy). La connectarchie est «un fluxbilatéral dynamique de pouvoir et d’autorité basée sur lesconnaissances, la confiance, la crédibilité, focalisé sur lesrésultats, permis par les personnes interconnectées et latechnologie» (voir www.wirearchy.com/what-is-wirearchy).Idéalement, un fournisseur de SSI devrait tendre vers laconnectarchie (wirearchy) – piochant des caractéristiques(Figure 2) supposées l’aider à mieux s’adapter à ses besoinsou à davantage de souplesse, pour évoluer des besoinsactuels vers les besoins futurs. Les organisations de SSIdevraient être capables de fonctionner dans un monde plusContractuel: l’organisation doit adhérer à l’approche,valider les outils à utiliser et s’engager à fournirl’information et les personnes ressources nécessairespour effectuer le processus. En retour, l’équipe externes’engage à valider les étapes du processus avec l’équipede direction et transmettre tous les résultats acquis.Principes clefs: la participation de l’équipe dedirection du commencement jusqu’à la fin, ainsi quela confiance placée dans l’équipe de consultants dansle choix des outils et les étapes à suivre, sontessentielles pour réaliser les objectifs et assurerl’appropriation des résultats.Produits: les principaux produits sont un plan d’actioninterne pour l’organisation qui peut être déployé par lesagents concernés et un plan de soutien pour le projet duRC des SIA.connecté, avec de petites équipes ou sous-unités capablesd’agir en autonomie pour résoudre des problèmes grâce àune forte connectivité et un fonctionnement non linéaire surInternet. La culture et les modèles de comportement de cetype d’organisation sont: L’apprentissage collaboratif Une forte connectivité Un travail entre équipes important L’ exploitation de l’intelligence collective La création d’un comportement entrepreneurial La suppression des frontières, mais des niveaux élevésd’expérimentation et une autonomie partielle L’installation de conditions et de processus pour accroîtrel’agilité et un degré élevé d’adaptabilité avec la fabricationde prototypes et des réactions rapide, sans sacrifier lastructure de base et le soutien pour des normesde qualité.Ce type d’organisation est caractérisé par un haut niveaud’orientation relationnelle entre les acteurs du système. Leséléments de ces caractéristiques ont été portés et adaptéspar de nombreuses organisations des technologies del’information et de la communication (TIC) pendant plus d’unedécennie et différents aspects se sont avérés fonctionner(Cheung-Judge et Holbeche, 2017).CDAIS Renforcer les organisations 7
PARTIE 1 – LES SERVICES DE SOUTIEN À L’INNOVATIONFigure 1. Carte des organisationsCompétencesValeursPHASE 4L’organisationd’apprentissageApprentissage à partir de chaque rencontre.Réflexion continue pour apprendredes expériences et des erreursPHASE 3L’organisationcollaborativeVision, responsabilitéCollaboration risquéeVoir les parties de touteGénérativitéCommunicationPHASE 1L’organisationhiérarchiséeTendre Travailleur créatif,réalisation de soi,entreprenantDu sommetavec desréactionsde la baseSuitles directionsRôles définisAppropriation etresponsabilitéContrôle de la qualitéPlanificationGestion dela performancePHASE cationsempathiquespartoutGérer les conflits de groupeStyle de partenariatconciliant travail et toratstratifiéFocussur tivecentraliséeReçoitdes ordresFait son travail.Remplitla tâcheRigide, dominépar
Publications de cette série Manuels et directives du CDAIS Conduire l’évaluation des besoins en capacités fonctionnelles – Un guide pour les formateurs (Deuxième édition) Partenariats de niche d’innovation – Un guide du processus de coaching Renforcer les organisations – Un guide du processus de coaching Organiser un marché aux innovations – Un guide pratique
Renforcer les acquis des interventions humanitaires dans la zone de Bocaranga/Koui et les axes ; Renforcer les mécanismes et structures de prévention et de gestion des conflits locaux à travers les comités communautaires de paix pour le renforcement des liens sociaux ;
Renforcer les acquis des élèves en mathématiques « Approche des quantités et des nombres » Formation pédagogique Bar sur seine - session 2 - maternelle . mais aussi de considérer les propositions faites à l’aide des deux mains (trois, c’est deux et un, quatre, c’est trois et un, deux
CP Programmation Français P1 (7 sem.) P2 (7 sem.) P3 (5 sem.) P4 (7 sem.) P5 (10 sem.) Copier de manière experte CP Positionnement et lignage Les boucles e l Les étrécies i u t Les ronds c o Les ronds a d Le s / Les ponts m n Les lettres p j La lettre r Les lettres q g Les lettres v w Les lettres y z Les lettres b h Les lettres k f La .
renforcer les compÉtences par l’obtention de rÉsultats a governance practitioner’s notebook: alternative ideas a 124 nd approaches oecd 2015
C. Les systèmes de gestion de l’information sont largement utilisés par les organisations du système des Nations Unies dans des secteurs spécifiques de l’administration : la gestion des ressources financières et humaines, les états de paie, les achats, les voyages, la gestion des
territoriales (« ART »), les traités (les traités numérotés, les traités modernes et les traités sur les droits fonciers (« TDF »), les accords sur les établissements des Métis, les ententes d’autonomie gouvenementale (« EAG ») et les revendications spécifiques. Animateur : Jeff Harris, Myers Weinberg LLP (Winnipeg, Manitoba)
les titres de créance négociables à court terme, à savoir principalement les bons du Tré-sor émis par les Trésors nationaux (ceux du Trésor français sont les BTF et les BTAN courts), les certificats de dépôt émis par les banques et les billets de trésorerie émis par les entreprises. 1.2.1. Les emprunts « en blanc »
American Revolution in Europe working to negotiate assistance from France, Spain, and the Netherlands. Foreign Assistance French ultimately provided critical military and financial assistance Spain and the Netherlands provided primarily financial assistance to the American cause. A comparison of the resources held by the British and by the colonies: The population of the thirteen colonies .
