El Rol De La Auditoría Interna En La Gestión De Proyectos - IUAI
Montevideo, Setiembre 20095as Jornadas Rioplatenses de Auditoría InternaEl rol de la Auditoría Interna en lagestión de proyectosINSTITUTO URUGUAYO DE AUDITORIA INTERNAAlejandro Alemany, CIA
AgendaParte 1¿Qué es un proyecto?Parte 2Auditoría Interna de ProyectosParte 3Gestión de ProyectosParte 4Seis pilares para la excelencia en gestión de proyectosParte 5Proyectos de Auditoría Interna
¿Qué es un proyecto?
¿Qué es un Proyecto?Proyectos – son definidos como:un conjunto único de actividadescon base a un alcance pre-establecidoque tienen un inicio y un “final”,cuya finalidad es dar cumplimiento a ciertos objetivos y metasempresarialesy en cuya ejecución se generan entregables bajo las premisas de:- calidad,- tiempo,- costo- y satisfacción del cliente (accionistas / alta dirección / organización).PricewaterhouseCoopersSetiembre 20094
¿Qué es un Proyecto?Los proyectos normalmente se establecenen base a fases y tiempos,-de forma secuencial o concurrentes,-conformados por varios actores- donde cada uno tiene roles yresponsabilidades definidas para darcumplimiento a las actividades.PricewaterhouseCoopersSetiembre 20095
Ejemplos de proyectosConstrucción de una obra de infraestructuraCambio en un procesoImplementación de un sistemaTercerización de un proceso críticoReorganizaciónImplementación de un sistema de gestión de riesgosReconversión de perfilesFusión OrganizacionalCentralización de procesosDesarrollo de una nueva unidad de negocioDesarrollo de un nuevo productoNuevo modelo de gestión de clientesAuditoría Interna PricewaterhouseCoopersSetiembre 20096
Las estadísticas muestran que un 25% de proyectos organizacionalespueden ser clasificados como exitosos.Un 50% de los proyectos finalizan retrasados, o se exceden de loscostos estimados y el 25% restante fracasan completamente.Para aumentar las posibilidades de éxito del proyectoes esencial utilizar un esquema estructurado de gestiónde proyectos.PricewaterhouseCoopersSetiembre 20097
Auditoría Interna deProyectos
Desde la función de Auditoría Interna existen grandesposibilidades de agregar valor a la gestión de proyectos:Realizando evaluaciones independientes a lo largo del ciclode vida del proyecto en cuanto a :Evaluación de riesgos del proyectoBrindando soporte en mecanismos de gestión de riesgosAuditoría de cumplimiento de objetivos del proyectosEvaluaciones en cuanto a la organización, herramientas yprácticas utilizadas para la gestión del proyectoAuditorías de los procesos de gestión de costos del proyectoEvaluación de proceso de control del proyecto PricewaterhouseCoopersSetiembre 20099
Algunos Proyectos podrían ser incluidos dentro del alcance de laAuditoría Interna, como ser:Imagen o gráfica Proyectos que generan un impacto significativo en laorganización o que deriven en fuertes cambiosorganizacionales. Proyectos de elevados presupuestos. Proyectos considerados estratégicos para la Alta Dirección. Proyectos recurrentes que han presentado dificultades en elpasado o no hayan alcanzado los beneficios esperados.Imagen o gráfica Los proyectos que se enfrentan a problemas con supresupuesto, el cronograma, etc. y en los cuales se encuentracomprometido el éxito global del proyecto. Proyectos complejos, que impliquen importantes riesgos.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200910
Diferentes momentos para la Auditoría durante el ciclo de vidadel mbre 200911
Gestión de Proyectos
El triángulo del éxito en la gestión de proyectosCoszostosP laDe acuerdo alPresupuestoCALIDADEn TiempoTanto el equipo delproyecto como laAuditoría de Proyectos,se deberían entoncesconcentrar en estospuntos.AlcanceDe acuerdo a lasEspecificaciones u ObjetivosY que se generen los beneficios esperadosPricewaterhouseCoopersSetiembre 200913
Gestión de ProyectosGestionar un proyecto significaplanear su ejecución antes deiniciarla y vigilar dicha ejecución.Una efectiva administración deproyectos exige: Técnicas y herramientas Estructuras bien organizadas. Gestionar los RiesgosPricewaterhouseCoopersSetiembre 200914
Riesgos de un ProyectoDefiniciónLos riesgos de un Proyecto soneventos futuros inciertos que puedeninfluir en el logro de los objetivos delProyecto (Tiempo, Costo, Calidad yBeneficios)Una buenaadministración identifica,valora, enfoca, mitiga ycontrola los riesgos.El proceso de identificación ygerenciamiento de riesgos es un procesocontinuo a lo largo de todo el ciclo devida del Proyecto.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200915
