Digitalisation De La Fonction Juridique : Quelles .

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Digitalisation de la fonction juridique :quelles priorités en 2018 ?PwC1

Sommaire361322Synthèse de l’étudeet méthodologiePriorités de lafonction juridiqueChantiers detransformationComment réussir satransformationdigitale ?2

1Synthèse de l’étude etméthodologie

EditoAu nom de PwC Société d’Avocats,nous vous présentons cette premièreédition de l’étude « Transformationdigitale de la fonction juridique ».Celle-ci devrait être reconduitepériodiquement afin de prendre lepouls des bouleversements digitauxdans le domaine juridique. En effet,des transformations substantielless’opèrent actuellement au sein desdirections juridiques comme au seindes autres fonctions de l’entreprise.Face à un environnementréglementaire toujours pluscomplexe et aux exigences accruesde leurs clients internes, le digitalest désormais vu par les directionsjuridiques comme un outilindispensable offrant un effet delevier pour leur métier.La volonté de se transformer ressorttrès clairement des réponses dupanel et répond aux priorités de lafonction juridique à savoir, laperformance, la maîtrise des risques,la visibilité de la fonction, les KPI etl’optimisation des ressources.Améliorer l’accès aux informationsde nature juridique ainsi que lafluidité dans la communication decelles-ci font également partie desobjectifs pour lesquels des solutionsdigitales sont souhaitées.Dans l’ensemble, les réponsesfournies démontrent une assez bonnecompréhension des possibilitésqu’offrent le digital et une volontéd’aller de l’avant.On constate également que lesdirections juridiques concentrent leurattention sur les outils, dont ellesattendent beaucoup. La réalité, plusnuancée, montre que l’analyse de leurorganisation, des attentes de leursclients internes et des besoins de leurscollaborateurs, est un préalablenécessaire avant de pouvoir s’outiller.Le digital est donc aussi pour lesdirections juridiques un moyen de seréinventer.Que de belles perspectives Nous vous souhaitons une bonnelecture de l’étude!Audrey BenguiraAvocat, Directeur - PwC Société d’AvocatsResponsable de l’étude4

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?MéthodologieDiversité des répondants par secteur et taille d’entreprise199Questionnaireanonyme en ligne(permettant degarantir l’objectivitédes réponses)Directions juridiquesont répondu3 principaux secteurs répondant à l’étude18%17%Banque assuranceProduits industriels8%Immobilier / constructionRépartition par taille d’entreprise%Une approcheprincipalementquantitative9%4%Grandes entreprises ( de 500 salariés)ETI (250 à 499 salariés)12%74%PME (50 à 249 salariés)TPE (1 à 49 salariés)5

2Priorités de lafonction juridique

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Le digital : un outil indispensable pour le futur»Le digital permettrait dedématérialiser lesdocuments juridiques et decommuniquer avec d'autressupports ( e-Learning.).»S'assurer que la fonction juridique suitou anticipe le même mouvementque les autres fonctions sur ledigital. C’est un changement totalde paradigme, y compris decertaines règles de preuve applicables,et il faut s'assurer qu'il ne s'agit passeulement d'une approche« stockage ».»»Optimiser les tempsd'intervention etdématérialiser aumaximum ladocumentation papier.»»»»»»L'industrialisation desprocess associée à ungain de temps, et unemeilleure diffusion del'information juridique.Le digital : une amélioration des outils utilisés par ladirection juridique pour optimiser la qualité des servicesrendus aux clients internes.»«L'utilisation des nouvelles technologies permettrait d'automatiser certaines missionset ainsi de garantir à la fonction juridique d'être présente sur d'autres sujets.»Sécuriser,optimiser,rationnaliser.7»

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Une maturité digitale perçue comme faibleVotre perception de la maturité digitale actuelle de votre Direction Juridique50%32%18%FaibleStandardAvancée- On constate une bonne compréhension des enjeux du digital pour la fonction juridique mais la moitié des répondants estime que lamaturité de leur direction juridique est faible.- Cela peut s’expliquer par le fait que : le digital et la philosophie de partage qu’il porte ne sont pas encore bien ancrés au sein des directions juridiques Les répondants ne conçoivent pas en pratique comment intégrer du digital dans leur méthodologie et leurs process Les chantiers de transformation prennent du temps et requièrent un soutien fort de la part de la direction qui n’a pas encoreété obtenu ou sollicité Les technologies sont récentes du fait de la prédominance de données non structurées (texte) et elles évoluent égalementrapidement. Les directions juridiques n’ont donc généralement pas la visibilité souhaitée sur les solutions existantes.8

