Le Travail Du Futur : S'adapter à Une Réalité Accélérée

Le travail du futur :s’adapter à uneréalité accéléréePrincipaux éléments à considérerpour répondre à la crise, rebondir etse réinventer pendant la pandémieCette synthèse destinée aux leaders d’entreprisefait partie d’une série de ressources visant à lesguider dans la réalisation des prochaines étapes.Pour en savoir davantage, visitez cgi.com/3R.

ContenuEn réaction à la pandémie mondiale de COVID-19, lesorganisations ont commencé à adapter leur structure,leurs méthodes de travail, leurs réseaux de partenaireset leurs façons de collaborer, et elles placent lesemployés et les technologies au cœur de ceschangements. Mais ce sont les technologies, enparticulier, qui sont devenues un moteur clé pour lamise en œuvre de nouvelles méthodes qui risquentfort de façonner les environnements de travail pour lesannées à venir.Fondée sur le Baromètre mondial CGI 2020 et sur lestravaux de nos experts du monde entier, cette synthèsedestinée aux leaders d’entreprise présente lesméthodes clés des chefs de file ainsi que desrecommandations pour faciliter l’adaptation à unenvironnement de travail accéléré.2Table des matièresContenuUn sujet qui divise l’opinion depuis des annéesRépondre – L’expérience de télétravail la plusvaste au mondeRebondir – Pourquoi n’avons-nous pas modifiénos méthodes plus tôt?Réinventer – Devenir une organisationplus humaineLe rôle de la technologie dans la réponse auxgrands défisLe travail du futur : une réalité accéléréeAdoptez le travail du futur avec CGINavigate by clicking on the circles

Un sujet qui divise l’opinion depuisdes annéesDepuis que Frederick Taylor a établi sesprincipes d’organisation scientifiquedu travail en 1911, la façon dont nousconcevons les organisations, les culturesorganisationnelles et les espaces etméthodes de travail a changé.Au fil du temps, les organisations ont misde côté le modèle centralisé pour adopterune structure décentralisée, et ont modifiél’emplacement de leurs établissements pourprofiter des avantages fiscaux offerts auxentreprises par certains pays, des zonesde libre-échange, des coûts inférieursde la main-d’œuvre, et de la disponibilitédes ressources et des professionnels.En réponse à l’accessibilité accrue destechnologies abordables et connectées,3les organisations ont adopté de nouvellesméthodes de travail pour interagir etcollaborer plus efficacement. Par exemple,certaines ont réinventé l’espace de travail enremplaçant les bureaux et les cubicules pardes espaces de création, et en utilisant desécrans géants et de grands murs blancspour transmettre de l’information.Les téléphones intelligents et les services declavardage ont déjà supplanté les appareilset appels téléphoniques traditionnels, etles organisations utilisent maintenant desoutils comme Slack et Microsoft Teamspour favoriser la collaboration au seind’équipes dispersées géographiquement.Les vidéoconférences sont aussi courantesdepuis plusieurs années.DÉBATS ENTOURANTL’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Centralisation ou décentralisation Hiérarchie ou holocratie Bureaux et cubicules ou aireouverte Travail sur place ou virtuel Humains ou machines Au pays ou à l’étranger Agilité ou agilité décentralisée

Par exemple, la solution Webex a été lancéeen 1995, et Meeting Center, en juillet 1999.Aujourd’hui, à l’ère de Zoom, de FaceTimeet de GoToMeeting, les options pourorganiser des réunions virtuelles de façonéconomique sont encore plus nombreuses.Ces technologies permettent aux équipesvirtuelles de communiquer et de collaborer,quels que soient leur localisation et leurfuseau horaire, ce qui a donné lieu àl’apparition d’un nouveau type de maind’œuvre nomade, à des modèles de serviceà distance ainsi qu’à une augmentationmarquée du travail à domicile.Cependant, selon les conclusions duBaromètre mondial CGI, 83 % desdirigeants d’entreprise affirment avoir dela difficulté à instaurer des changementsculturels et organisationnels, et55 % perçoivent le recrutement et lafidélisation de professionnels comme desdéfis majeurs. De plus, 88 % des leaders4déclarent n’avoir encore constaté aucunrésultat depuis la mise en œuvre de leurstratégie numérique d’entreprise.Qu’est-ce qui distingue ces leadersen gestion de l’environnementde travail de leurs pairs?Notre étude indique que les revenus etla croissance rentable des entreprisesprofitant d’une agilité organisationnelleélevée surpassent de deux à trois foisceux de leurs pairs. Ces organisationsagiles intègrent des solutions d’avenir àleur environnement de travail et à leurmain-d’œuvre pour stimuler l’innovationet la collaboration. Ces entreprisesd’exception possèdent des compétencesen gestion de l’environnement de travail quiconstituent l’une des clés de leur succès.Les leaders en gestion del’environnement de travail placentl’expérience client au cœur de toutesleurs activités. Cette approche aégalement une incidence positive surl’expérience des employés et sur laconception organisationnelle. En plus demettre l’accent sur l’expérience employé etl’agilité, ces organisations aménagent leursenvironnements de travail en vue d’optimiserl’expérience de leurs clients. Tous les outilstechnologiques, processus et meilleurespratiques internes sont évalués en fonctionde leur contribution à l’expérience client.Comment ces éléments se reflètent-ilsdans les interactions des employés avec lesclients? Comment permettent-ils d’améliorerl’expérience client?