Riesgos de un Proyecto y el rol del AuditorLa Auditoría Interna puede jugar un papel preponderanteen este proceso, a través de la revisión independiente de losriesgos del Proyecto.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200916
Riesgos de un Proyecto Conversión de datos Arquitectura delsistema Creación de redes Rendimiento SeguridadTécnicos Disponibilidad Recuperación dedesastres Alineación estratégica Composición del Comité de Dirección Comunicación Sponsorship Planeación Compromiso Metodología GestiónProyectosGerenciales Gestión de Issuesy de Gestión de RiesgosNegociosAdminist. y Monitoreo delControl delprogresoProyectoRiesgos Definición requerimientosProcesos yFuncionales Entrenamiento Gestión del cambio Comunicación l Continuidad del negocioPricewaterhouseCoopersRecursosnegocio Controles Aplicación Customización Interfases Localización Presupuestos Dotación Personal Competencias equipoSetiembre 200917
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 18
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Los planes sonrealistas ?Hay una basesólida paramonitorear elavance delproyecto ? PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 19
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Se posee lagenteindicada?Existedisponibilidadde recursos ?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementCalidadClose itoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 20
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Se analizaronlasinteraccionescon otrosproyectosPlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementCloseDependencyManagementSe analizaronlas rutascríticas delproyecto ?CalidadAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagement Septiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 21
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementSe definieron lossupuestos ?CalidadSe revisanperiódicamente ?Están claros lossupuestos paratodos ectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 22
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Se determinaron loscostos y aspectosfinancieros ?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementQue mecanismosde control existen entProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 23
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Están claros losbeneficiosesperados delproyecto ?Cómo se realizaráel seguimiento delos beneficios ?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagement ntProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 24
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning tBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementDe definió un plande comunicación?(Quien, qué, porqué medios, en quemomento) ntProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 25
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónComunicacionesDe identificaron laspersonas o gruposimpactados por elcambio ?Gestión deCostos yBeneficiosControl delProyectoPlanning ntRiskManagementQualityManagementSe definió un planpara asegurar elcompromiso con elcambio ?ResourceManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 26
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónSe progresa deacuerdo a los planesestablecidos ? Planning andSchedulingExisten mecanismosadecuados paraResourcecontrolar el avance delManagementproyecto ?Gestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagement ntProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 27
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónSe evalúanperiódicamente losriesgos del proyecto Planning?andSchedulingSe definen planes deacción que mitiguen losResourceriesgos ?Management Gestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 28
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónQué problemas existen ?Existen procesos deandidentificación y PlanningSchedulingadministración deproblemas ? ResourceManagementGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 29
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónSe evalúan los cambiospropuestos al plan deproyecto? Planning andSchedulingExiste un proceso deautorización de cambios alproyecto ?Resource ManagementGestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 30
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónExisten procesos deadministración y control deproveedores ? Planning andSchedulingLos servicios deproveedores estánResourcecumpliendo las Managementexpectativas ?Gestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge tAssumptionManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 31
