«Estrategia Y Liderazgo En Organizaciones Modernas»
Conferencia Magistral.:: Colegio de Ingenieros del Perú ::.V Reunión de Decanos y directiva de la Zona Norte y Nor Oriente del Perú«ESTRATEGIA Y LIDERAZGO ENORGANIZACIONES MODERNAS»Francisco Huerta Benitesinstitutoeconomia@iee.edu.peInstituto de Economía y Empresawww.iee.edu.peNuevo Chimbote, enero 24, 2014
ÍNDICEI.Dirección estratégica.II.Gerencia estratégicaIII. Habilidades directivas(pág. 3)(pág. 14)(pág. 31)IV. Relaciones interpersonales para ser eficaz(pág. 39)2
I.DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. De la idea a la acciónI.Dirección estratégicaII.Gerencia estratégicaIII. Habilidades directivas(pág. 3)(pág. 14)(pág. 31)IV. Relaciones interpersonales para ser eficaz(pág. 39)3
I. Dirección estratégicaDirección estratégica de la organizaciónCapacidadestratégicaExpectativas ypropósitosEl entornoLa posiciónestratégicaOrganizarEstrategia denegociosEleccionesestratégicasEstrategia enacciónPosibilitarA nivelcorporativo einternacionalDirecciones ymétodos dedesarrolloGestionar elcambioFuente: Adaptado de Johnson, Scholes & Whittington, “Dirección estratégica”, Pearson Education, 7ma edición - 20084
I. Dirección estratégicaADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (1)“La administración (planeación) estratégica es el proceso por el cual unaorganización determina su dirección de largo plazo, ,es una herramientapara enrumbar la organización por el camino adecuado hacia el futurodeseado” (págs.,19/20).El proceso estratégico se compone de la formulación, implementación yevaluación y control. Es una secuencia para que una organización puedaproyectarse en el tiempo y alcanzar la visión (pág. 10).Fuente: “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, F. D Alessio I., 2da edición Pearson/Centrum, México 2013.5
I. Dirección estratégicaADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (2)“La administración (o planeación) estratégica es el arte y la ciencia deformular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permitenque una organización alcance sus objetivos” (pág.5).La implementación de la estrategia requiere que la organización establezcaobjetivos anuales (metas de corto plazo), cree políticas (medios paraalcanzar objetivos anuales), motive a sus empleados y asigne recursospara que las estrategias formuladas puedan ejecutarse (pág. 6).Fuente: “Administración estratégica”. Fred R. David 14 edición Pearson, México 2013.6
I. Dirección estratégicaEL PROCESO ESTRATÉGICO. Cerrando el círculoD) ¿Cómo lo lograremos?A)- ¿Qué somos?- ¿Qué hacemos?.B) ¿Dónde estamos?(2012)C) ¿A dónde queremos llegar?(2015 / 21)E) ¿Cómo medirlo?(«Brechas»)Fuente: Elaboración propia7
I. Dirección estratégica¿Dónde estamos y cuánto nos falta en esfuerzo y S/. para llegar en tiempoX a lugar deseable Z?¡ Articular el POI / Presupuesto con el PEI, y aplicar sinergias !8
I. Dirección estratégicaESTRATEGIA*(1)La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largoplazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante laconfiguración de sus recursos y competencias (capacidad estratégica), conel fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge desituaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a todala organización y no a una determinada operación.*Fuente: “Dirección estratégica». G. Johnson, K. Scholes, y R. Whittington, 7ma edición Pearson, España 2008.9
I. Dirección estratégicaESTRATEGIA*(2). Las 5 P de la estrategiaPlan. Una dirección, una guía, un curso de acción, mirar al futuro.Patrón. Comportamiento consecuente en el tiempo.Pauta de acción. Acciones para alcanzar objetivos ante acciones de otros.Perspectiva. La forma de actuar de una organización, yPosición. Al colocar ciertos productos en mercados específicos.(Estrategia: medios vía los cuales se logran los objetivos de largo plazo).*Fuente: “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, F. D Alessio I., 2da edición Pearson/Centrum, México 2013.10
