Les Théories Traditionnelles Du Management
Les Théories Traditionnelles du ManagementPLANIntroductionChapitre I : L’école ClassiqueI. F. W. Taylor : L’organisation Scientifique du travailII. Henri Fayol : L’administration industrielle de l’organisationIII. Max Weber : L’administration bureaucratiqueIV. Henry FordV. Étude critique de l’école ClassiqueChapitre II : L’école des Relation HumainesI.Elton Mayo : La prise en compte des conditions de travailII.Maslow : Les besoins secondaires des salariésIII.D.M.Gregor : La mise en phase des besoins individuels etorganisationnelsIV.V.VI.Frederick Herzberg : L’enrichissement des tachesRensis Likert : Le management participatifÉtude critique de l’école des Relations HumainesConclusionBibliographieMRCCE -Page 2
Les Théories Traditionnelles du ManagementIntroductionFace à l’émergence fulgurante du management, la prise deconscience est aujourd’hui de rigueursur l’importance dumanagement dans les milieux organisationnels.A cela la banque of American affirme que « 90% desfaillites commerciale sont dues à l’inexpérience des cadres.»Autrement dit le management serait ainsi à la fois la cause deséchecs et des succès d’une firme.Cette prise de conscience a été favorisé par les résultatspositives qu’on enregistrés un bon nombre d’entreprise dû enl’occurrence à un bon management au sein desditesorganisations.Cependant si le management est de nos jour au cœur desdébats, cela est invraisemblablement liée aux jalons, aux outilsde base traditionnel du conceptposés par des courants depensée en particulier celui des classiques et des ressourceshumaines.En effets ,dans le souci d’augmenter le rendement eurperformance ,dans les entreprises ; les écoles classiques etressources humaines par la voix de leurs auteurs se sont ruéestour à tour à exposer les résultats de leurs recherches , sur lesvoies et moyens d’obtenir efficace et efficience au seinMRCCE -desPage 3
Les Théories Traditionnelles du Managemententreprises . Si pour les classiques en l’occurrence F.W.Taylor,Fayol, et Max Weber etc. cela passe par un management scientifique, autoritaire et parune bonne définition de la fonction administrative etc. Elton Mayo ,Abraham Maslow ,Douglas Mc GregoretFrederick Herzberg etc . Dans les Approches axées sur acompréhension des raisons pour lesquelles les gens sont plusefficaces au bureau ou à l’usine .Le but de notre étude sera en effet, de monter l’apport deces écoles par la voix de leurs auteurs dans les milieuxorganisationnels et de façon singulière sur le management desentreprises. Comment à travers les outils de base qu’ils ontposée, les entreprises aussi bien d’hier que d’aujourd’huipourront obtenir de meilleurs résultatset partant êtrecompétitif. Et pour clore examiner les liens existant entre ces 2écoles.Dans le premier chapitre de ce travail, nous examineronsl’approche classique, ses principes et les limites de cesderniers.Dans le second chapitre sera examinée l’approche axée surles ressources humaines. Et enfin établir le rapport entre ces 2approches :- L’école Classique- L’école des Relations HumainesMRCCE -Page 4
Les Théories Traditionnelles du ManagementChapitre I : L’école ClassiqueL’école classique (ou école formelle) des organisations regroupedes courants de pensée aux préoccupations très différentes,mais marquées par une même approche de l’organisation, àsavoir la recherche de la rationalité. En relation avec larévolution industrielle (mécanisation, urbanisation), cette écoledonne une place prépondérante à la production et tsurleslarationalisation du travail, des structures, de la direction etcherchent à donner une solution unique et universelle auxproblèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion deleurs activités. Selon cette logique, il est possible de distinguertrois principales contributions associées à ce courant : larationalité productive (F.W Taylor), la rationalité administrative(H. Fayol) et la rationalité structurelle (M. Weber).MRCCE -Page 5
