PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCED

2y ago
31 Views
2 Downloads
386.66 KB
15 Pages
Last View : Today
Last Download : 2m ago
Upload by : Lilly Kaiser
Transcription

PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARDPADA PT. PEMBANGKITAN JAWA-BALI (PJB) SURABAYAARTIKEL ILMIAHDiajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat PenyelesaianProgram Pendidikan Strata SatuJurusan AkuntansiOleh :IRA MELIZA GINTING MANIK2009310232SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANASSURABAYA2013

PENGESAHAN ARTIKEL ILMIAHNama:Ira Meliza Ginting ManikTempat, Tanggal Lahir:Surabaya, 26 Maret 1991N.I.M:2009310232Jurusan:AkuntansiProgram Pendidikan:Strata 1Konsentrasi:Akuntansi ManajemenJudul:Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard PadaPT. Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) SurabayaDisetujui dan diterima baik oleh :Dosen Pembimbing,Tanggal : 22 Oktober 2013Nanang Shonhadji,S.E.,Ak.,M.Si.Co. Dosen Pembimbing,Tanggal : 22 Oktober 2013Putri Wulanditya,SE.,M.Ak.Ketua Program Studi S1 AkuntansiTanggal : 22 Oktober 2013Supriyati,SE.,Ak.,M.Si

PERFORMANCE MEASUREMENT USING BALANCED SCORECARD ATPT. PEMBANGKITAN JAWA-BALI (PJB) SURABAYAIra Meliza Ginting ManikSTIE Perbanas SurabayaE-mail : 2009310232@students.perbanas.ac.idJl. Nginden Semolo 34-36 SurabayaABSTRACTCompetitive business environment requires companies to planning a respond for changesthat are expected to occur in the future. Performance measurement is part of the overallmanagement process, so that every aspect of the company can be known and connected inorder not to collide with each other, and management can make informed decisions for thebenefit of the company in the long run. A standard of performance measurement needed forevaluation of the performance. Balanced Scorecard is one of the appropriate methods asperformance measurement for reviewing the performance of the company, not only financial,but also in terms of non-financial. PT. Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) is a company in thefield of power generation. the changing of environment, limited choice of fuel for powergeneration, and government encouragement, spur PJB to be environmentally friendlyelectricity provider. To face an environmental change, need an efforts to achieve highstandards in all areas so that performance continues to grow in all aspects, in terms of bothfinancial and non-financial. This study aimed to measure the performance using the balancedscorecard to determine whether the goals set affects the performance of the company. Methodof data collection was done with the participation of passive observation, semistructuredinterviews, and through the analysis of document. The results showed that balancedscorecard has been successful in improving the performance of PT. Pembangkitan Jawa Bali(PJB), and it also shows the relationship between goals and performance.Keywords: Performance, Balanced Scorecard.PENDAHULUANTekanan kompetitif dalam duniabisnis menuntut organisasi maupunperusahaan untuk lebih peduli terhadapstrategi yang dijalankan. Oleh karena itudiperlukan perencanaan untuk menghadapisetiap perubahan. Tujuan perusahaan seringkali meleset karena adanya kecenderunganberfokus pada perspektif jangka pendekdan tidak adanya sistem perencanaan labajangka panjang. Pencapaian sasaran dimasamendatangmembutuhkansuatupengembangan manajemen strategik yangmempertimbangkan setiap aspek diperusahaan secara proporsional. Sebagaisuatu proses, manajemen strategik terdiridari rangkaian langkah yang melibatkanseluruh personel mulai dari manajemenpuncak sampai dengan karyawan. Langkahlangkah strategik yang komprehensif akanmemadai untuk menghadapi lingkunganbisnis yang kompleks (Mulyadi, 2007:313).Kinerja perusahaan dapat diketahuimelalui evaluasi terhadap kinerja. Evaluasikinerja adalah suatu metode dan prosespenilaian serta pelaksanaan tugas dalamsatu perusahaan atau organisasi sesuaidengan standar kinerja atau tujuan yangditetapkan lebih dahulu. Suatu standarpengukuran kinerja diperlukan dalamevaluasi tersebut. Pengukuran kinerjaberperanuntukmengintegrasikankeragaman proses dan output dari seluruhsumber daya agar menjadi satu kesatuan,dengan memperhatikan kinerja perusahaansetiap saat maka manajer dapat mengetahui1

tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan,hal ini merupakan suatu bagian dari prosesmanajemenstrategiyangdapatmemberikan informasi strategi menyeluruhbagi para pembuat keputusan.Balanced Scorecard mempunyaiperanan bagi manajemen sebagai wahanauntuk merencanakan kinerja jangkapanjang perusahaan, membantu manajemenuntuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahandalam industri kompetitif, serta membantumanajemen untuk melihat dan memahamikomprehensif operasi perusahaan secaraluas dan cepat. Secara umum, terdapatempat macam kinerja perusahaan yangdiukur dalam balanced scorecard, en, perspektif prosesinternalbisnis,sertaperspektifpembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi,2007:316).Menghadapi tekanan kompetitif,permasalahan utama adalah bagaimanaperusahaan bertahan hidup dan berumurpanjang. Laba merupakan petunjukseberapa baik keseluruhan perusahaandikelola.Balancedscorecardmenterjemahkan visi ke dalam sasaranstrategik menggunakan empat perspektif.Jadi, Balanced Scorecard adalah salah satumetode pengukuran kinerja yang tepatuntuk meninjau kinerja perusahaan, tidakhanya dari sisi keuangan, namun juga darisisi non keuangan.Pembangkitan Jawa-Bali (PJB)merupakan perusahaan yang bergerakdalam bidang pembangkitan tenaga listrik.Dalam menjalankan usaha di bidangpembangkitan tenaga listrik, PJB tidakterlepas dari risiko yang mempengaruhi,seperti masuknya kompetitor, perubahanregulasi dan perundang-undangan di bidanglingkungan hidup dan energi, sertaperubahan harga. Lingkungan yang terusberubah, keterbatasan pilihan bahan bakaruntuk pembangkit listrik, serta doronganpemerintah memacu PJB untuk menjadipenyedia listrik yang ramah nupayamaksimaluntukmencapai standar tinggi di semua lini agarkinerja di semua aspek terus bertumbuh,baik dari segi keuangan maupun nonkeuangan. Peneliti mengambil objek PT.Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) Surabayakarena perusahaan ini telah menggunakanpendekatan Balanced Scorecard sebagaisasaran strategis perusahaan sejak tahun2007. Dari paparan tersebut, penelitian inimengambil judul “Pengukuran KinerjaMenggunakan Balanced Scorecard PadaPT. Pembangkitan Jawa-Bali (PJB),Surabaya”.RERANGKA TEORITISTeori penetapan tujuanTeori penetapan tujuan atau goalsetting theory pertama kali dikemukakanoleh Dr. Edwin Locke pada tahun 1960.Teori ini menunjukkan adanya keterkaitanantara tujuan dan kinerja seseorangterhadap tugas. Tujuan spesifik dan sulitmenyebabkan kinerja tugas lebih baikdaripada tujuan yang mudah. Individutermotivasi pada tujuan yang sulit karenatujuan yang sulit mengarahkan perhatianpada tugas yang sudah ada dan menjauhdari gangguan yang tidak relevan. Tujuanyang menantang cenderung membantuuntuk lebih berfokus. Pada akhirnya hal iniakan menambah semangat karena harusbekerja lebih keras untuk mencapainya(Robbins dan Judge, 2008:238).Penetapan tujuan mengisyaratkansebuah komitmen pada suatu tujuan.Komitmen ini merupakan motivasi yangkuat terhadap tujuan-tujuan yang sulit danspesifik.Teoripenetapantujuanmempengaruhi cara organisasi mengukurkinerjanya. Dengan konsep penetapantujuan, yaitu adanya kejelasan, tujuan yangmenantang, komitmen untuk mencapainya,umpan balik pada kinerja, dan kompleksitastugas, memungkinkan manajemen untukmelakukan diagnosis kesiapan, misalnyaapakah tenaga kerja, organisasi danteknologi sesuai dengan program goalsetting, dengan begitu akan membantumengevaluasi serta menindak lanjut sasaran2