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Priorités de la fonction juridiqueVos enjeux prioritaires – Grandes entreprises29%Performance etmaîtrise des risques23%21%Visibilité de laOptimisation desfonction juridique au ressourcessein de l’entreprise18%9%Transformation de Gestion desla fonction juridique talentsVos enjeux prioritaires – TPE, PME, ETI25%Performance etmaîtrise des risques25%21%16%Transformation de Gestion desVisibilité de lafonction juridique au la fonction juridique talentssein de l’entreprise13%Optimisation desressources9

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Principales ambitions sur le digitalLe digital est un levier pour traiter des enjeux clés comme la maîtrise des risqueset de la performance – un sujet fortement lié à la gestion du temps et à larépartition des tâches.Dématérialiser la documentation, lesprocessus, le reporting1Les priorités de la fonction juridique sont en cohérence avec les prioritésdigitales, notamment: dématérialiser la documentation et les processus, avoirune plateforme centralisée pour améliorer la collaboration, et améliorer laconformité à l’environnement réglementaire.Faciliter la collaboration (outilscollaboratifs / workflow management)2Améliorer la conformité àl’environnement réglementaire3Apports du digitalsur le planinternational1Faciliter les échanges (collaboration ou reporting) avec les juristes locaux2Avoir une meilleure visibilité de l’environnement réglementaire3Faciliter les échanges avec vos conseils externes10

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Le digital dans votre activitéLa majorité des répondants disposent d’une gestion électroniquedes documents mais ne l’utilisent pas à son plein potentiel. Lesautres outils digitaux principalement utilisés sont des suiteslogicielles qui impliquent toujours une part de saisie manuelle etne libèrent pas beaucoup de temps de ce fait.Le digital est perçu comme un outil qui permet d’améliorer l’accèsà l’information et l’échange et donc la maîtrise des risques. Enrevanche, il y a assez peu d’appétence pour les tableaux de bordsintégrant des outils de visualisation ce qui témoigne d’uneméconnaissance des possibilités qu’offrent actuellement lestechnologies pour faire parler les données juridiques.Les répondants ont également des attentes significatives sur lamobilité et l’accès à leurs dossiers de travail quelque soit leursituation géographique. Ceci rejoint la tendance générale de latransformation des modes et lieux de travail et de l’effacementprogressif des bureaux physiques.Les usages des technologies numériques permettant à lafonction juridique d'être plus efficace selon vous29%Collaboration22%E-processus / Dématérialisation12%Mobilité12%Animation d’une communauté(newsletter, sondage)8%Big Data (prévisions, reporting).6%Blockchain6%Dashboard et visualisation4%Cloud11

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonctionjuridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?L’Intelligence Artificielle (IA), la machine à fantasmeLes processus pour lesquels vous envisageriez unaccompagnement à l’aide de l’intelligence artificielleVeille juridique /Recherche / KnowledgeManagementGestion des contratsAudit juridique /complianceReporting / gestion desdélégations de pouvoirGlobalement, le caractère équilibré desréponses concernant les cas d’usage del’intelligence artificielle met en lumière lefait que celle-ci est perçue comme unincontournable pour les années à venir.Les réponses dénotent également unecertaine confiance dans cette technologiedont les capacités actuelles ne sont peut êtrepas au niveau des attentes sur tous cespoints.23Néanmoins, les répondants n’envisagent pasd’intégrer de l’IA à court terme, ce qui est enphase avec leur maturité digitale.Rédaction d’actes12

3Chantiers de transformation

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Le digital dans vos processus (1/2)CorporateContract management3 enjeux majeurs pour le départementCorporateSuivi de la gouvernance etdes délégations de pouvoirAutomatiser et fluidifier larédaction des actesAméliorer la collaborationdans les projets de M&A etde restructurations28%3 principales modalités actuelles decontract managementContrats en version papier /word et archivage manuelGestion des contentieuxUtilisation d’outils spécifiques de suivi etgestion des contentieux utilisés :32%26%Echange et collecte decontrats par mail29%16%Existence de templates surdes bases communes(GED, drive, sharepoint )27%Non67%Oui26%14