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?Gestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl delProyectoPlanning s CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagementPlaneaciónExisten procedimientos decontrol de calidad ?Están claras lasresponsabilidades encuanto a controles decalidad nManagementProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 32
Gestión de Proyectos - Que preguntas podríamos hacernos?PlaneaciónExisten procedimientos desalvaguarda de lainformación y Planning andSchedulingdocumentación delproyecto ?ResourceplanesManagementdeSe definieroncapacitación ?Gestión deCostos yBeneficiosComunicacionesControl RiskManagementQualityManagementBusiness CaseMonitoring nagementKnowledge andOfficeManagement ntProjectMonitoring andReportingScopeManagementand ChangeControlSupplierManagementSeptiembre de 2009PricewaterhouseCoopersSlide 33
Seis pilares para laexcelencia en gestiónde proyectos
Los 6 Pilares para la Excelencia de Proyectos (y que deben serconsiderados por el auditor)1. Las partes interesadas están2.3.4.5.6.comprometidas con el cambioComprensión de los beneficios delnegocio.Plan de trabajo y cronogramapredecibles.Equipo de alto desempeño.Alcance realista y manejable.Los riesgos se mitigan.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200935
Los 6 Pilares para la Excelencia de Proyectos (y que deben serconsiderados por el auditor)1. Las partes interesadas se hancomprometido.2. Comprensión de los beneficios delnegocio.III.1 Estándares y estructura3. Plan de trabajo y cronogramaIII.4 Gestión de calidadpredecibles.4. Equipo de alto desempeño.III.2 Gestión del tiempo del proyectoIII.3 Gestión de costos.III.5 Monitoreo del progresoIII.6 Administración y soporte5. Alcance realista y manejable.6. Los riesgos se mitigan.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200936
Los 6 Pilares para la Excelencia de Proyectos (y que deben serconsiderados por el auditor)1. Las partes interesadas se hancomprometido.2. Comprensión de los beneficios delnegocio.III.1 Estándares y estructura3. Plan de trabajo y cronogramaIII.4 Gestión de calidadpredecibles.4. Equipo de alto desempeño.III.2 Gestión del tiempo del proyectoIII.3 Gestión de costos.III.5 Monitoreo del progresoIII.6 Administración y soporte5. Alcance realista y manejable.6. Los riesgos se mitigan.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200937
III.2 Project time management (Ejemplo)Se identificaron las dependencias entre las actividades y se tuvieron en cuenta en el cronograma de proyectoLas responsabildiades para cada tarea fueron definidas y comunicadasSe identificaron los hitos clave y fueron documentados en el cronograma de proyectoCuando corresponda se desagregaron sub-proyectosExiste un schedule consolidado de proyectoSe realizó un adecuado análisis de ruta críticaEl cronograma de proyecto se realizó con el nivel de detalle suficienteLas estimaciones de tiempo de las actividades fueron realizadas siguiendo procesos lógicosEl cronograma incluye tiempos para contingenciasSe realizó un análisis de restricciones como ser disponibilidad de recursos, dependencias, tiempos de aprobación, etc.El cronograma de proyecto, y proceso de planeación fue revisado y aprobado por personal independiente.Se definió un proceso formal para la gestión de cambiosLos cronograma de proyecto de proveedores se encuentran alineados con el plan de proyectoSe definió un proceso formal para la gestión de cambios 38PricewaterhouseCoopersSeptiembrel de 2009
Entregable del Diagnóstico (Ejemplo)39PricewaterhouseCoopersSeptiembrel de 2009
Proyectos de AuditoríaInterna
¿Podemos considerar la realización de una Auditoría como unproyecto? Alcance pre-establecido. Tienen un inicio y un final. Con el fin de alcanzar determinados objetivos y metas. En su ejecución se generan entregables (bajo laspremisas de calidad, tiempo, costo y satisfacción delcliente). Se establecen en base a fases y tiempos. Conformados por varios actores con roles yresponsabilidades definidas.PricewaterhouseCoopersSetiembre 200941
Proyectos de Auditoría InternaHerramientas de Gestión de ProyectosPlan de Gestión de Stakeholders ?Plan de comunicación del proyecto ?Kick off del proyecto ?Sponsoreo?Definición de Beneficios esperados del proyecto?Medición y comunicación de beneficios logrados?Cronogramas, hitos clave?Gestión de cambios? Alcances ?Gestión de dependencias ?Gestión de RiesgosGestión de/ Issues / Problemas ?Análisis de Restricciones ?Otros PricewaterhouseCoopersSetiembre 200942