yang ditentukan (Robbins dan Judge,2008:238).Pengukuran kinerjaOrganisasiperlumengadakanevaluasi untuk menjamin suatu organisasiberlangsung dengan baik. Evaluasi dapatdilakukandengancaramengukurkinerjanya, sehingga aktivitas organisasidapat dipantau secara periodik. Pengukurankinerja merupakan salah satu faktor yangpenting dalam menjamin keberhasilanstrategi organisasi.Pengukuran kinerja merupakansuatu cara memantau dan mengukurkemajuan yang sudah dicapai atas tujuantujuan strategis yang telah diciptakan.Pengukuran kinerja dalam jaman teknologiinformasi saat ini perlu digeser kepemotivasian personel untuk mewujudkanvisi organisasi. Visi organisasi akandijabarkan dalam ukuran-ukuran kinerja.Pengukuran kinerja dimulai dari penentuanukuran kinerja, untuk itu visi organisasiperlu dijabarkan ke dalam tujuan danditerjemahkan pada sasaran strategikbeserta ukuran hasilnya (Mulyadi danSetiawan, 2001:336).Balanced scorecardBalanced Scorecard terdiri dari duakata yaitu: (1) Kartu skor (scorecard) dan(2) Berimbang (balanced). BalancedScorecard merupakan kartu skor yangdigunakan untuk mencatat skor hasilkinerja eksekutif yang hendak diwujudkandi masa depan dibandingkan dengan hasilkinerja sesungguhnya. Hasilnya digunakanuntuk melakukan evaluasi atas kinerjaeksekutif. Kata berimbang dimaksudkanuntukmenunjukkanbahwakinerjaeksekutif diukur secara berimbang dariperspektif keuangan dan non keuangan,jangka pendek dan jangka panjang, interndan ekstern (Mulyadi, 2007:311).BalancedScorecardmenerjemahkan misi dan strategi ke dalamempat perspektif yaitu finansial, pelanggan,proses bisnis internal, serta pembelajarandan pertumbuhan. Scorecard memberikerangka kerja untuk mengkomunikasikanmisi dan strategi, juga menggunakanpengukuran untuk memberi informasitentangfaktoryangmendorongkeberhasilan saat ini dan yang akan datang(Kaplan dan Norton, 2000:22).Komponen Balanced Scorecarddirancang dalam bentuk yang terintegrasi,sehingga masing-masing komponen salingmendukung satu sama lain yang berkaitandengan prospek perusahaan baik untukyang sedang berjalan maupun untuk masamendatang.BalancedScorecardmenekankan bahwa evaluasi keuangan dannon-keuangan harus merupakan bagian darisistem informasi bagi seluruh pegawaidisemua tingkatan. Tujuan evaluasi dalamBalancedScorecardtidakhanyapenggabungan ukuran keuangan dan nonkeuangan yang ada, melainkan merupakanhasil dari suatu proses berdasarkan misi danstrategi dari suatu usaha.Perspektif KeuanganPerspektif keuangan merupakanfokus tujuan dan ukuran di semuaperspektif scorecard lainnya, dimana setiapukuran terpilih harus merupakan bagiandari hubungan sebab akibat yang padaakhirnya akan meningkatkan yadanpeningkatanproduktivitas, peningkatan pemanfaatanaktiva, dan penurunan resiko merupakanbagian dari tema financial yang dapatmenghasilkan keterkaitan antara keempatperspektifBalancedScorecard.Pengukuran kinerja keuangan akanmenunjukkan apakah perencanaan danpelaksanaanstrategimemberikankontribusi dan perbaikan yang mendasarbagi peningkatan keuntungan perusahaanatau tidak. Tujuan finansial mungkin akanberbeda untuk setiap tahap siklus hidupbisnis.Perusahaanharusmenentukanukuran finansial yang sesuai untuk strategimereka. Tujuan dan ukuran finansial harusmemainkan peran ganda, menentukankinerja finansial yang diharapkan dari3

strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuandan ukuran perspektif scorecard lainnya.Terdapat tiga tema finansial yang dapatmendorong penetapan strategi bisnis yaitu(Kaplan dan Norton, 2000):1. baurandanpertumbuhanpendapatan2. Penghematanbiaya/peningkatanproduktivitas3. pemanfatan aktiva/strategi investasiPerspektif PelangganPerspektif pelanggan merupakanperspektif dimana dalam perumusanstrategi, perusahaan harus menentukansegmen pasar dan pelanggan yang akandimasuki.Perspektifpelangganmememungkinkan perusahaan melakukanidentifikasi dan pengukuran, secaraeksplisit, proposisi nilai yang akanperusahaan berikan kepada pelanggan dansasaran pasar (Kaplan dan Norton,2000:55).Pada perspektif pelanggan, selainkeinginanuntukmemuaskandanmenyenangkan pelanggan, perusahaanharus menerjemahkan pernyataan misi danstrategi ke dalam tujuan yang disesuaikandengan pasar dan pelanggan yang spesifik.Mengindentifikasi proposisi nilai yang akandiberikan kepada segmen sasaran menjadikunci dalam pengembangan tujuan danukuran perspektif pelanggan. sidanstrategiperusahaan ke dalam tujuan yang spesifikuntukdikomunikasikankeseluruhperusahaan. Kelompok ukuran utamapelanggan terdiri dari komponen (Kaplandan Norton, 2000:59) :1. Pangsa pasar2. Retensi pelanggan3. Akuisisi pelanggan4. Kepuasan pelanggan5. Profitabilitas pelangganPerspektif Proses Bisnis InternalPerspektif proses bisnis internalmerupakan perspektif yang melakukanidentifikasi berbagai proses internal pentingyang harus dikuasai dengan baik angsaham.Perusahaan mengembangkan tujuan danukuran setelah merumuskan tujuan danukuran untuk perspektif finansial danpelanggan. Ukuran ini memungkinkanperusahaan untuk memberikan proposisinilai yang akan menarik perhatian danmempertahankanpelanggansertamemenuhi harapan keuntungan finansialyang tinggi bagi pemegang ahaanuntukmengetahui seberapa baik bisnis merekaberjalan dan apakah produk/jasa merekasesuai dengan spesifikasi n menentukan rantai nilai internallengkap yang diawali dengan prosesinovasi-mengenali kebutuhan pelanggansaat ini dan yang akan datang sertamengembangkan pemecahan kebutuhantersebut, dilanjutkan dengan proses operasimenyampaikan produk dan jasa saat inikepada pelanggan saat ini dan diakhiridengan layanan purna jual yangmenawarkan layanan sesudah penjualandimana akan memberi nilai tambah kepadaproduk dan jasa yang diterima pelanggan.Kelompok ukuran utama pada proses bisnisinternal meliputi tiga aspek (Kaplan danNorton,2000:83) yaitu :1. Inovasi2. Tahap Operasi3. Purna pembelajarandanpertumbuhan merupakan perspektif terakhirdalamBalancedScorecarduntukmengembangkan tujuan dan ukuran yangmendorong pembelajaran dan pertumbuhanperusahaan. Perspektif ini mengembangkantujuan dan ukuran yang si infrastruktur yang harusdibangun perusahaan dalam menciptakanpertumbuhandan peningkatan kinerjajangka panjang.4

Tujuandalamperspektifpembelajaran dan pertumbuhan ndalamtigaperspektif lainnya dapat dicapai. (Kaplandan Norton, 2000:109). Sebagian besarperusahaanmenggunakankelompokpengukuran berikut:1. Kepuasan Pekerja2. Retensi Pekerja3. Produktivitas dalamsebuahbisnismerupakanpenyeimbangan tujuan jangka pendek danjangka panjang dalam tiga dimensi kinerjaperusahaan, yaitu ekonomi, sosial, danlingkungan. Perusahaan yang mengikutistrategi keberlanjutan (Sustainability) padapengembangan pasar akan memfokuskanobjek lingkungan dan sosial serta langkahlangkah untuk mengembangkan pasar saatini pada pangsa pasar yang baru agar lebihberkelanjutan dari sekarang. Sustainabilitydapat digabungkan dengan BalancedScorecard (BSC) perusahaan. Sebagaiakibatnya , untuk mengembangkan strategiperusahaan yang mencakup utan Balanced Scorecardatau Sustainability Balanced Scorecard(SBSC) adalah penggunaan BalancedScorecarduntuk mengukur penerapanstrategi berkelanjutan di suatu organisasi.Berkelanjutan artinya memperhatikan unsurlingkungan dan sosial dalam setiappertimbangan bisnis yang dilakukan.Selama ini keberlanjutan secara lingkungandan sosial terpisah dari strategi bisnis dansistem manajemen yang menuju indikatorkinerja finansial. Proses perancangansistem pengukuran kinerja dengan modelSustainability Balanced Scorecard (SBSC)didasarkanpadalangkah-langkah(framework) dari Balanced Scorecarddengan satu perspektif baru yaitulingkungan dan sosial. Indikator kinerjapada perspektif ini dikelompokkan menjaditiga kategori (Blocher,2007:79), yaitu :1. Indikator operasional2. Indikator manajemen3. Indikator kondisi lingkunganKerangkapemikirandalampenelitian ini dibangun berdasarkan padalandasan teori yang telah diuraikan di atas.Secara skematis gambaran kerangkapemikiran dalam penelitian ini dapatdituangkan sebagai berikut :Gambar 1Kerangka Pemikiran5