I. Dirección estratégicaThe Star Model- How organization design affects behavior 11*Fuente: «The Star Model», Galbraith,, Jay R., EE.UU. 2010
I. Dirección estratégicaEl modelo de la estrellaEs el marco para el diseño de una organización. Es una serie depolíticas de diseño que son controlables por la administración y puedeninfluir en comportamiento de empleados. Se divide en 5 categorías: Estrategia. Determina dirección de empresa. Delinea los productos aser entregados, los mercados a atender, y, valor al cliente. Estructura. Definición de poder y autoridad en organización. Procesos. Procesos de gestión horizontales y verticales . Incentivo. Alinear objetivos de empleados con los de organización. Personas. Capacidades organizativas para orientación estratégica.12
I. Dirección estratégicaEnfoques sobre estructuras remunerativasTRADICIONALMODERNOBase variable en función dela personaBase fija en función delpuestoBasada en la personaBasada en el puestoBase variable en función dela personaBase fija en función delpuesto13*Fuente: Enrique Louffat, administración del potencial humano, 2 edición, Esan 2013
II. GERENCIA ESTRATÉGICAI.Dirección estratégicaII.Gerencia estratégicaIII. Habilidades directivas(pág. 3)(pág. 14)(pág. 31)IV. Relaciones interpersonales para ser eficaz(pág. 39)14
II. Gerencia estratégicaADMINISTRACIÓN GERENCIALEs el proceso mediante el cual se diseña mantiene un ambiente en elque individuos que trabajan en grupo, cumplen metas específicas demanera eficaz. sgerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir ycontrolar. La administración aplica a cualquier tipo de organización. Tales funciones se aplica a los gerentes de todos los nivelesorganizacionales, la diferencia está en el énfasis.15
II. Gerencia estratégica La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado. La administración se ocupa de la productividad, lo que suponeefectividad y eficiencia (la eficacia).Los gerentes son responsables de actuar de manera que permiten a losindividuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos delgrupo. La administración se aplica a organizaciones grandes, medianasy pequeñas, lucrativas y no lucrativas de diferentes actividades comoun negocio, el sector público, hospital, universidad o cualquier otro tipo.(«Administración. Una perspectiva Global y Empresarial». Harold Koontz, Heinz Weihrich, MarkCannice, 650 páginas,14 Edición. MC Graw Hill, México 2012).16
II. Gerencia estratégica¡ LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES !- Rumbo: Visión y comunicación- Gerenciar el cambio- Motivar y comprometer- Manejar conflicto- Delegar y facultar- Mantener equipo- Estimular- Capacitar- Innovar y resolver problemas17
II. Gerencia estratégicaTRABAJO EN EQUIPO Y GERENCIA18
II. Gerencia estratégicaADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, ¿DÓNDE ESTAMOS?19
II. Gerencia estratégicaEL BOMBERO NO SALE DEL CUADRANTE I20
II. Gerencia estratégicaEL GERENTE EFICAZ TRABAJA EN EL SEGUNDO CUADRANTE21
II. Gerencia ONESGERENCIALES (05):PRISMA DEL DISEÑOPlaneaciónOrganizaciónPRISMA DE LAEXPERIENCIAIntegración depersonasPRISMA DE LAS IDEASDirecciónControl22
II. Gerencia estratégicaPrismas de la estrategia y las ionamientodeliberadomedianteprocesos racionales paraoptimizar el rendimientoeconómico.Desarrolloincrementalcomo resultado de laexperiencia individual ycolectiva y las cosas quese dan por sentadas.Aparición de un orden yde la innovación a partirde la variedad de dentro ydefueradelaorganización.Supuestossobrelas organizacionesMecanicistas, jerarquías,sistemas racionales.Culturas basadas en laexperiencia, legitimidad yéxitos anteriores.Complejidad y sistemasorgánicos potencialmentediversos.Papel dedirecciónTomanestratégicas.decisionesActúan en función de suexperiencia.Coaches,creanelcontexto y reconocen lospatrones.Economía; ciencias sobrelas decisiones.Teoríainstitucionalista;teorías sobre la ionistas.laTeoríassubyacentesaltalay23