¿Estamos incluyendo en nuestroplan anual, proyectos significativospara la organización?¿Estamos teniendo en cuenta losherramientas de gestión deproyectos para Proyectos deAuditoría exitosos?PricewaterhouseCoopersSetiembre 200943
Muchas Gracias !!Alejandro Alemanyalejandro.oscar.alemany@uy.pwc.com
Nuestra VisiónSer la Firma líderen servicios profesionales,referente del mercado.Alejandro Alemanyalejandro.oscar.alemany@uy.pwc.com 2009 PricewaterhouseCoopers Ltda., PricewaterhouseCoopers, PricewaterhouseCoopers International Business Services Ltda., ShawFaget & Asociados, Shaw Faget & Asociados International Business Services Ltda. y PW Software Ltda. Todos los derechos reservados.PricewaterhouseCoopers se refiere a las firmas uruguayas de PricewaterhouseCoopers Ltda., PricewaterhouseCoopers,PricewaterhouseCoopers International Business Services Ltda., Shaw Faget & Asociados, Shaw Faget & Asociados International BusinessServices Ltda. y PW Software Ltda. o, según requiera el contexto, a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers InternationalLimited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
PricewaterhouseCoopers 10 Setiembre 2009 Proyectos que generan un impacto significativo en la organización o que deriven en fuertes cambios organizacionales. Proyectos de elevados presupuestos. Proyectos considerados estratégicos para la Alta Dirección. Proyectos recurrentes que han presentado dificultades en el pasado o no hayan alcanzado los beneficios esperados.
3. Context en positionering van de jeugdverpleegkundige 6 4. CanMEDS-systematiek en competentiegebieden 8 5. Rollen en competenties van de jeugdverpleegkundige 10 5.1 Rol Zorgverlener 10 5.2 Rol Communicator 12 5.3 Rol Samenwerkingspartner 13 5.4 Rol Reflectieve evidence based professional 14 5.5 Rol Gezondheidsbevorderaar 15 5.6 Rol Organisator 16
Greene 2 Craig Hege AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 Cynthia Tobin AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 David Green AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 Deez Nuts AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 Derek Thomson AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 Dr. Andrea Malmont AUDITOR (6 Yr.) 1 Greene 2 Lapinski AUDITOR (6 Yr.) 1 Gree
PENGARUH ETIKA AUDITOR, PENGALAMAN AUDITOR, FEE AUDIT, DAN MOTIVASI AUDITOR TERHADAP KUALITAS AUDIT (Studi pada Auditor KAP Di Semarang) SKRIPSI Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Program Sarjana Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro Disusun oleh: Andreani Hanjani NIM: 12030110130171
in op de rol van Product Owner binnen de publieke sector, de specifieke uitdagingen bij het effectief invullen van deze rol, en mogelijke oplossingen hiervoor. De rol van Product Owner (hierna ‘PO’) is uniek voor Agile: een capabele en goed ondersteunde PO is cruciaal voor succe
De rol van de professional bij het verbeteren van kwaliteit van de ouderenzorg is cruciaal. Het gewenste beeld wat betreft de rol van zorgprofessionals is dan ook dat zij hun aandacht vooral richten op een optimale relatie tussen de cliënten, hun naasten en henzelf. In een literatuurstudie naar de veranderende rol van de zorgprofessional .
verpleegkundige als zorgverlener. Alle andere rollen zijn ondersteunend aan de rol van zorgverlener. Deze centrale rol geeft richting aan de andere CanMEDS-rollen. Figuur 1. CanMEDS-systematiek In dit document wordt bij elke CanMEDS-rol een korte, algemene beschouwing op de rol van de revalidatieverpleegkundige beschreven.
½" (63.5 mm). All terminations of MEL-ROL must be detailed with a bead of POINTING MASTIC. Apply a double-thickness of the MEL-ROL mem-brane over construction, control, and all expan-sion joints and cracks greater than 1/16" (1.59 mm) wide. Once positioned, immediately hand-rub the MEL-ROL membrane firmly to the surface remov-
accepting the appointment could include ethical or commercial reasons: outstanding fees owed to the predecessor auditor are not of themselves grounds for declining. 3. The existing auditor must obtain the client's permission to give information to the prospective auditor. If permission is withheld, the existing auditor should inform the prospective auditor, who should decline the appointment .