METODE PENELITIANRancangan PenelitianMetode penelitian merupakan carailmiah untuk mendapatkan data dengantujuan dan kegunaan tertentu. Penelitian inimerupakan penelitian berbentuk study caseyang arahnya terfokus pada satu objekpenelitian, yaitu PT.Pembangkitan JawaBali (PJB) Surabaya. Penelitian inimenggunakan pendekatan metode kualitatifyang disebut juga sebagai metode artistikkarena proses penelitian lebih bersifat seni(kurang terpola), dan disebut sebagaimetode interpretive karena data hasilpenelitianlebihberkenaandenganinterpretasi terhadap data yang ditemukandi lapangan (Sugiyono, 2011:7). Teknikpengumpulan data dilakukan dengantrianggulasi (gabungan), analisis databersifat induktif, dan hasil penelitiankualitatif lebih menekankan makna daripada generalisasiMetode Pengumpulan DataMetode pengumpulan data padapenelitian ini dilakukan dengan caratriangulasi. Triangulasi adalah teknikpengumpulandatayangbersifatmenggabungkan dari berbagai teknikpengumpulan data dan sumber data yangtelah ada. (Sugiyono, 2011:241)1. Obeservasi partisipasi pasifObservasi ini dilakukan dengan caramendatangi objek yang digunakansebagai sumber data penelitian yaitu PT.PembangkitanJawa-Bali(PJB)Surabaya, tetapi tidak ikut terlibat dalamkegiatan tersebut.2. Wawancara semiterstrukturWawancara semiterstruktur merupakankategori in-dept interview, dimanapelaksanaannya lebih bebas o,2011:233).Wawancara dilakukan pada sub bagiandirektorat pengembangan dan niaga PT.PembangkitanJawa-Bali(PJB)Surabaya yang bertanggung jawabterhadap monitoring dan pencapaianBalanced Scorecard yang mencakupbagian produksi, keuangan, serta SDMdan administrasi.Unit ,untukmemudahkan pemahaman dan lebihmemperjelas unit analisis pada penelitianini, maka akan dijelaskan masing-masingsebagai berikut :Perspektif KeuanganPerspektif keuangan merupakanfokus tujuan dan ukuran di semuaperspektif scorecard lainnya, dimana setiapukuran terpilih merupakan bagian darihubungan sebab akibat yang pada akhirnyaakan meningkatkan kinerja keuangan.Ukuran yang digunakan pada perspektifkeuangan ini mengacu pada uti :1. Biaya administrasi2. Biaya pegawai3. Realisasi program investasi4. Biaya komponen C PLTU batubaraPerspektif PelangganPerspektif pelanggan bertujuanuntuk meningkatkan fokus pelanggan,dengan memenuhi kepuasan pelanggandimana hasilnya dipergunakan sebagaifeedback untuk menilai kemampuanunit/badan dalam memelihara kualitaspelayanan. Ukuran yang digunakan padaperspektif ini adalah:1. Kepuasan PelangganPerspektif Proses Bisnis InternalProses bisnis internal merupakanrangkaian akitivitas yang merupakanpengembangan strategi untuk mencapaikesinambungan proses produksi antara satudenganlainnyasehinggadapatmenghasilkan produk dan layanan yangbaik sehingga tercapai kepuasan pelanggan.Ukuran kinerja pada perspektif iniberdasarkan tahap operasi dan inovasiadalah :1. Equivalent Availability Factor (EAF)2. Equivalent Forced Outage Rate (EFOR)6