Les Théories Traditionnelles du ManagementI. F. W. Taylor : L’organisation Scientifique dutravailLes principes du management scientifique1. PostulatsEn 1911, Taylor publie un traité intitulé Principles of ScientificManagement qui s’appuie sur quatre principaux postulats. Enpremier lieu, Taylor affirme sa foi dans la science qui � scientifique ». Deuxièmement, il considère que la gestion tincompétent et mal formé, et s’avère ainsi de eu d’utilité pourdonner des conseils aux ouvriers dans leurs tache quotidiennes.Troisièmement, il pense que les entreprises s’en remettent tropfacilementà des hommes exceptionnels pour gérer lesdysfonctionnements,alors que les performances pourraientêtre grandement améliorées en mettant en place une méthodede travail systématique. Enfin, Taylor critique le système derémunération mis en place dans les usines avec un salaire fixequi conduit les ouvriers performants à limiter leur production(absence d’incitations financières à produire plus).Ainsi, l’analyse critique de la situation des hommes au travailconduit Taylor (1856-1917) à considérer que le travail desouvriers est pénible et ne permet pas aux hommes d’êtrepleinement efficaces, en raison de règles empiriques quifreinent le rythme de travail.2. PrincipesMRCCE -Page 6
Les Théories Traditionnelles du ManagementLes principes du management scientifique s’expriment parl’association entre la science et la gestion au niveau del’organisation du travail. Ils visent à rechercher des moyenspour permettre à l’homme de réaliser de manière efficace sestâches sur son poste de travail. La solution proposée par Taylorau problème de l’inefficacité qui, selon ses termes, est « le plusgrandmaldusiècle »,estl’applicationdeméthodesscientifiques à l’analyse et l’amélioration de l’organisation destâches. Elle revient à définir de façon très précise la manièredont les tâches doivent être organisées et les rôles que doiventoccuper les différents acteurs (ouvriers et responsables) pourobtenir une productivité optimale. Cette démarche s’appuie surplusieurs principes fondamentaux établis au niveau du travaildans les ateliers de production : La recherche de la meilleure méthode pour réaliser unetâche, à partir de la détermination scientifique destemps et des modes opératoires (étude etchronométrage des gestes) et de leur prescription parl’encadrement ; Le recrutement de l’individu le mieux à mêmed’accomplir la tâche par une étude « volontaire » ducaractère, tempérament et rendement de chaqueouvrier matérialisé par cette citation : « le bon salarié àla bonne place ». Taylor opère ainsi une division dutravail horizontale en mettant en place des circuits deproduction (organisation de l’atelier en différents postesde production se succédant de façon logique,spécialisation des tâches).MRCCE -Page 7
Les Théories Traditionnelles du Management La formation (perfectionnement des connaissances), lesuivi et le contrôle permanents du personnel ; La mise en place d’un système de salaires proportionnelau rendement. Taylor fixe un seuil minimum deproduction dans la journée en dessous duquel le salariéest renvoyé et qui donne droit à un salaire fixe. Si lesalarié dépasse ce seuil, il va toucher un paiementdifférentiel sur la base des pièces produitessupplémentaires qui peut lui permettre de dépasserlargement son salaire fixe. Néanmoins, le salairevariable est plafonné car le salarié risque de mal utiliserson argent (boisson, jeu ). De fait, en cas de surplus deproductivité, les fonds sont alloués aux œuvres socialesde l’entreprise chargées de pourvoir aux logements et àl’éducation notamment de la famille des ouvriers. La séparation rigoureuse des tâches entre ceux quiconçoivent (les ingénieurs dans les « bureaux deplanification et d’organisation ») et ceux qui exécutent(les ouvriers dans les ateliers). Cette séparation estqualifiée de « division verticale » du travail. Deuxniveaux d’encadrement sont donc distingués : lescontremaitres chargés de tâches fonctionnelles et de lasupervision des équipes et les membres du bureaud’études chargés de préparer le travail et son exécutionainsi que la circulation des produits et des matériaux. Ceservice se charge, en outre, de l’embauche, de la paie etde la discipline.MRCCE -Page 8
Les Théories Traditionnelles du ManagementLa gestion scientifique repose sur l’idée selon laquelle leprocessus de production de l’entreprise peut être organisé etoptimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le travail(le one best way : la meilleure façon de faire). Les propositionsde F.W.Taylor qui fondent l’organisation scientifique du travail(OST) s’articulent autour de quatre axes principaux :- La division horizontale du travail (les taches sontspécialisées et le travail parcellisé) et la recherche de lameilleure méthode pour réaliser une tache, à partir de ladétermination scientifique des temps et des modesopératoires (étude et chronométrage des gestes) et deleur prescription par l'encadrement.