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Le digital dans vos processus (2/2)Corporate : les répondants utilisent en majorité des outils bien implantés sur le marché depuis de nombreuses années. Ilsattendent du digital une meilleure maîtrise des risques et de la visibilité de leurs “actifs juridiques” (par. ex délégations depouvoirs). Un autre enjeu tout aussi important auquel le digital pourrait apporter plus de fluidité est la rédaction d’actes (par ex.automatisation du secrétariat juridique).Contract management : il existe une grande diversité des pratiques sur ces sujets mais on constate néanmoins toujours unedominante de contrats papiers, de l’archivage manuel et des échanges des contrats par email. Pour ceux qui ont intégré unedimension digitale dans leur gestion des contrats, ils vont rarement jusqu’au bout de la démarche: seuls 3,2% ont des répondantsont entièrement dématérialisé leurs contrats et disposent d’un processus de signature électronique. Enfin, seuls 8% ont un logicielde contract management déployé au niveau de l’entreprise.Gestion des contentieux : 67% des répondants n’utilisent pas d’outil spécifique en matière de contentieux. Cela peut êtreexpliqué en partie par le fait que la gestion des contentieux est souvent externalisée auprès de Conseils. Néanmoins, ilsreconnaissent que sur ces sujets ils ont peu de visibilité et souhaiteraient être mieux outillés pour cela (mise en place d’outils dereporting systématique des réclamations clients et pré-contentieux permettant la remontée d’informations à la directionjuridique).A terme, une adoption généralisée du digital aura des conséquences significatives sur les tâches manuelles ou administrativesactuellement effectuées par les juristes afin de leur permettre de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée (par. ex. analyse,valorisation du knowledge management, négociations etc.)15

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Veille juridique: une approche classiqueModalités d’anticipation des évolutions législatives et réglementaires etdes risques juridiques liés à l'activité de l'entreprise33%32%32%Bases de donnéespubliques et d’éditeursjuridiques (Légifrance,Dalloz, Lexis Nexis, etc.)Participation à desworkshops, think tanks,lobbying par secteurConsultation d’avocats/ conseils externes3%Outils spécifiquesModalités actuelles de suivi et de conformité à la réglementationanti-corruption ?31%Existence d’une charte éthique / code de conduite20%Audits fournisseurs / clients13%Base de données pour sélection des partenairesd’affaires11%Mise en place de tests (procédures comptables)11%Formations en ligne et suiviAucune procédure en place8%6%Registre numérique traçant don etoctroi de cadeaux d’affairesOn constate aujourd’hui que les sourcespermettant aux directions juridiques d’anticiperles évolutions législatives et réglementaires sontdiverses mais consultées dans les mêmesproportions.Plus particulièrement concernant la conformitéaux réglementations anti-blanchiment et anticorruption, il existe une certaine maturité desdirections juridiques sur ces enjeux à travers lamise en place de chartes d’éthique, de codes deconduite, d’audits fournisseurs et de formationsen ligne. En revanche, peu de répondants ont misen place la totalité des procédures spécifiquespermettant d’être en conformité avec Sapin II(notamment procédures d’évaluation régulières,dispositif d’alerte interne, dispositif de suivi ).De manière générale, les répondants souhaitentplus de formations en ligne (volonté de pédagogieenvers leurs partenaires internes), la réalisationd’audits fournisseurs dans la continuité de larelation commerciale et veulent maintenirl’accompagnement par des conseils juridiques.16

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?GDPR – General Data Protection Regulation (1/2)Vos priorités en matière de Data PrivacyDéployer les mesures de mise enconformité à la GDPR28%Réaliser une cartographie desrisques liés à l’activité de votreorganisation20%Réaliser un diagnostic deconformité à la GDPR17%Déployer un dispositif d’alerteprofessionnelle14%Préparer la conformité de votreorganisation aux nouvellesréglementations sectorielles(NIS,PSD2, DDA, etc.)Automatiser la détection desfraudes potentiellesMettre en place un dispositif deréponses à incident11%6%Les chantiers de mise en conformité GDPR que sont enparticulier (i) la réalisation d’une cartographie des risques et(ii) la mise en place de « process » adéquats sont encore desenjeux d’actualité pour près de la moitié des répondants. Eneffet, malgré la diversité des intervenants sur ces chantiers,les juristes conservent un rôle important dans la définitiondu cadre organisationnel et de la gouvernance de laconformité GDPR. Toutefois, la mise en place d’un dispositifde réponses à incidents n’est pas une priorité aujourd’hui, cequi est en phase avec la maturité constatée chez nos clientssur ces sujets.Quant aux outils déployés à ce jour afin de sécuriser lesdonnées, ils consistent essentiellement en des solutions dechiffrement (29%) ou en des solutions d’anonymisation etpseudonimisation (19%). Néanmoins, 15% des répondantsn’ont pas connaissance d’outils déployés pour sécuriser lesdonnées (cela pourrait aussi être dû au fait que ces sujetssont, en fonction des organisations, du ressort d’un DPO oude la DSI et non exclusivement de la direction juridique).4%17