3. Suddent Outage Frequency (SdOF)4. Efficiency thermal5. Informational Capital Readiness f sumber daya manusiamerupakan perspektif dimana perusahaanmempersiapkan sumber daya manusia bagiperusahaan melalui kesiapan kompetensi,attitude, dan cara berorganisasi.Berikut adalah indikator pengukurankinerja berdasarkan produktifitas pekerja :1. Human Capital Readiness (HCR)2. OrganizationalCapitalReadiness(OCR)3. Enterprise Risk Management njutan usaha menjaga harmonisasihubunganyangseimbangantaraimplementasi dan manfaat yang PJBberikan di bidang pendidikan, kesehatan,sosialdankemasyarakatan,sertalingkungan hidup Berikut adalah Indikatorkinerja Sustainabillity yang dikelompokkanmenjadi tiga kategori (Blocher,2007:79)1. Indikator operasional2. Indikator manajemen3. Indikator kondisi lingkunganANALISIS DATA DAN PEMBAHASANBalancedScorecardPTPembangkitan Jawa-Bali (PJB) memiliki 6(enam) perspektif yang dituangkan aperusahaan.Perspektif tersebut meliputi perspektifkeuangan, perspektif pelanggan, perspektifproduk dan layanan, perspektif bisnisinternal, perspektif SDM, serta perspektifkepemimpinan.Tujuan utama perspektif keuanganadalah optimasi biaya dan a pada perspektif pelanggan,perusahaan bertujuan untuk meningkatkanfokus atau kepuasan pelanggan. Perspektifprodukdanlayananbertujuanmeningkatkan kesiapan/performance danefisiensi pemakaian bahan bakar yangnantinya akan berpengaruh terhadap produkatau layanan yang diberikan untukmencapai kepuasan pelanggan. Padaperspektif bisnis internal, perusahaanbertujuan untuk mencapai kesinambunganproses produksi antara satu dengan lainnyasehingga nantinya dapat mencapai tujuanpada perspektif sebelumnya yaitu kesiapanproduk dan layanan serta kepuasanpelanggan. Perspektif SDM bertujuanmempersiapkan sumber daya manusia bagiperusahaan melalui kesiapan kompetensi,attitude, dan cara berorganisasi. Terakhiradalah perspektif kepemimpinan yangbertujuan mempersiapkan pemimpin agardapat menjalankan tugasnya dengan baik.Menurut Kaplan dan Norton(2000:22),BalancedScorecardmenerjemahkan misi dan strategi ke dalamempat perspektif yaitu finansial, pelanggan,proses bisnis internal, serta pembelajarandan pertumbuhan. Berdasarkan penjelasanyang telah diuraikan sebelumnya, ke-enamperspektif yang dimiliki PT PembangkitanJawa-Bali (PJB) dapat dikelompokkan lagisesuai dengan teori Kaplan dan Norton.Perspektif produk dan layanan masuk padaperspektif proses bisnis internal, sedangkanperspektif sumber daya manusia dankepemimpinan masuk pada perspektifpembelajaran dan pertumbuhan. Perspektifproses bisnis internal merupakan perspektifyang melakukan identifikasi berbagaiproses internal penting yang harus dikuasaidengan baik oleh perusahaan untukmencapai tujuan pelanggan, perspektifproduk dan layanan merupakan prosesoperasi dan inovasi perusahaan sehinggadapat dikelompokkan dalam perspektifproses bisnis internal. Perspektif SDM dankepemimpinan dapat dikelompokkan padaperspektif pembelajaran dan pertumbuhankarena kedua perspektif ini bertujuanmempersiapkan sumber daya manusia sertapemimpin yang baik, yang dapatmendorong pembelajaran dan pertumbuhanperusahaan.PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB)memiliki 2 (dua) ukuran kinerja yaitu7

Excellent Performance Indicator (EPI) danKeyPerformanceIndicator(KPI).Excellent Performance Indicator (EPI)merupakan ukuran kinerja yang disusunindependen untuk internal PJB oleh pihakPJB sendiri sebagai target untuk masingmasing sasaran strategis perusahaan.Indikator pada EPI mengacu pada arahpengembanganperusahaanyaituproductivity dan growth sedangkanindikator pada KPI lebih mengacu padaproductivity. Pada penelitian ini penelitimemfokuskan pada ukuran kinerja KPI.KeyPerformanceIndicator(KPI)merupakan kontrak kinerja manajemen atastarget kinerja yang harus dilaksanakan sertadipenuhi pada suatu periodeyangditetapkan oleh PLN selaku pemegangsaham mayoritas kepada Direksi.Perspektif KeuanganTujuan utama perspektif keuanganpada PT. Pembangkitan Jawa-Bali (PJB)adalah optimasi biaya dan meningkatkanpasar tanpa peningkatan profit. Optimasibiaya dan peningkatan profit ini masukpada salah satu tema finansial yangmendorong trategi bisnis menurut oduktivitasyangmengacu pada usaha untuk menurunkanbiayadanpemanfaatanberbagaisumberdaya perusahaan. Ukuran yangdigunakan pada perspektif keuangan inimeliputi Biaya administrasi. Biaya pegawai,Realisasi program investasi , dan Biayakomponen C PLTU batubara.Biayaadministrasiadalahperhitungan seluruh biaya operasi terkaitdengan expense element selain penyisihanpiutang dan penyisihan material dalamsatuan rupiah per kW. Indikatorkeberhasilan kinerja dilihat apabila realisasibiaya administrasi lebih kecil daripadarencana. Biaya administrasi menunjukkanRp 37.010 per kW dari target Rp 40.071per kW. Penghematan tersebut meliputibeban kontrak, perjalanan dinas, keamanan,honorarium,konsumsi,perlengkapankantor, PBB, pos dan telekomunikasi,listrik, gas dan air, sewa, penerbitan danpameran, iuran, abonemen dan iklan, sertabeban penurunan nilai.Biayapegawaimerupakanperhitungan seluruh biaya kepegawaianyang mencakup gaji/ upah, tunjangan dancuti, serta lain-lain. Indikator keberhasilandilihat apabila realisasi lebih kecil darirencana. Pada tahun 2012 biaya pegawaimenunjukkan Rp 156.328 per kW. Targetyang ditetapkan adalah Rp 196.213 per kW,yang berarti tercapainya penghematanbiaya pegawai.Realisasi program investasi adalahrealisasi fisik terhadap rencana padaanggaran dalam satuan persen. Realisasiyang dimaksud yaitu berupa barangterkontrak maupun jasa yang telahdilaksanakan sesuai jadwal, dalam satuanpersen. Target yang telah ditetapkan tahun2012 yaitu sebesar 75% sedangkanpencapaian yaitu sebesar 91,6%. Realisasimenunjukkan bahwa barang terkontrakmaupun jasa telah selesai sesuai ataubahkan melebihi target yang ditentukan.Biaya komponen C PLTU batubaramerupakan biaya bahan bakar yangdigunakan dalam operasional. Hasil daritabel diatas menunjukkan biaya komponentahun 2012 yaitu sebesar 417 rupiah perkW. Indikator keberhasilan dilihat apabilarealisasi lebih kecil dari rencana. Targetyang ditetapkan adalah 440 rupiah per kW.Perusahaan melakukan efisiensi bahanbakar sehingga dapat menghemat biayayang dikeluarkan.Perspektif PelangganPerspektif pelanggan pada PJBbertujuan untuk meningkatkan fokuspelanggan dengan mengukur tingkatkepuasan pelanggan, dimana hasilnyadipergunakan sebagai feedback untukmenilai kemampuan unit/badan npelanggandilaksanakan melalui survei kepuasanpelanggan maupun survei ketidakpuasanjasa operasi dan pemeliharaan.8