- La division verticale du travail : Partager laresponsabilité du travail entre les ouvriers et lesdirigeants, de telle manière que les ouvriers seconcentrent sur l'exécution du travail et que lesdirigeants se chargent de le concevoir, de le superviseret d'établir des directives, au lieu de tout confier auxouvriers.- Salaire au rendement et contrôle des temps : permetdonc la lutte contre les temps morts qu’ils découlentd’une mauvaise organisation ou de la tendancespontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme.- La coordination du travail au moyen de la hiérarchiefonctionnelle le système de la hiérarchie fonctionnelleconsiste en une multiplicité de lignes hiérarchique.Selon Taylor les salaries doit avoir autant de chefsspécialisés que l’on peut distinguer des fonctionsdifférents implique par son travail : un pour son rythmeMRCCE -Page 9
Les Théories Traditionnelles du Managementde fabrication, un pour ses outils, un pour seaffectations.Le système de Taylor vise donc à introduire une méthodescientifique dans l’organisation du travail, en vue d’atteindre leplus haut niveau de productivité et d’efficacité. Il a pour but deremplacer les vielles méthode empiriques (dont la diversité etle processus d’apprentissage entrainent une grande déperditiondes efforts) et la « flânerie systématique » des ouvriers par unegestion scientifique du travail. En effet, F.W.Taylor pense qu’ilincombe aux dirigeants de prendre part à cette mission. Il estde leur responsabilité de réunir, déchiffrer et classer sscientifiques, des principes, règles, lois permettant aux ouvriersde mieux accomplir leur travail quotidien. Les principesdirecteurs établis doivent être enseignés aux ouvriers et desmesures appropriées doivent êtreprises, pour veiller à leurbonne application. Les managers sont donc censés remplir unemission nouvelle et vitale, hautement responsable, visant àéviter le freinage volontaire et l’utilisation des méthodesempiriques. La faible productivité dans les usines résulte eneffet d’un double comportement : celui d’une maitrise destemps opératoires par les ouvriers qui par crainte du ecadencesdeàlaparessetravail ;etfreinentceluidel’encadrement, qui ignore la gestion quotidienne du travail et nes’implique pas dans l’élaboration de méthode efficaces. Cettesituation conduit sur le plan social à une absence deMRCCE -Page 10
Les Théories Traditionnelles du Managementcoopération entre les ouvriers et l’encadrement, qui débouchesur un manque d’efficacité. F.W. Taylor considère que leprincipal facteur de réussite réside dans la modification desrapports entre la direction et son personnel dont les intérêts serecoupent. La réussite d’un tel projet implique à court termedes rôles et des fonctions différentes au sein de l’organisation,seule manière de parvenir à « une révolution mentale »novatrice du travail de gestion. En adoptant des règlesobjectives et indiscutables, en fixant des principes identiquespour tous, les relations direction/ouvriers ne peuvent ques’améliorer car le taylorisme met fin aux décisions arbitraires etnon transparentes.Cette conception de l’organisation implique par conséquent laprésence d’un contrôle étroit de l’exécution du travail qui insèrel’ouvrier dans un réseau de contraintes qui l’oblige à agirefficacement ou démissionner. Pour que ce système puisse êtredurable et refléter une conception synergique des relationssociales, il importe en contrepartie que l’ouvrier puise s’appuyersur un système de salaire incitatif qui l’amène à entre de pleingré dans cette logique.Mais l’application du taylorisme souffre toute fois de plusieurslimites :Le taylorisme induit une vision très mécanique de l’homme autravail, ce qui a entraîné des conséquences telles que la baissede rendement, l'augmentation de l'absentéisme, l'augmentationdu temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentationdesdéchets,MRCCE -gaspillagedel'énergieetdesmatièresPage 11
Les Théories Traditionnelles du apparitiondeconflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradationdu climat social.Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une hauteproductivité à cours terme, mais elle perd son efficacité lorsquel'on atteint le moyen terme.II. Henri Fayol : L’administration industrielle del’organisationLes cinq piliers du management moderneIngénieur français diplômé de l’Ecole des Mines de SaintEtienne, Henri Fayol est considéré comme le premier théoricienà s’être préoccupé de l’administration des entreprises. Posant laquestion de savoir « qu’est-ce que le management ? », ilanalyse la nature de la fonction de direction et formule unethéorie administrative complète en se fondant sur sa propreexpérience à la tête de la compagnie minière et sudérurgiqueCommentry – Fourchamblaut – Decazeville.Fayol avait soixante-quinze ans lorsque fut publié son principalouvrage, considéré comme l’un des classique de la littératuredu management : Administration industrielle et générale(1916). Les définitions qu’il a données du contenu de la fonctionMRCCE -Page 12