Les leaders offrent une expérienceenglobante à leurs employés.Le recrutement et la fidélisation deprofessionnels vont au-delà de l’améliorationde l’espace de travail et de la mise enœuvre de quelques outils. Les leaderscomprennent la valeur associée à lacréation d’une expérience englobante quimaintient l’intérêt des employés, rend letravail stimulant et favorise l’établissementde relations humaines axées surl’épanouissement, l’appartenance et laconfiance. Ils utilisent des technologies quipermettent non seulement de personnaliserl’expérience, mais aussi d’encourager lesemployés à donner le meilleur d’eux-mêmes.Les leaders sont plus agiles. Les leadersconçoivent leur modèle opérationnel(structure, gouvernance, culture etméthodes de gestion) de sorte qu’il soit plusfacilement adaptable aux facteurs externes(commerciaux, sociaux, économiques,environnementaux, technologiques, politiques)5et qu’il accélère la prise de décisions guidéespar les données pour mieux répondre auxattentes et aux besoins des clients.Les leaders tirent parti de leurécosystème. Le Baromètre mondial CGIrévèle que les organisations de premier planfont proactivement appel à leur écosystèmede fournisseurs et de partenaires. Ellescollaborent à la fois à l’interne et à l’externepour concevoir, coordonner et faire évoluerleur chaîne d’approvisionnement en vue deproposer une expérience client complèteguidée par les données. Leurs partenariatssolides avec des spécialistes de nicheéliminent le besoin d’embaucher desprofessionnels possédant les compétencesrequises à l’interne, ce qui accroît leurcapacité à offrir rapidement des produits etservices à leurs clients.

Les leaders déploient des technologiesavancées. Selon le Baromètre mondialCGI, les dirigeants considèrent que lesoutils numériques pour le personnel sont audeuxième rang de leurs projets numériquesles plus importants. Les leaders misentsur les technologies d’automatisation,d’intelligence artificielle et de visualisationpour automatiser et enrichir le travail et lacollaboration de leurs employés, ce qui lesaide à consacrer plus de temps aux activitésà valeur ajoutée, aux clients, à l’innovation,au développement de produits et services età la résolution proactive des problèmes.De façon générale, les leaders adoptent denouvelles façons de penser et de travaillernon seulement pour surmonter cette périodecruciale, mais également pour en émergerplus solides que jamais.6

Répondre – L’expérience de télétravail la plusvaste au mondeComme William Gibson l’a affirmé :« Le futur est déjà là – il n’est simplementpas réparti équitablement. » La vitesseà laquelle certaines organisations ontrécemment mis en œuvre des outils decollaboration qui existent depuis quelquetemps, comme Microsoft Teams, illustrebien cette idée.La pandémie a soudainement donné lieuà la plus vaste expérience de télétravailjamais réalisée. Les organisations ontdû rapidement adapter leurs chaînesd’approvisionnement, former despartenariats pour atteindre des objectifscommuns, repenser leurs canauxd’interaction avec les clients et redéfinirleur modèle d’affaires, tout en continuant7de répondre aux besoins évolutifs deleurs clients.Nous avons constaté la transition versde nouveaux modèles d’affaires, commeles cours virtuels de conditionnementphysique, ainsi que la transformationdu déroulement des conférences et desévénements de réseautage, entre autres.Maintenant que les bureaux sont videset que les gens travaillent de la maison,certaines organisations réalisent que cettenouvelle façon de travailler est hautementcollaborative et efficace et se demandentpourquoi elles ne l’ont pas adoptée plustôt. Pour ces organisations, l’avenir estarrivé soudainement.Au contraire, dans beaucoup d’autresentreprises, ces outils de collaboration ontété mis en œuvre il y a longtemps. Ils onttoutefois pris toute leur importance pendantla pandémie et sont maintenant essentielsà la poursuite des activités. Par exemple,les fonctionnalités vidéo sont de plus enplus utilisées lors des réunions virtuelles.Ce moyen de communication personnaliséaide à faire tomber les barrières et à tisserdes liens entre collègues, puisqu’ils ontl’occasion de voir leurs pairs dans leurenvironnement et de réaliser qu’ils vivent lamême expérience qu’eux.De nombreux dirigeants d’entreprisetrouvent ces nouvelles méthodes de travailtrès productives. Les réunions numériques

sont plus efficaces, les employés sont plusattentifs et l’élimination des déplacementspermet de gagner du temps. Les hautsdirigeants sont en mesure de participer àplus de réunions importantes avec toutesles équipes de leur organisation, ce quiaccélère la prise de décision, améliorel’harmonisation et crée un sentiment deproximité avec l’entreprise et les clients.Parallèlement, les attentes envers lesemployés ont grimpé en flèche. On leurdemande maintenant de s’adapter à unenvironnement en constante évolution etces efforts supplémentaires sont souventune source d’épuisement professionnel.En développant sa théorie de l’évolution,Charles Darwin a écrit : « La sélectionnaturelle repose sur la souplesse. Lesespèces qui survivent ne sont pas lesespèces les plus fortes, ni les plusintelligentes, mais celles qui s’adaptent lemieux aux changements. » La pandémiea bel et bien prouvé que les humains8sont doués pour l’adaptation. La vitesseà laquelle ils ont modifié leurs façonsde travailler et adopté les nouvellestechnologies démontre bien qu’il estpossible de transformer l’environnementde travail en établissant une intention et unleadership clairs.À la phase Réponse, les leaderss’adaptent rapidement. Pour leuremboîter le pas et ainsi améliorerla productivité de leurs employéset leurs processus opérationnelsessentiels, les organisations peuventtirer parti de leurs technologiesexistantes (messagerie, collaboration,automatisation et mobilité).