Kepuasan pelanggan merupakankeadaan dimana pelanggan merasa puasatas produk ataupun jasa yang diberikanoleh perusahaan. Kepuasan pelanggantahun 2012 adalah sebesar 73,3%sedangkan target yang ditetapkan yaitu70%. Kepuasan pelanggan dilihat dari hasilsurvey yang kembali dan juga rekapkeluhan atau komplain atas layanan yangdiberikan, semakin sedikit komplainmenunjukkan semakin tinggi kepuasanpelanggan.Perspektif Proses Bisnis InternalProses bisnis internal merupakanrangkaian akitivitas yang merupakanpengembangan strategi untuk mencapaikesinambungan proses produksi antara satudenganlainnyasehinggadapatmenghasilkan produk dan layanan yangbaik sehingga tercapai kepuasan pelanggan.Perspektif produk dan layanan PT.Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) dapatdikelompokkan kedalam perspektif prosesbisnis internal dimana EAF, EFOR, danSdoF merupakan indikator dari tahapoperasi yang bertujuan untuk meningkatkankesiapan/performance sedangkan EfficiencyThermal dan Informational CapitalReadiness (ICR) merupakan indikator dariinovasi. yang akan memberikan nilaitambah.Equivalent Availability Factor(EAF) adalah faktor ketersediaan mesinuntuk beroperasi yang menunjukkan tingkatkesiapan unit dalam memproduksi energilistrik. Hasil menunjukkan realisasikesiapan korporat pada tahun 2012 yaitusebesar 92.45%, yang mana telah melebihitarget yang ditetapkan. Sedangkan realisasikesiapan beroprasi LPTU batubara yaitusebesar 98,32%, dimana target yangditetapkan adalah 94%.Upaya yangdilakukan PJB yaitu dengan melakukanperbaikanprosedurpredictivedanpreventive maintenance pada blade turbin,perbaikan manajemen hot part gas turbin,serta peningkatan kompetensi SDM yangterlibat dalam proses tersebut.Equivalent Forced Outage Rate(EFOR) merupakan ukuran .Realisasimenunjukkangangguan tidak terencana yaitu sebesar0,98%, sedangkan target yang ditetapkanyaitu sebesar 2,25%. Semakin kecilgangguan yang terjadi menunjukkankesiapan perusahaan dalam mencegah danmengatasi gangguan tersebut. Keberhasilanini tercapai karena berbagai upaya sepertipercepatan dalam pemulihan gangguan, danpelaksanaan pemeliharaan rutin secarapreventive, predictive dan corective yangdilakukan sesuai jadwal dan rencana yangtelah ditetapkan.Suddent Outage Frequency (SdOF)merupakan indikator tingkat gangguanmendadak dalam periode satu tahun untuksetiap unit pembangkit. Hasil menunjukkanbahwa jumlah gangguan mendadak adalah1,13 kali per unit dimana target atau batasyang telah ditentukan adalah 2,15 kali perunit. Gangguan pada pembangkit dalamsuatu unit pembangkit telah berhasildiminimalisasikandenganmelakukanperemajaan (retrofit) peralatan sistemkontrol sehingga unit pembangkit dapatbekerja lebih optimal.Efficiency Thermal merupakanindikator penilaian atas proses konversienergi primer menjadi energi listrik padamesin-mesin pembangkit thermal. Targetpada tahun 2012 sebesar 34,88%,sedangkan realisasi efisiensi bahan bakaryaitu sebesar 35,34%. Efficiency Thermaltercapai melalui upaya teknologi CoalDrying, pabrikasi dan pemasangan HighPressure Heater (HPH), memasang sistemonline cleaning compressor dan modifikasisistem cleaning condensor.Informational Capital Readiness(ICR) atau kesiapan informasi merupakantingkat kesiapan sistem informasi dalammendukung strategi perusahaan yang telahditetapkan. Pengukuran pada perspektif inimenggunakan pembobotan maturity level.Kesiapan informasi berada pada level 4,27sedangkan target yang telah ditentukanadalah level 4. Realisasi lebih besar dari9

