C ACIONAL ONTERREY DE FINANZAS CORPORATIVAS El Proceso De .

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVASfinanciera, ha pasado en unlapso de aproximadamente 40años, de ser un trabajo que sehacía en forma manual, a serhecho con modelos computa-cionales, en ocasiones muysofisticados pero a la vez muyprácticos. Para soportar ungrado de análisis masivo serequiere sin duda de un modelopoderoso, que tenga la flexibilidad de aceptar los cambios quedemandan las proyecciones dediversos escenarios y/o los análisis de sensibilidades.Gráfica 1. Proceso simplificado de Planeación FinancieraEscenarios EconómicosEstrategiasCrecimientoRiesgo FinancieroEscenarios EstratégicosInsumos para laPlaneaciónFinancieraProcesamiento de lainformación con unmodelo financieroHistoria financieraBalance inicialVariables económicasInversiones3. Tiempo de PlaneaciónLa planeación financiera se hace a un horizontede tiempo futuro de tal forma que permita representar la dimensión financiera de las estrategias en forma completa (para dicho período).Sin embargo este horizonte de tiempo estáinfluenciado por la propia dinámica de la industria. Por ejemplo, Michael Dell, Fundador yPresidente del Consejo de Administración deDell Computer Corporation, en una entrevistareciente dijo que hacía su planeación a un horizonte de 3 a 5 años. Por otro lado, una empresa como Petróleos Mexicanos bien podría hacersu planeación a 30 años. Los horizontes másobservados son de 5 a 10 años en las empresasmexicanas. Un plazo de 10 años para unaempresa industrial permite hacer entre otrascosas, un pronóstico de los ciclos de una industria o negocio, o bien desde el punto de vistafinanciero, una valuación de la empresa endonde el valor terminal del flujo de efectivo nopese tes yretroalimentaciónEstado de ResultadosSituación FinancieraFlujoValor del NegocioIndicadoresAnálisis diversos4. Puntos Críticos para laPlaneación Financiera Comprender profundamente la estrategia,sobre todo los planes de crecimiento si los hayy el contexto competitivo (acciones probablesde los competidores y la postura competitivade la empresa) en el que se va a operar. Comprender profundamente el entornoeconómico futuro probable. Esto se refleja enlos supuestos clave de crecimiento de laeconomía, inflación, tipos de cambio, tasas deinterés, y todos aquellos que se necesitan pararealizar la proyección financiera. En la Gráfica2, se muestra un ejemplo de pantalla de unmodelo financiero el cual contiene lossupuestos económicos y financieros necesariospara hacer las cuantificaciones de cada variableque compone la proyección. La Proyección Financiera necesita de una basede la cual partir. Dicha base es la historia de laempresa y específicamente, para que la proyec-

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVASción financiera nos dé los resultados numéricos, necesita el Estado de Situación Financierao Balance General del año inmediato anterior,convencionalmente llamado año cero (verGráfica 3). En este punto queremos advertirque la Planeación Financiera no es una extrapolación de la historia. Esta, la historia, nos dala información que se hereda al futuro, porejemplo el monto de la deuda existente y susprogramas de pago. Esto se toma en cuentanecesariamente. La historia también nos proporciona la experiencia de cómo se han comportado ciertas variables en función de otraspero esto no es todo lo que hay que hacer. Delpasado tomamos lo que es relevante y necesario para el futuro y sobre de esto, se hacentodos los cambios que implican las estrategiasde los negocios y los planes operativos.Gráfica 2.SupuestosMacroeconómicosGráfica 3.Balance Generaldel Año Cero5

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS Es una práctica generalizadala de empezar la proyecciónfinanciera con la proyecciónde las Ventas de la empresa.Nos parece aún mejor visualizar esta etapa del análisiscomo la de un trabajo muyintenso, detallado y precisosobre el conjunto de laproyección de las ventas, delcosto de ventas, de la utilidad bruta, de los gastos deventas y de la administracióny por ende de la utilidad deoperación (considerando quese sigue un costeo absorbente). El tiempo invertidoen analizar y realizar unabuena proyección congruente y profunda de estas partidas, se traducirá en grandesbeneficios. Este bloque deconceptos o de cuentas si sequiere, constituyen sin duda,el corazón del negocio. En el caso de que la proyección se haga sobre las basesdel costeo variable o directo,las partidas a considerar enla proyección serían las ventas, los costos variables, elmargen de contribución, loscostos fijos y la utilidad deoperación.Dos cosas importantes: nohay que escatimar en detalles pero sin llegar a excesos y, tener un cuidado muyespecial en la calidad y congruencia de los supuestos deproyección utilizados, teniendo en cuenta que laDirección del negocio debesentirse segura acerca de losmismos ya que tendrá a suvez, que presentarlos alConsejo de Administraciónpara su aprobación. Así es,los Consejos de Administración deben tener laGráfica 4. Proyección de Ventaspráctica de que cuando se lespresenten las estrategias delnegocio estas vayan acompañadas de la planeación financiera y de la determinación del valor del negociopara los accionistas.En una proyección de ventastanto la naturaleza de laindustria como la manera depensar de la administracióninfluyen en la o las técnicas autilizar. Por ejemplo en unaempresa productora de bienes de consumo podríanhacerse en primer lugar unospronósticos de ventas conmodelos de regresión específicos para luego decidir laque sería la proyección formal de las Ventas para finesde la Planeación Financiera.En otra empresa, quizá lavariable base es un crecimiento estimado del mercado, combinado conun criterio de utilización de capacidadde las plantas. Cadaempresa o negociodetermina que es lomejor para ella. Lagráfica 4 muestra unejemplo de una proyección de ventas.La importancia de unabuena proyección deventas descansa no tansolo en la calidad de lamisma, sino también enque otros renglonescomponentes de la proyección se consideranen función de dichasventas.6