Les Théories Traditionnelles du Managementadministrative – planifier, organiser, commander, coordonner etcontrôler – ont longtemps été considérées comme des principesfondamentaux de direction des organisations, jusqu’à lapublication des travaux de Henry Mintzberg dans les années 60.Les idées que Henri Fayol expose dans son ouvrage – enassociant stratégie et théorie organisationnelle et en insistantsur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandementet de développer les qualités de leadership – se révélaient trèsen avance sur leur tems. Pourtant, si Igor Ansoff (voir cetauteur) reconnaît, dans Corporate Strategy (Stratégie dudéveloppement de l’entreprise), que Fayol « a anticipé demanière inventive et judicieuse sur la plupart des analyses lesplus récentes de la pratique moderne du management », de soncoté Peter Drucker (voir cet auteur) critique, dans lemanagement : TAsks, Responsabilities, Pratices (la nouvellepratique de la direction d’entreprises), l’application de cetteapproche fonctionnelle à des organisations plus importantes etplus complexes que celles que Fayol connaissait et administrait.Fayol considérait en effet que l’on pouvait appliquer les mêmeprincipes de management à n’importe quelle organisation,quelle que soit sa tailleou son type d’activité – industrielle, commerciale,gouvernementale, politique ou même religieuse.En définissant ses cinq fonctions clés du managementindustriel, Fayol a conçu une théorie sur laquelle se sontMRCCE -Page 13
Les Théories Traditionnelles du Managementappuyés, dons une ou moins grande mesure, tous les gourousultérieurs.Ces cinq fonctions sont :* Prévoir et planifier – ce qui « signifie à la fois supputer l’aveniret le préparer ; prévoir, c’est déjà agir ».* Organiser – « organiser une entreprise, c’est la munir de toutce qui est utile à son fonctionnement : matériaux, outillage,capitaux, personnel ».* Commander – c'est-à-dire « tirer le meilleur parti possible desagents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise»;* Coordonner « c’est mettre de l’harmonie entre tous les actesd’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement etle succès » ;* Enfin, contrôler – « vérifier si tout se passe conformément auprogramme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis».D’après ces principes, une organisation élabore en premier lieuun plan stratégique et définit ses objectifs, met en place unestructure adaptée à la réalisation de ces plans, progresse grâceau contrôle de l’activité entre le dirigeant et la main-d’œuvre,harmonise le travail de ses différents départements grâce à lacoordination réalisée par la direction et, enfin, fait veiller àl’efficacité de ses employés, de préférence par des services «MRCCE -Page 14
Les Théories Traditionnelles du Managementd’état-major » indépendants, distincts des départementsfonctionnels.Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleuresperformances de sa main-d’œuvre que par ses qualités de chef(le leadership), par sa connaissance des affaires et de sonpersonnel, et par sa capacité à communiquer un sens de lamission. S’appuyant sur sa longue expérience dans l’industrie,Fayol détaille ses quatorze Principes Générauxd’Administration :1. La division du travail, impliquant la spécialisation destravailleurs pour leur permettre de devenir expérimentés etplus productifs. « la division du travail a pour but d’arriver àproduire plus et mieux avec le même effort. »2. L’autorité, à la fois statutaire et personnelle, accompagnéedes responsabilités correspondantes. « Cependant laresponsabilité est généralement aussi redoutée que l’autoritéest recherchée. La peur des responsabilités paralyse beaucoupd’initiatives et annihile beaucoup de qualités. Un bon chef doitavoir et répandre autour de lui le courage de prendre desresponsabilités.3. La discipline, c’est – à dire « essentiellement l’obéissance,l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respectréalisés conformément aux conventions établies entrel’entreprise et ses agents lorsqu’un défaut de discipline semanifeste ou lorsque l’entente entre chefs et subordonnésMRCCE -Page 15