target yang ditentukan, secara keseluruhan,kesiapan organisasi terhadap ketersediaaninfrastruktur aplikasi IT dalam operasional,keakuratan pengisian data transaksionalpada aplikasi IT, pemanfaatan IT olehmanajemen, dan peningkatan entry datatelah ektifsumberdayamanusiamerupakan perspektif dimana perusahaanmempersiapkan sumber daya manusia bagiperusahaan melalui kesiapan kompetensi,attitude, dan cara berorganisasi. Perspektifkepemimpinanbertujuanmenyiapkanpemimpin agar dapat menjalankan tugasnyadengan baik. Kedua

Balanced scorecard Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: (1) Kartu skor (scorecard) dan (2) Berimbang (balanced). Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif yang hendak diwujudkan di masa depan dibanding

Related Documents:

Selama ini sistem pengukuran kinerja di PT Petrokimia Gresik belum merepresentasikan kinerja organisasi secara komprehensif dan integratif karena hanya menggunakan pengukuran kinerja berdasarkan individu (SKI). Perancangan dan pengukuran kinerja dengan metode Performance Prism digunakan karena dapat merefleksikan

Pengukuran kinerja bisnis yang tepat merupakan salah satu tolak ukur keberhasilan perusahaan. Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan pada aspek keuangan saja, disisi lain aspek non keuangan sangat penting. Untuk itu pengukuran kinerja bisnis yang tepat yaitu dengan menggunakan Balanced Scorecard.

menyatakan bahwa pengukuran kinerja pada BLUD Rumah Sakit Benyamin Guluh dengan menggunakan metode balanced scorecard mampu memberikan gambaran kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan. Sesuai dengan interval pengukuran yang digunakan, kinerja BLUD Rumah Sakit Benyamin Guluh berada pada interval 60-80% dengan kategori baik.

Pengukuran kinerja Pengertian pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2007:419) dalam (Sapardianto, 2013) adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah di tetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor

Sulistyowati (2005) menggunakan metode BSC untuk merancang sistem pengukuran kinerja yang akan diimplementasikan pada suatu perguruan tinggi swasta. Yuniaristanto dkk (2016) juga menggunakan metode BSC untuk mengukur kinerja pada perusahaan printpo. Dengan melakukan analisis tersebut maka akan didapatkan hasil pengukuran kinerja suatu

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Karyawan dihubungkan dengan pekerjaan yan Sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme perbaikan secara periodik terhadap keefektifan tenaga kerja dalam melaksanakan kegiatan operasional di perusahaan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Tujuan pengukuran

2.1. Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1. Pengertian Kinerja Pengertian kinerja secara bahasa menurut Sobirin, (2014) adalah pertunjukan, pekerjaan, perbuatan, pergelaran prestasi, hasil. Menurut Neely, et al., (1997) mengatakan bahwa kinerja sama dengan efektifitas dan efisiensi. Kinerja menurut

Kriteria Ukuran Kinerja Ideal Accessible: data ukuran dapat diperoleh atau bisa diukur Economical: pengukuran dapat dilakukan secara ekonomis - tidak terlalu mahal Timely: hasil pengukuran dapat diperoleh tepat waktu Actionable: hasil pengukuran dapat ditindak-lanjuti - dijadikan dasar pengambilan keputusan Fool-proof: pengukuran tidak mendorong perilaku yang