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS Sucede algo semejante con la proyección delcosto de ventas, sin embargo en este caso detiene que escoger la técnica bajo la cual se vaa proyectar este renglón es decir, si se hará siguiendo la mecánica del costeo absorbente obien la del costeo variable o directo. Recuérdese que la meta importante a esta altura deltrabajo, es llegar a una buena proyección dela utilidad de operación. La elección entrecosteo absorbente y variable, dependerá delas preferencias administrativas y de la información disponible.Cuando se hace un presupuesto, el costo deventas está sumamente detallado, mientrasque en una proyección financiera no necesitamos de tanto detalle. Si el primer año de laproyección es el presupuesto tenemos un añomuy bien sustentado. El resto de los añospueden proyectarse con base en relacionessobre ventas o sobre otras bases alternativasdebidamente razonadas.Una vez que se tienen las ventas y el costo deventas, o bien, el margen de contribución,pueden empezarse a ver los indicadores deGráfica 5. Costo de Ventasporcentajes integrales correspondientes,compararse contra la historia, hacer“benchmarking” y otros tipos de análisis, porejemplo, un análisis de margen de contribución por producto o línea de producto. En lo que se refiere a los gastos de operación, loscorrespondientes a los gastos de venta puedenproyectarse utilizando un porcentaje sobre lasventas debidamente razonado, ya que es natural que dichos gastos respondan en una buenaparte al nivel de actividad de ventas. En el presupuesto, dichos gastos de venta se calculan adetalle, esto no es necesario en una planeaciónde largo plazo. En cuanto a los gastos de administración en algunos casos se calculan con baseen un porcentaje sobre las ventas o bien sobrealguna base semi-variable o de otro tipo. Ya teniendo las ventas, el costo de ventas o elmargen de contribución, los gastos de venta ylos gastos de administración se llega a la determinación de la utilidad de operación. Este esun momento ideal para hacer un alto breve enel camino y hacer un análisis cuidadoso de losresultados. Como hemos dicho, este es elcorazón del negocio y nodejamos de insistir en que eltiempo dedicado a este bloque de variables siempre seráuna buena inversión. En elanálisis que se haga en estaparte pueden identificarseaquellos conceptos de costo ogasto que se pueden sensibilizar para ver el impacto sobrelas utilidades y posteriormenteen el flujo de efectivo. También, pueden analizarse losindicadores relevantes y hacer“benchmarking” con empresas competidoras o de la industria en general. Las Gráficas 5 y 6 nos muestranalgunos cálculos parciales dela proyección de costo de ventas y de gastos de operación.7

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVASGráfica 6. Gastos de Operación La planeación fiscal esparticularmente importante. Si la proyección del impuestosobre la renta a pagary demás partidas incluidas aquí, se haceen forma simplificada,lo más seguro es quese pierda informaciónrelevante para la rentabilidad y flujos; además, los mismos resultados de la proyecciónfinanciera pueden arrojar insumos valiosospara refinar esta planeación. Este análisisfiscal-financiero es minucioso, quizá contrario a la idea de unaplaneación de largoplazo, pero la experiencia nos indica quetiene un balance delcosto-beneficio sumamente favorable, debido a la existenciaposible de cargos ocréditos diferidos ala utilidad gravable,siempre y cuando ellossean relevantes para elflujo de efectivo. LaGráfica 7 es un ejemplo de una parte delmanejo fiscal de unaproyección financiera.8Gráfica 7. Impuestos

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS Otro de los “bloques” importantes es la planeacióndel capital de trabajo neto,es decir, las cuentas porcobrar (para el caso en quela empresa conceda créditoa sus clientes), los inventarios, los proveedores y otrosactivos y pasivos no bancarios o no bursátiles.Ha sido una práctica comúnproyectar la inversión decuentas por cobrar en función de días de venta, o sea,la rotación tradicional medida en días de ventas. Esta esuna buena regla de proyección siempre y cuando estésoportada por un buenanálisis tanto de mercadocomo financiero. Desde elpunto de vista estrictamente financiero es útilpensar en una meta globalde inversión en el capital detrabajo neto y por ende, enuna meta de inversión paracada renglón individual delcapital de trabajo en estecaso, el de cuentas porcobrar a clientes.En el c

trata sobre las finanzas corporativas dentro de una visión de procesos, visión que complemen-ta a la tradicional puramente funcional, de las finanzas corporativas. Dentro de esta visión destaco la existencia de siete procesos financieros dentro de los cuales, para los propósitos de este artículo destacamos tres de ellos: