Procedimiento Para La Elaboración De Un Análisis FODA Como .

2y ago
105 Views
3 Downloads
257.53 KB
8 Pages
Last View : 1m ago
Last Download : 2m ago
Upload by : River Barajas
Transcription

Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA comouna herramienta de planeación estratégica en las empresasJosé Luis Ramírez Rojas *RESUMENUno de los aspectos fundamentales de la planeaciónestratégica lo constituye el análisis situacional, tambiénconocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilacióny uso de datos que permiten conocer el perfil de operaciónde una empresa en un momento dado, y a partir deello establecer un diagnóstico objetivo para el diseñoe implantación de estrategias tendientes a mejorar lacompetitividad de una organización. El análisis FODA esaplicable a cualquier tipo de empresa sin importar sutamaño o naturaleza, es una herramienta que favoreceel desarrollo y ejecución de la planeación formal, es poreso que resulta conveniente que los responsables de lasdecisiones administrativas cuenten con un procedimientopara la elaboración de un diagnóstico situacional FODA,como el que aquí se sugiere, que facilita la toma dedecisiones y el desarrollo de estrategias.I. INTRODUCCIÓNLa planeación formal es un esfuerzo administrativoque sirve para preveer condiciones futuras tomandodecisiones presentes a través de un documentollamado plan;aunque muchas empresas estánhabituadas a desarrollar planes, suelen enfrentarciertos problemas pararecopilar y ordenar lainformación relativa a las condiciones de operacióny los recursos del negocio, lo que afecta de maneradirecta la adopción de estrategias competitivasy por tanto la elaboración y ejecución de un plan.En muchos casos este documento no refleja lascondiciones de operación reales, lo que hace quelos planes sean sólo una lista de buenas intencionesy que su contribución finalmente sea magra opoco apreciable. Una herramienta que ayudaen el proceso de análisis de la operación de unaempresa es el análisis situacional también conocidocomo diagnóstico FODA por sus siglas (fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas), ya que es laherramienta apropiada para conocer las condicionesreales de actuación de una empresa, que facilitaun buen diagnóstico y evaluación en el proceso deplaneación estratégica, y dada su importancia, en elpresente ensayo se presenta un procedimiento pararealizar un análisis FODA en una forma objetiva y defácil aplicación para cualquier tipo de organización.De manera particular se expone en este trabajo en lasección II, la relación entre la planeación estratégicay el análisis FODA, en la sección III, se destaca la*importancia del entorno de una empresa para elaborarun diagnóstico situacional, en la siguiente sección IV,se identifican y describen las variables que incluye elanálisis FODA, en la parte V se exponen una seriede consideraciones generales para la elaboracióndel análisis FODA, para, en la siguiente secciónVI, proponer el procedimiento para desarrollar undiagnóstico situacional FODA que incluye tantoelementos cualitativos como cuantitativos, para unmanejo más objetivo de la información y un mejorapoyo en la toma de decisiones. Finalmente, en laúltima sección VII, se establecen ciertas conclusionesy propuestas que pueden ayudar para la aplicaciónde esta herramienta en cualquier empresa.II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL ANÁLISISFODALa planeación estratégica permite a una organizaciónaproximarse a la visualización y construcción de sufuturo, y se puede conceptualizar como un procesopara determinar los mayores propósitos de unaorganización y las estrategias que orientarán laadquisición, uso y control de los recursos, pararealizar esos objetivos.Steiner (1995) afirma que la planeaciónestratégica consiste en la identificación sistemáticade las oportunidades y peligros que surgen enel futuro, los cuales combinados con otros datosimportantes, proporcionan la base para que unaempresa tome mejores decisiones en el presente.Ello implica entre otras cosas, la elaboración demúltiples planes para alcanzar su visión y misión.El proceso para desarrollar la planeaciónestratégica puede variar en cuanto al número deetapas, de manera sintética normalmente considera,entre otros, los siguientes elementos: la identificaciónde la visión y misión, el análisis de las condicionesinternas y externas, la formulación de estrategias suimplantación y control; como se advierte pasos máso menos, en todos los casos, se incluye una etapadónde se realiza un análisis ó un diagnóstico de lasituación como requisito para establecer cualquierpronóstico, y por ende proponer una estrategia etc.,ese paso corresponde generalmente al análisis delas siguientes variables: fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas; mejor conocido por susAcadémico del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana. Correoelectrónico: joslur 2002@yahoo.com.mx54

Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA comouna herramienta de planeación estratégica en las empresassiglas como FODA.cada caso es específico y los análisis deben ser trajesúnicos a la medida, y por ejemplo que no se debenconfundir las oportunidades generales que ofrece unsector productivo, con las posibilidades particularesde aprovecharlas por parte de una organización.El diagnóstico situacional FODA es unaherramienta que posibilita conocer y evaluarlas condiciones de operaciónreales de unaorganización, a partir del análisis de esas cuatrovariables principales, con el fin de proponer accionesy estrategias para su beneficio. Las estrategias deuna empresa deben surgir de un proceso de análisisy concatenación de recursos y fines, además serexplícitas, para que se constituyan en una “forma”viable de alcanzar sus objetivos.La calidad, cantidad y oportunidad de lainformación que sea capaz de generar o recopilaruna empresa respecto a su entorno, representa unode sus más valiosos activos, y puede ser aprovechadatanto para identificar tendencias y prever impactoscomo para establecer pronósticos de actuación.Entre más información se posea acerca del entornode una organización, la aplicación del análisis FODAserá más efectiva y de mayor utilidad.Esto es de lo más importante si se pretendeque las estrategias propuestas se relacionencon la competitividad de una organización. Lacompetitividad de un negocio se relaciona con sucapacidad de crear bienes o servicios con valorañadido que le permita conservar o incrementar suposición de mercado frente a sus competidoresIV. VARIABLES DEL ANÁLISIS FODAAntes de abordar los pasos del procedimiento delanálisis, es conveniente establecer los conceptos delas variables fundamentales que se utilizan, a saber:fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.Se inicia con los conceptos de las variables internasy luego con las externas, por razón de agrupar losconceptos dentro de su misma categoría.III. EL MEDIO AMBIENTE Y EL ANÁLISIS FODAEl análisis ambiental apoya la construcción deimágenes del futuro que orientan el desempeñoactual. Los administradores deben tomar encuenta el entorno, conocer sus elementos y tratarde relacionarlos entre sí y visualizar cómo puedenafectar el desempeño organizacional.A). Fortaleza. Es algo en lo que la organizaciónes competente, se traduce en aquellos elementoso factores que estando bajo su control, mantieneun alto nivel de desempeño, generando ventajaso beneficios presentes y claro, con posibilidadesatractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumirdiversas formas como: recursos humanos maduros,capaces y experimentados, habilidades y destrezasimportantes para hacer algo, activos físicos valiosos,finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costosbajos, productos y servicios competitivos, imageninstitucional reconocida, convenios y asociacionesestratégicas con otras empresas, etc.Aún cuándo no existe un solo método pararealizar un estudio del entorno, es recomendablede inicio entender como están estructurados losdistintos ambientes. De manera general se puedehablar de dos grandes entornos que inciden en unaempresa: un entorno externo y un entorno interno.El primero integrado por componentes sumamenteamplios que se asocian también con variables deinfluencia global, como la economía, política, cultura,tecnología, el marco y regulaciones legales, etc, pormencionar algunas. A este entorno pertenecen tantolas oportunidades como las amenazas potencialesque acechan a una empresa. Es lógico suponerque estas variables salen fuera del control de unaorganización, aún cuando sí se pueden ejerceracciones tanto para aprovechar o disminuir losimpactos de las mismas.B). Debilidad. Significa una deficiencia ocarencia, algo en lo que la organización tiene bajosniveles de desempeño y por tanto es vulnerable,denota una desventaja ante la competencia, conposibilidades pesimistas o poco atractivas para elfuturo. Constituye un obstáculo para la consecuciónde los objetivos, aun cuando está bajo el controlde la organización. Al igual que las fortalezas éstaspueden manifestarse a través de sus recursos,habilidades, tecnología, organización, productos,imagen, etc.El entorno interno por otra parte, se refiere aaquellos elementos que se relacionan directamentecon la estructura y operación de la empresa, incluyetanto los recursos disponibles, cómo las áreasfuncionales (mercadotecnia, finanzas, producciónetc.), en este ámbito se ubican las fortalezas ydebilidades de la organización las cuáles además,están bajo su control.Las oportunidades y amenazas son variablesexternas que constituyen los límites determinadospor el sector productivo a que pertenece unaentidad, y el entorno general que define el ambientecompetitivo.La administración de una organización debevisualizar por igual y de manera oportuna tanto susdebilidades y fortalezas, como sus oportunidadesy amenazas, aunque como es de suponerse unasserán más deseables que otras. Cabe señalar queC). Oportunidades. Son aquellas circunstanciasdel entorno que son potencialmente favorables parala organización y pueden ser cambios o tendenciasque se detectan y que pueden ser utilizados55

Ciencia Administrativa 2009-2IIESCAventajosamente para alcanzar o superar losobjetivos. Las oportunidades pueden presentarse encualquier ámbito, como el político, económico, social,tecnológico, etc., dependiendo de la naturalezade la organización, pero en general, se relacionanprincipalmente con el aspecto mercado de unaempresa. El reconocimiento de oportunidades es unreto para los administradores debido a que no sepuede crear ni adaptar una estrategia sin primeroidentificar y evaluar el potencial de crecimientoy utilidades de cada una de las oportunidadesprometedoras o potencialmente importantes.D). Amenazas. Son factores del entorno queresultan en circunstancias adversas que ponenen riesgo el alcanzar los objetivos establecidos,pueden ser cambios o tendencias que se presentanrepentinamente o de manera paulatina, las cualescrean una condición de incertidumbre e inestabilidaden donde la empresa tiene muy poca o nula influencia,las amenazas también, pueden aparecer en cualquiersector como en la tecnología, competencia agresiva,productos nuevos más baratos, restriccionesgubernamentales, impuestos, inflación, etc. Laresponsabilidad de los administradores con respectoa las amenazas, está en reconocer de maneraoportuna aquellas situaciones que signifiquenriesgo para la rentabilidad y la posición futura de laorganización.V. CONSIDERACIONES GENERALESELABORACIÓN DEL ANÁLISIS FODAPARALAEs necesario mencionar algunas consideraciones,que no supuestos, que se deben tomar en cuentapara que el análisis FODA provea un diagnóstico quesea confiable. Es recomendable que el análisis sea elaboradopor un equipo (3 a 5 de personas) que cuentecon la experiencia y conocimiento de las diversasáreas de la organización, que con sus opiniones,enriquezca el resultado. Los responsables del análisis deben de tener todaslas facilidades para el acceso a la información delas áreas funcionales de trabajo que se requiera. Antes de establecer los criterios del análisis espreciso identificar y colectar ciertos elementosde la estructura de organización que servirán debase para asegurar la congruencia del mismo,tales como: la visión y misión, el objetivo general,el organigrama funcional etc. Los criterios de análisis que se establezcan deinicio, deben ser claros, que no dejen duda ycuyo significado sea el mismo para todos los queparticipen en el análisis. Los criterios establecidos deben ser consistentes,es decir no se deben modificar en el proceso,56porque se invalida el resultado del diagnóstico. Para cada criterio establecido, se debe hacerel análisis de las cuatro variables (fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas), esdecir no deben quedar variables sin que tenganelementos; eso es parte del trabajo de equipoy de la visión objetiva de la organización.Suele suceder, que, algunas veces quiénesrealizan el análisis, buscan guardar una imageninstitucional a conveniencia, o no quieren herirsusceptibilidades y por tanto emiten opinioneso juicios que no se apegan a la realidad, comopor ejemplo, no reconocer debilidades o tratarde minimizar las amenazas, lo que se traduceen una falsa idea de la organización que limitaun diagnóstico y evaluación seria, y tampococontribuye a corregir errores o al desarrollo deestrategias. Se recomienda para el análisis de los criterios ysus variables elaborar una matriz, dado que ellofacilita el manejo de los datos (ver ejemplo). El análisis debe ser realizado en un períodorazonable y definido, dado que, la dinámicaadministrativa puede convertir en poco oportuna,apreciable u obsoleta mucha de la informaciónque se obtenga; lo que puede suceder si elestudio se dilata demasiado. El informe final del análisis debe ser estructuradode tal forma, que demuestre en forma profesionalun diagnóstico apropiado, maduro, que contengalos elementos tangibles que permitan establecerpropuestas para elaborar estrategias, es decir,que sea un documento de trabajo útil para laplaneación y administración estratégica y nosolamente un requisito obligatorio o formalidad,dentro de un plan, que no tenga mayor impactoen el desarrollo de éste.VI. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISISFODAEl procedimiento que aquí se propone para desarrollarel análisis FODA incluye los siguientes pasos:1. Identificación de los criterios de análisis.2. Determinación de las condiciones reales deactuación en relación a las variables internas yexternas del análisis.3. Asignación de una ponderación para cada unade las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas, listadas (matriz).4. Cálculo de los resultados5. Determinación del balance estratégico

Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA comouna herramienta de planeación estratégica en las empresas6. Graficación y análisis de los resultados3. Asignación de una ponderación para cada unade las fortalezas, oportunidades, debilidadesy amenazas, listadas de acuerdo a una escalaestablecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivelmayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 elnivel más bajo.7. Obtener conclusionesPara este ejemplo se utilizó la información deuna empresa dedicada a la promoción y producciónde espectáculos culturales, con las siguientescaracterísticas administrativas:Visión: Ser identificada como una empresa dereconocimiento nacional en producciones culturales.3Alto2Medio1BajoMisión: Difundir y producir espectáculosculturales de gran calidad que involucren artesescénicas, desde conciertos hasta obras deteatro, que garantice la preferencia de nuestrosespectadores.A partir de ello se asignará una calificaciónindividual a la lista, para indicar, el grado de cadavariable, de esta manera se puede establecer lasdiferencias entre ellas que permita jerarquizarlas.por ejemplo:A continuación se explica cada etapa del procesoy además se ejemplifica para su mayor claridad ycomprensión:Tabla 2. Matriz de ponderaciónFortalezasCapital(3)1. Identificación de los criterios de análisis. Uncriterio de análisis es un factor a elegir, quese considera relevante en el desempeño deuna organización, puede coincidir con un áreaadministrativa (finanzas) o puede especificarsede una manera particular (capital de trabajo),no existe un número fijo establecido para loscriterios, de hecho, pueden ser tantos comose desee, sólo se recomienda que no sea unnúmero muy grande (menos de diez), a razónde enfocarse en aquellos que se considerencríticos, y se facilite a su vez, el manejo de losdatos.Sin(2)Criterio: Finanzas2. Determinación de las condiciones reales deactuación con relación a las variables internas yexternas del análisis. En este punto se requiereque con base en la experiencia, los datosdisponibles y el conocimiento general de laorganización, se establezcan de la manera másobjetiva una lista cada una de las ibidas en el presente. El número puedevariar para cada una, aunque se recomiendaestablecer un límite igual de ser posible paratodas, por ejemplo, las dos o tres consideradascomo más relevantes.OportunidadesAmenazasCapital propioFalta de créditoConseguir sociosFalta de liquidezSin pasivosSin reinversiónApoyos de gob.Altas tasas deinterésOportunidadesConseguir socios(2)Faltaliquidez(3)deSin(3)Apoyos de gob.(3)Altas tasasinterés (2)dereinversiónAmenazasTabla 3. Matriz de totales y zasTotalCapitalpropio (3)Falta decrédito (3)Conseguirsocios (2)Falta deliquidez(3)11Sin pasivos(2)Sinreinversión(3)Apoyos degob. (3)Altas tasasde interés(2)10Total 5 (24%)Total 6 (28%)Total 5 (24%)Total 5 (24%)Total 21100%Para realizar el análisis global de la organización(que incluye a todos los criterios), se debe hacerprimero, la suma por columna (hacia abajo) detodas las calificaciones asignadas a las fortalezas,oportunidades, debilidades, y amenazas, lo quesignifica el gran total de cada una de ellas, y actoseguido, realizar la suma horizontal de esos grandestotales que signifique en porcentaje también el100% y para determinar la contribución individualTabla 1. Matriz de determinación de condicione realesDebilidadespasivosDebilidadesFalta de crédito(3)4. Cálculo de los resultados de la siguiente manera:para el análisis por criterio, se debe sumar(horizontal o por renglón) el total de númerosasignados a la lista de cada una de las variables(fortalezas, debilidades etc.) correspondientesa cada criterio de análisis, obteniéndose así untotal que expresado en porcentaje significa el100% de la cantidad. A su vez se deben calcularlos porcentajes individuales de cada una de lasvariables por criterio, esto se realiza dividiendola suma de las ponderaciones de cada variableen su respectivo renglón (horizontal), entrela suma total del renglón es decir, lo quecorresponde al 100%, como se muestra en lasiguiente tabla:Ejemplo:Fortalezaspropio57

Ciencia Administrativa 2009-2IIESCAde cada variable estas se deben de dividir entre elgran total.5. Determinación del balance estratégico a travésde los factores de optimización y riesgo. Conlos resultados numéricos y los porcentajesobtenidos, se aplican tanto para el análisispor criterios (horizontal), o para el análisisglobal (suma vertical y luego horizontal), lassiguientes fórmulas para estimar los factoresde optimización y riesgo de la organización, yconocer así el balance estratégico.y oportunidades, debilidades y amenazas paracada uno de los factores; permitiendo elloentre otras cosas: complementar y clarificarla información, establecer relaciones, valorarcondiciones y emitir juicios que enriquezcan yapoyen el análisis.Así para el análisis global del criterio finanzasse muestra en la gráfica siguiente:Gráfico 1.Análisis global: FinanzasEl balance estratégico es la relación queguardan entre sí el factor de optimización y riesgode una organización y puede tanto favorecer comoinhibir el desarrollo de estrategias competitivas.Balance estratégico: Factor de optimización Factor de riesgo.El factor de optimización indica la posiciónfavorable de la organización respecto a sus activoscompetitivos y las circ

Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas José Luis Ramírez Rojas * RESUMEN Uno de los aspectos fundamentales de la planeación estratégica lo constituye el análisis situacional, también conocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,

Related Documents:

PROCEDIMIENTO PARA COMPRAS DE EMERGENCIA BASE LEGAL Se promulga este procedimiento en conformidad con los poderes conferidos al Administrador de Servicios Generales en el Plan de Reorganización #3, de 21 de noviembre de 2011, conocido como el Plan de Reorganización de la Administración de S

Procedimiento para la evaluadón del desempeño Hoja: 10 de 18 8.5 . Gestión: Proceso que sirve para guiar hacia los objetivos de la organización y como un instrumento para lograr su evaluación. 8.6 Productividad: Producción obtenida por un sistema de servicios y los recursos utilizados para obtenerla. 9.0 Cambios de esta versión. -

Anteceden al presente instrumento normativo, el Procedimiento General Operativo y el Manual de Especificaciones, con lo que se unifican en un solo ordenamiento, las disposiciones que regulan el procedimiento de la entrega del incentivo, contribuyendo con ello en la mejora de los instrumentos e instituciones públicas, con

Procedimiento en Caso de Incendios, Uso y Manejo de Extintores y Plan de Desalojo I. Propósito Se establece este procedimiento con el fin de: 1. proteger el personal, equipo y propiedad en casos de incendios. 2. familiarizar a toda la comunidad universitaria con los medios de

NOMBRE DE LA EMPRESA Manual de Buenas Prácticas de Faena PROCEDIMIENTO DE FAENA BOVINOS VERSION 01 FECHA 09/2010 Manual de Buenas Prácticas de Faena PROCEDIMIENTO DE FAENA BOVINOS 3-4 o No hay balido o No hay reflejo cutáneo. El animal insensibilizado es sangrado tan pronto como sea posible. Así mismo, mientras no

La ejecución de los actos y resoluciones administrativas. Los recursos administrativos: concepto y clases. Recurso de alzada. . objeto y plazos de interposición del recurso contencioso-administrativo. Las fases del procedimiento administrativo: Iniciación, ordenación, instrucción y finalización. La Ley 39/2015 regula el procedimiento .

Las 7 claves para preparar un ultratrail Para carreras XXS, date 3-4 meses para prepararlas. Para carreras XS, date 4 meses para prepararlas. Para carreras S, date 5-6 meses para prepararlas Para carreras M y superiores, date al menos 6 meses para prepararlas. Hasta Categoría S, máximo 50% más duro. Para Categorías M y L, máximo 40% más duro.

para los despachos contables. H2: Si, para que los nuevos integrantes del área laboral no incurran en errores de captura. VARIABLES Despachos contables: El despacho es una de las primeras opciones para ser aplicado este procedimiento y de manera eficaz. Empresas: En las emp