II. Gerencia estratégica- Modelos para comprender el “entorno”El macroentornoIndustria (o sector)CompetidoresLa organizaciónFuente: Adaptado de Johnson, Scholes & Whittington, “Dirección estratégica”, Pearson Education, 7ma edición - 200824
II. Gerencia estratégica- Desarrollo de la estrategiaCAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y VENTAJA COMPETITIVARECURSOSCapacidades umbralRecurso umbral Tangible IntangibleCapacidades paraobtener una ventajacompetitivaRecurso únicos Tangible IntangibleCOMPETENCIASCompetencias umbral CompetenciasumbralFuente: “Boletín A-Z” Nº 56, Nov/Dic 2009, Instituto de Economía y Empresa (IEE), www.iee.edu.pe -25
II. Gerencia estratégica- La cadena de valor de una organizaciónInfraestructura de la empresaeMargActividadesde apoyoGestión de Recursos HumanosnDesarrollo de la xternaMarketing yventasServiciosMargenAbastecimientoActividades primariasFuente: “Boletín A-Z” Nº 56, Nov/Dic 2009, Instituto de Economía y Empresa, www.iee.edu.pe -26
II. Gerencia estratégica- La red de valorLA RED DE VALORCadena de valorde losproveedoresCadena de valorde canalCadena de valordel clienteCADENA DE VALORDE LAORGANIZACIÓNFuente: “Boletín A-Z” N.º 56, Nov/Dic 2009, Instituto de Economía y Empresa, www.iee.edu.pe -27
II. Gerencia estratégicaModelo básico del proceso de MarketingComprender elmercado y lasnecesidades ydeseos de losclientesDiseñar unaestrategia demarketingorientada a losclientesCrear un programade marketingintegrado queentregue un valorsuperiorConstruirrelacionesrentables y creardeleite en losclientes*Fuente: “Fundamentos de Marketing”, Philip Kotler & Gary Armstrong. 11 edición, Pearson , México 2013Captar valor de losclientes paragenerar utilidades ycapital de clientes28
II. Gerencia estratégicaEstrategia de marketing orientada al cliente *ELEGIR A QUÉ CLIENTES ATENDERDECIDIR UNA PROPUESTA DE VALORSegmentaciónDividir el mercado total ensegmentosDiferenciaciónDiferenciar la ofertas de mercfadopara crear un valor superior para elclienteMercado metaElegir el segmento o segmentos poratenderCREAR VALORPARA LOSCLIENTES METAPosicionamientoColocar la oferta de mercado en lasmentes de los consumidores meta*Fuente: “Fundamentos de Marketing”, Philip Kotler & Gary Armstrong. 11 edición, Pearson, México 201329
II. Gerencia estratégica- MKT HolísticoAlta direcciónDepartamentode marketingProductos COIngresos porventasMarketing deRendimientosMarketing deRelacionesComunidadCapital de marca yde clientesLegalÉticaClientesEntorno*Fuente: «Dirección de Marketing», P. Kotler y K.Keller, 14 edición, Pearson Educación, pág. n 19, México 2012.SociosCanal30
III. HABILIDADES DIRECTIVASI.Dirección estratégica(pág. 3)II.Gerencia estratégica(pág. 14)III. Habilidades directivas(pág. 31)IV. Relaciones interpersonales para ser eficaz(pág. 39)31
III. Habilidades directivasHABILIDADES DIRECTIVAS (I) Pasardeaprenderprincipiosdeadministracióna desarrollarhabilidades directivas, requiere un cambio asociado en la filosofía deaprendizaje. El objetivo del aprendizaje puramente cognitivo u orientado alcontenido es entender. En contraste el objetivo del desarrollo dehabilidades es la aplicación. El objetivo de “cambiar mi opinión” se reemplaza con el objetivo de“cambiar mi comportamiento”. Enfoque de aprendizaje: que se centre menos en facilitar lacomprensión y más en permitir el cambio.32
III. Habilidades directivasHABILIDADES DIRECTIVAS (II)Requisitos para el cambio: Aceptar la necesidad de cambiar. Entender qué y cómo cambiar. Comprometerse y practicar/monitorear el cambio. Aplicar y supervisar el cambio.33
III. Habilidades directivasLiderazgo y administraciónLa investigación ha demostrado que las habilidades directivas y deliderazgo caen dentro de cuatro grupos o categorías como se ilustra enel gráfico siguiente (Habilidades de liderazgo y directivas organizadasmediante el sistema de valores de competencia). En otras palabras,para poder ser un directivo eficaz, los individuos deben sercompetentesen (1)habilidadesde clan;(2)habilidadesdeadhocracia;(3) habilidades de mercado, y (4) habilidades de jerarquía.34
III. Habilidades directivasHabilidades de liderazgo y directivas organizadas mediante el sistema devalores en competenciasCambioFlexibilidadHABILIDADES DE CLANHABILIDADES DE ADHORCRACIA Solución analítica y creativa deproblemas Dirección hacia el cambio positivo Promoción de la innovación Comunicar con apoyo Formación de equipos y trabajo enequipo ternoHABILIDADES DE MERCADOHABILIDADES DE JERARQUÍA Motivación de los demás Obtención de poder e influencia Manejo de conflictosManejo de estrés personalManejo del tiempoMantener autoconocimientoResolución analítica de problemasControlEstabilidad35
III. Habilidades directivas Los directivos no pueden ser exitosos sin ser buenos líderes, y loslíderes no pueden ser exitosos sin ser buenos directivos. Encabezar el cambio y administrar la estabilidad, establecer una visióny lograr los objetivos, romper las reglas y supervisar su cumplimiento,aunque paradójicos, son todos necesarios para ser esarrollarcompetencias que mejoren nuestra habilidad para ser tanto líderescomo directivos.36
III. Habilidades directivasTítulo del gráficoUn modelo de habilidades directivas esenciales*Desarrollo deautoconocimientoManejo de conflictos-PersonalesMotivación de losempleadosManejo de estrés-InterpersonalesSolución analítica ycreativa de BILIDADESDIRECTIVASESENCIALESFacultamiento y delegaciónComunicación de apoyoGanar poder e influenciaD. Whetten y K. Cameron,Pearson,8vaedición.México 2012.Dirección hacia elcambio positivo-Grupales-Formación de equiposeficaces37
III. Habilidades directivasCuánto más se avance de las habilidades personales a lasinterpersonales y a las grupales, las competencias esencialesdesarrolladas en el área previa de habilidades le ayudarán a afianzarun desempeño exitoso en la nueva área de habilidad.Ademásde esRealizacióndey escrita, Realización de entrevistas, yrealización de juntas.38
IV. RELACIONES INTERPERSONALES PARA SER EFICAZI.Dirección estratégica(pág. 3)II.Gerencia estratégica(pág. 14)III. Habilidades directivas(pág. 31)IV. Relaciones interpersonales para ser eficaz(pág. 39)39
IV. Relaciones interpersonales para ser eficazRelaciones interpersonales para ser eficaz (I) Liderazgo. Influenciar y dirigir esfuerzos a meta común. Construcción de equipo. Trabajar de manera interdependiente. Motivación. Compromiso del equipo (ambiente, satisfacción). Comunicación. Considerar estilos de comunicación. Influencia. Compartir autoridad y apoyarse en habilidades. Toma de decisiones. Los 4 estilos: Ordenar, consultar, consensuar,y lanzar la moneda. El modelo de seis fases. Conciencia política y cultural. Uso hábil de la política y poder.40
IV. Relaciones interpersonales para ser eficazRelaciones interpersonales para ser eficaz* (II) Negociación. Dialogar y Logro de compromiso. Fomento de la confianza. Se asocia con la cooperación,intercambio de información, y resolución de problemas efectivos. Gestión de conflicto. Establecer estrategias de colaboración. Coaching. Para lograr nivel más alto de la competencia ydesempeño. Ayuda a reconocer su potencial vía la potenciación ydesarrollo.*«Fundamentos para la dirección de proyectos», Guía del PMBOK del PMI, 5ta edición. EE.UU. 201341
¡ Muchas gracias !Francisco Huerta 2
9 ESTRATEGIA*(1) La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias (capacidad estratégica), con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
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