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?GDPR – General Data Protection Regulation (2/2)Les outils digitaux qui pourraient faciliter ladémarche de diagnostic et de mise en conformité à laGDRPSolutions d’e-learning37%Solutions d’échanges sécurisésde données23%Solutions automatisées degestion de projet20%Solutions de workflow /questionnaireLes attentes des directions juridiques sur le digital dans lesprojets de mise en conformité GDPR sont importantes maiségalement cohérentes avec l’état d’avancement de ce chantier. Onremarque ainsi que les répondants sont actuellement,principalement, dans une phase de sensibilisation de leurscollaborateurs et des divers intervenants de l’entreprise ce quiexplique que les solutions d’e-learning soient sollicitées à hauteurde 37%.La maîtrise et la sécurisation des données est la seconde priorité(notamment face aux questions de localisation des flux,d’identification des sources/destinataires, de la gestion deshabilitations et du contrôle sur les données non structurées). Elledevance toutefois de peu le besoin d’intégrer du « privacy bydesign » (notamment via des solutions automatisées de gestionde projet) et la collecte d’informations sur la mise en conformitédans le cadre des diagnostics GDPR (via des outils de workflowet questionnaires) qui sont des besoins tout aussi importants.20%18

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Gestion des talents (1/3)Les profils recherchés par les directions juridiques43%Avocat / Juriste françaisAvocat / Juriste étranger16%Double cursus (école decommerce / Sciences politique –droit)Compliance officerNouvelles compétences (datascientist, project manager,DPO )Fiscaliste / Métiers du chiffre16%11%9%Les profils recherchés par les directions juridiques demeurent assezclassiques. Notamment, les directions juridiques n’envisagent pasencore d’engager des doubles formation ingénieur-juriste ou à lafrontière entre le juridique et la gestion des données (data scientist ouDPO).Cependant, une appétence pour le digital peut être un plus dans lesprochains recrutements car elle est désormais plus valorisée que les softskills, bien qu’elle demeure en retrait par rapport aux exigencesrelatives à la formation et à la technique juridique.5%19

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Gestion des talents (2/3)Principales compétences attendues chez voscollaborateurs26%Technique juridiqueConnaissancesréglementaires25%Outils et nouvellestechnologies numériquesTeam building & Formation24%Communauté d’échange entrepairs20%Relationnel / ManagementAutres formations nonjuridiquesPrincipaux leviers dedéveloppementenvisagés pour voséquipes juridiques5%Développement d’unecommunauté juridique20

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Gestion des talents (3/3)Accompagnement des talents sur le digital29%Formation / Elearning25%Transformation del’environnement detravail de l’entreprise23%Mobilisation del’ensemble desservices del’entrepriseautour du projet13%Travail sur laculture et lesvaleurs del’entreprise10%Développementd’une communautéjuridiqueLa formation demeure le premier levier d’accompagnement des talents sur le digital.Les directions juridiques envisagent ensuite la mobilisation de l’ensemble du service autour du projet digitalcomme étant le deuxième facteur de succès.Enfin, la transformation de l’environnement de travail est également importante selon eux. Les répondantsconcèdent parfois regretter l’existence de silos et le manque de communication.21

4Comment réussir satransformation digitale ?

Synthèse de l’étude etméthodologiePriorités de la fonction juridiqueChantiers detransformationComment setransformer ?Quelques questions clés à se poser dans le cadre d’un projet detransformation digitaleProcessusComment repenser lafonction juridique ?Quelles sont lesattentes de mesclients internes ?Comment puis-jemieux les servir ?Mon entreprise a-telle entamé unprojet detransformationdigitale ? Si oui,nos ambitionssont-elles en ligneavec celles del’entreprise ?Clients internesStratégieQuels sont les processus surlesquels le digital peutm’apporter un effet de levierdurable ?Les sponsors et acteurs clés ont-ilsété correctement identifiés pour ceprojet ?Comment embarquer mes équipes ?Culture du changement23

Pôle Digital juridique de PwC Société d’AvocatsVos contacts:Audrey BenguiraAvocat Directeur - PwC Société d’AvocatsResponsable de l’étudeaudrey.beng

Visibilité de la fonction juridique au sein de l’entreprise Optimisation des ressources 29% 23% 21% Transformation de la fonction juridique 18% Vos enjeux prioritaires –Grandes entreprises 9% Gestion des talents Vos enjeux prioritaires –TPE, PME, ETI Performance et maîtrise des risques Visibilité de la fonction juridique au sein de l .

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