BAB II LANDASAN TEORI A. MANAJEMEN STRATEGIK 1. Pengertian .

14BAB IILANDASAN TEORIA. MANAJEMEN STRATEGIK1.Pengertian Manajemen aisenidanpengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasikeputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasimencapai tujuannya1. Atau definisi lainnya serangkaian keputusan ndiimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi yaituformulasi/pembuatan strategi, yang diawali penetapan visi, misi dan tujuanjangka panjang, analisis peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dankelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategik danpemilihan alternatif strategik yang sesuai untuk diadopsi. Yang -sasaranoperasionaltahunan, kebijakan organisasi, memotivasi sumber daya manusia danmengalokasikan sumber-sumber daya lainya agar strategi yang telahditetapkan dapat diimplimentasikan dan yang ketiga pengendalian danevaluasi strategi, mencakup usaha-usaha untuk mengontrol seluruh hasil dari1Fred R. David ., Manajemen Strategik (Jakarta: Salemba Empat, 2011) buku 1, ed 12,2Sondang P. Siagian , Manajemen Strategik (Jakarta: Pt Bumi Aksara, 2012) Cet Ke-10,hlm. 4.hlm. 15.

15penerapan strategi termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi sertamengambil langkah-langkah perbaikan.3Kesimpulannya manajemen strategik adalah suatu kegiatan yangdimulai dari merumuskan strategi dengan melihat keadaan internal daneksternal, melaksanakan strategi tersebut dan mengvaluasi jalannya strategitersebut.2.Jenis-jenis strategia.Strategi IntegrasiStrategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasihosizontal secara kolektif disebut sebagai strategi-strategi integrasivertikal. Strategi-strategi vertikal memungkinkan sebuah perusahaanmemperloleh kendali atas distributor, pemasok dan pesaing. 4b. Strategi InsentifPotensi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan bhal-haltersbutmengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuahperusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.53Abdul Halim Usman, Manajemen Strategik Syariah (Jakarta: zikrul hakim, 2015) cet.Ke-1, hlm. 20.4Fred R. Fred, Manajemen Strategik (Jakarta: Salemba Empat, 2011) buku 1, ed 12, hlm5Ibid. hlm. 257.252.

16c.Strategi DiversifikasiSebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yangterkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut :1) Mentransfer keahllian yang bernilai secara kompetitif, tips dantrik teknologis atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnisyang lain.2) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisahke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebihrendah.3) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.4) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dankapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.6d. Strategi DefensifTerjadi manakala sebuah organisasi melakuukan pengelompokanulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan danlaba yang menurun.76Ibid. hlm. 260.7Ibid. hlm. 267.

17B. ANALISIS SWOT1.Pengertian Analisis SWOTAnalisis situasi merupaka awal proses perumusan strategi. Selain itu,analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategik untuk menemukankesesuaian strategik antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-keuataninternal,disamping kelemahan internal. Mengingat SWOT adalah akronim untukStrenghts (Keuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang) danThreats (Ancaman)8. Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuhsuatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu. Sedangkan peluang danancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasiatau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwaanalisis SWOT dapat merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukananalisis strategik, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentustrategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan danpemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untukmeminimalisir kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekandampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.9Oleh karena itulah dikatakan bahwa kerangka berfikir yang logis danseragam harus mencakup semua aspek dalam kehidupan perusahaan karenadengan demikian upaya mencari, menentukan jumlah dan menganalisisberbagai alternatif untuk tiba pada pilihan yang dipandang paling tepat akan8Ibid. hlm. 193.9Sondang P. Siagian. op.cit. hlm. 172 .

18menjadi lebih lacar. Penerapan lain dari analisis SWOT adalah denganpembandingan secara sistematik antara peluang dan ancaman eksternal di satupihak dan kekuatan dan kelemahan internal di lain pihak. Maksud utamapenerapan pendekatan ini adalah untuk mengidentifikasikan dan mengenalisatu dari empat pola yang bersifat khas dalam keselarasan situasi internal daneksternal yang dihadapi oleh satuan bisnis yang bersangkutan keempat polatersebut biasanya digambar dalam ”sel” seperti tergambar pada gambar berkutGambar 2.1 : Formulasi StrategiBerbagai peluanglingkunganKelemahan internalyang kritikalSel III : mendukungstrategi denganorientasi “putarbalik”Sel I :mendukungstrategi yang agresifMendukungStrategi DifensifSel II : mendukungstrategi diversivikasiKekuatan internalsubstansialAncaman utama darilingkunganSumber: Sondang P. Siagian. Manajemen Strategik. 2012. Hlm. 176Gambar di atas menunjukan bahwa situasi yang paling didambakanadalah sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang lingkungandan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan berbagaipeluang tersebut. Dengan kondisi demikian, strategi yang tepat untuk