Les Théories Traditionnelles du Managementlaisse à désirer . La plupart du temps le mal résulte del’incapacité des chefs » ;4. L’unité de commandement : chaque employé ne doitconnaître qu’un seul chef, et in ne doit pas exister de dualité decommandement. « Dans toutes les associations humaines, dansl’industrie, dans le commerce, dans l’armée, dans la famille,dans l’Etat, la dualité du commandement est une sourceperpétuelle de conflits »5. L’unité de direction ; un seul chef et un seul programme pourun ensemble d’opérations visant le même but. C’est lacondition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination desforces, de la convergence des efforts.6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général,devant concilier les intérêts contradictoires lorsque nécessaire :c’est l’une des grandes difficultés du gouvernement. « lesmoyens permettant de réaliser cet objectif sont : la fermeté etle bon exemple montrés par les supérieurs, la plus grandeéquité possible des conventions qui lient l’organisation à sesemployés, la supervision constante du fonctionnement del’entreprise par le dirigeant.7. La rémunération équitable de l’effort « tous les modes derétribution qui peuvent améliorer la valeur et le sort dupersonnel, stimuler le zèle des agents de tous degrés, doiventêtre l’objet d’une continuelle attention de la part des chefs »8. Le degré de centralisation ou de décentralisation, un choixeffectué en fonction des conditions d’activité et de la qualité duMRCCE -P
II. Henri Fayol : L’administration industrielle de l’organisation III. Max Weber : L’administration bureaucratique IV. Henry Ford V. Étude critique de l’école Classique Chapitre II : L’école des Relation Humaines I. Elton Mayo : La prise en compte des conditions de travail II. Maslow : Les besoins secondaires des salariés III.
CP Programmation Français P1 (7 sem.) P2 (7 sem.) P3 (5 sem.) P4 (7 sem.) P5 (10 sem.) Copier de manière experte CP Positionnement et lignage Les boucles e l Les étrécies i u t Les ronds c o Les ronds a d Le s / Les ponts m n Les lettres p j La lettre r Les lettres q g Les lettres v w Les lettres y z Les lettres b h Les lettres k f La .
(f) Th eor emes de De Morgan : X ·Y X Y et X Y X ·Y 4. On consid ere les conventions graphiques traditionnelles pour les op erateurs logiques : a a·b a b a b a·b·c a b c a·b·c D efinir les pr edicats correspondant aux circuits logiques suivants. (a) a et b sont les entr ees, s la sortie. a b s (a) a et b sont les entr ees .
territoriales (« ART »), les traités (les traités numérotés, les traités modernes et les traités sur les droits fonciers (« TDF »), les accords sur les établissements des Métis, les ententes d’autonomie gouvenementale (« EAG ») et les revendications spécifiques. Animateur : Jeff Harris, Myers Weinberg LLP (Winnipeg, Manitoba)
les titres de créance négociables à court terme, à savoir principalement les bons du Tré-sor émis par les Trésors nationaux (ceux du Trésor français sont les BTF et les BTAN courts), les certificats de dépôt émis par les banques et les billets de trésorerie émis par les entreprises. 1.2.1. Les emprunts « en blanc »
Guide de biosécurité pour le secteur des pépinières Page 6 Les vecteurs biologiques, comme les plantes entrantes, les insectes (y compris les insectes avantageux) et les personnes. Les vecteurs physiques, comme l'équipement. Les vecteurs environnementaux, comme le vent et les eaux de surface. Afin de déterminer les points critiques dans les voies de transmission des ravageurs
Les croix commémoratives, les croix de chemin et les petites niches de parterre sont peu ou pas ornementées, alors que les niches de grande taille et les calvaires tendent à être plus sophistiqués. 5 PRÉSERVATION ET MISE EN VALEUR Contrairement au mobilier religieux conservé dans les églises, les monastères, les établissements d'enseignement ou les presbytères, la préservation .
Les Celtes célébraient huit grandes Fêtes Traditionnelles. Des trésors de sagesse ont été déposés dans chaque fête dont le symbolisme est universel. Les Druides ont uniquement procédé à une adaptation particulière à la race celte. Les Celtes avaient aussi d'autres fêtes secondaires. Ceci posé, nous dressons une liste non
ou tout autre espace non utilisé par les enfants, comme les bureaux, les bureaux du personnel, les escaliers, les espaces de rangement fixe, les corridors, les toilettes, la cuisine, la salle de lavage et les chambres d’isolement. . – des espaces soient aménagés pour les jeux individuels, en petits groupes ou en grands groupes;