19ditempuh adalah strategi pertumbuhan. Sebaliknya gambar tersebut jugamenunjukan satuan bisnis yang berada dalam sel 4 menghadapi kondisi yangpaling buruk, karena harus menghadapi tantangan bersar yang bersumberpada lingkungan dan pada waktu yang bersamaan dilanda berbagaikelemahan internal yang kritikal sifatnya. Pada sel 2 tergambat bahwa satuanbisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal menghadapi situasilingkungan yang tidak menguntungkan. Jika suatu satuan bisnis menemukandirinya pada kondisi demikian, strategi yang paling wajar untukdipertimbangkan adalah strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yangmemanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluangjangka panjang dalam produk atau pasar yang lain atau baru. Sel 3 padagambar di atas menunjukan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapipeluang pasar yang besar di satu pihak akan tetapi dihadang oleh keterbatasankemampuan karena berbagai kelemahan yang melekat pada satuan bisnistersebut.102.Lingkungan InternalMenurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah prosesdimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untukmenentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yangberarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapiancaman yang terdapat dalam lingkungan eksternal. Sedangkan menurut10ibid. hlm. 175-176.

20Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internaladalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internaldengan peluang dan ancaman eksternal.Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yangdapat digunakan ialah analisis SWOT melalui mana akan diketahui secarajelas dan pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yangdapat mencakup saluran distribusi yang handal, posisi kas perusahaan, lokasiyang menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggihtetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan.Akan tetapi tidak kalah pentingnya untuk dikenali secara tepat adalahberbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri perusahaan tersebut.Berbagai kelemahan itu dapat muncul dalam berbagai bentuk sepertikelemahan manajerial, fungsional, operasional, struktural atau bahkan yangbersifat psikologis.11Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatuorganisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Merekamuncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian danpengembangan dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasionaldalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitasmanajemen strategik yang esensial. Organisasi berjuang untuk menjalankan11Ibid. hlm. 103.

21strategi yang mampu menggandakan kekuatan internal sekaligus meniadakankelemahan internal.12Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap para pesaing.Kekurangan atau keunggulan relatif adalah informasi yang penting. Selain itu,kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemenkeberadaan dari pada kinerja. Sebagai misal, kekuatan bisa saja terkaitdengan kepemilikan sumber daya alam atau reputasi kualitas yangmelegenda. Kekuatan dan kelemahan juga dapat ditentukan relatif terhadaptujuan perusahaan sendiri.13Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara,termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja dan membandingkan denganpencapaian masa lalu dan rata-rata industri. Berbagai jenis survei juga dapatdikembangkan dan dijalankan untuk melalui faktor-faktor internal sepertisemangat kerja karyawan, efesiensi produksi, efektivitas iklan dan loyalitaskonsumen.14Faktor berupa kekuatan antara lain kompetensi khusus yang terdapatdalam yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usahadi pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber,keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuatdari pada pesaing dalam memuaskan kebutuhan yang sudah ada direncanakan12Fred R. David, op. cit. hlm 17-18.13Ibid. hal. 18.14Ibid.

22akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan. Contoh-contoh bidangbidang keunggulan itu antara lain ialah kekuatan pada sumber keuangan, citrapositif, keunggulan kedudukan di pasar, hubungan dengan pemasok, ihakyangberkepentingan.15Faktor berupa kelemaan antara lain keterbatasan atau kekurangandalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalangserius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktik,berbagai kekurangan dan keterbatasan keampuan tersebut bisa terlihat padasarana dan prasarana yang dimilikii atau tidak dimiliki, kemampuanmanajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengantuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para penggunaatau calon pengguna dan tinggkat perolehan keuntungan yang kurangmemadai.16Kekuatan menjadi suatu keadaan yang pastinya diidam-idamkan olehsemua perusahaan untuk menandakan keunggulan perusahaan mereka dankelemahan sekecil apapun pastinya tidak diinginkan perusahaan karenamenjadi citra negaif perusahaan.Setelah faktor-faktor strategik internal suatu perusahaan diidentifikasi,suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun15Sondang P. Siagian, op. cit. hlm. 172-173.16Ibid. hlm. 173.

23untuk merumuskan faktor-faktor strategik internal tersebut dalam kerangkaStreangth and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah :a.Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahanperusahaan dalam kolom 1.b.Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulaidari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), isistrategikperusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak bolehmelebihi skor total 1.00).c.Hitung rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor denganmemberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1 berdasarkanpengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yangbersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabelyang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari 1 sampai 4 (sangat baik dengan membandingkannya dengan rata-rataindustri atau dengan pesaing utama). Sedangkan variabel yangbersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahanperusahaan besar sekali dibandingan dengan rata-rata industri,nilainya adalah 1, sedangkan kelemahan perusahaan di bawahrata-rata industri, nilainya adalah 4.1717Freddy Rangkuti, Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT (Jakarta: PTGramedia Pustaka Utama, 2015) cet Ke- 20, hlm. 26-27.