Les Fiches Outils Du Consultant

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LES FICHES OUTILSDU CONSULTANTPratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 138 fiches qui abordentde façon exhaustive tous les aspects-clés de la fonction de consultant.Amener son client à exprimer clairement son besoinDéfendre sa proposition, se démarquer de ses concurrents, défendre son prix et signer un contratFaire le diagnostic de la situation, recueillir et analyser l’informationCréer ses propres outils d’analyseConduire le changement organisationnel et humainPrésenter les résultats et faire un rapport de synthèseFaire le bilan de chacune des missions et capitaliser l’expérience acquiseEn téléchargement, 200 schémas personalisables, utiles tant pour former quepour se former au métier du consultant.LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETSLes ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules,leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations ) vous serontrapidement indispensables !UÊPC avec processeur Pentium, 32 Mo de RAM, système d’exploitation Windows 9x, ou supérieur.U Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM, système d’exploitation MacOS 9.2, ou supérieur.U Avec le logiciel Microsoft PowerPoint (.ppt).Code éditeur : G55989ISBN : 978-2-212-55989-7Configuration requise :Couverture : Studio Eyrolles Éditions Eyrolles – Shutterstock/ RawpixelPIERRE-MICHEL DO MARCOLINO est consultant formateur spécialisé en ressources humaines et management. Il est à la têtede son entreprise de conseil depuis 1998, après un parcours professionnel de près de 20 ans en entreprise. Il a spécialisé ses interventionsen entreprises dans la valorisation de l’humain, la transmission de la compétence et la facilitation du changement.

LES FICHES OUTILSDU CONSULTANT

Groupe Eyrolles61, bd Saint- Germain75240 Paris Cedex 05www.editions- eyrolles.comEn application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellementle présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centrefrançais d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands- Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2008, 2011, 2015ISBN : 978-2-212-55989-7

pierre-Michel do MarcolinoLES FICHES OUTILSDU CONSULTANT

Compléments à téléchargerVous avez acheté cet ouvrage et nous vous en remercions. Vous pouvez à titregracieux bénéficier d’un certain nombre de compléments à télécharger Riches en contenu, ils ont été pensés comme un prolongemtpratique et directement opérationnel du livre papier.Cet avantage est exclusivement réservé aux acquéreurs de cet ouvrage. Pour bénéficierde ce contenu via le téléchargement, il suffit de vous connecter à l’adresse suivanteet de télécharger les fichiers ention légale : le service de téléchargement proposé ci- dessus est délivré à titregratuit. Les émetteurs se réservent le droit de retirer ou de modifier cette possibilitésans préavis et en cas d’utilisations qui s’avèreraient sans commune mesure avec lesventes du livre. Les documents disponibles sur le CD- Rom ou à télécharger restent lapropriété de l’auteur qui les met à la disposition du lecteur pour son usage personnel ;en retour celui- ci s’engage à ne pas les diffuser ou à en faire un usage commercialsans l’accord de l’auteur et de l’éditeur.

SommaireIntroduction et mode d’emploi de l’ouvrage 13 Groupe EyrollesModule1Analyser les besoins du demandeur19Fiche1Identifier le contexte d’intervention21Fiche2Comprendre et reformuler les besoins du demandeur24Fiche13Les étapes d’une mission de conseil29Fiche4La dynamique d’une mission de conseil32Fiche15Créer un climat de confiance35Fiche6Identifier les acteurs autour du demandeur38Fiche17Obtenir un rendez- vous avec le décideur41Fiche8Le premier rendez- vous avec le prospect44Fiche19Les questions à poser lors du premier rendez- vous47Fiche10Les situations difficiles lors d’un premier rendez- vous50Fiche111Présenter son cabinet, son champ de compétences53Fiche12Les aspects matériels du premier rendez‑vous56Fiche113Se situer par rapport à ses concurrents60Fiche14Recevoir un appel d’offres63Fiche115« Faites- moi une proposition ! »66Fiche16Les propositions spontanées69 5

SommaireProposer un contenu de mission répondantparfaitement aux besoins73Fiche117La structure générale de la proposition75Fiche18Rédiger une proposition79Fiche119Combien de temps doit- on consacrer à la rédactionde la proposition ?83Fiche20Répondre à un appel d’offres86Fiche121La lettre d’accompagnement de la proposition89Fiche22Décrire la mission et évaluer la charge de travail au moyend’un organigramme technique91Fiche123Le logigramme, un outil indispensable95Fiche24Les diagrammes PERT et la planification de la mission98Fiche125Calculer et respecter la date de fin d’une mission101Fiche26Le planning à barres ou planning de Gantt106Convaincre le demandeur109Module3Fiche127Comment le prospect sélectionne- t‑il les propositions ?111Fiche28Lorsque le consultant n’est pas retenu114Fiche129Présenter oralement une proposition117Fiche30Rassurer le demandeur, argumenter et répondreà ses interrogations120Fiche131Les situations difficiles lors de la présentation orale122Fiche32Présenter à plusieurs124Fiche133Se mettre d’accord sur les fournitures et les résultats attendus126Fiche34Rendre plus visible sa mission128Établir le contrat et négocier le prix131Module6 24Fiche135Rédiger le contrat de mission133Fiche36Un canevas type de contrat de mission135 Groupe EyrollesModule

SommaireFiche137L’accord de confidentialité139Fiche38Fixer un prix de journée142Fiche139Évaluer la rentabilité d’une mission145Fiche40Paiement au forfait, en régie, au résultat, pénalités 148Fiche141La négociation du contrat151Fiche42Le plan de paiement156Démarrer la mission159ModuleFiche143Constituer l’équipe projet161Fiche44Repérer les interlocuteurs clés, les freins et les opposants164Fiche145La réunion de démarrage de la mission (« kick- off meeting »)167Fiche46La documentation nécessaire à la mission170Fiche147L’organisation pratique chez le client173Fiche48Les outils et modèles du consultant176Fiche149Intervenir à plusieurs179Rechercher des informations sur le terrain183Module Groupe Eyrolles56Fiche150La stratégie de recherche d’informations185Fiche51Prendre contact avec les personnels de terrain188Fiche152La population interrogée et la notion d’échantillonreprésentatif191Fiche53Les trois grandes catégories d’entretiens194Fiche154La dynamique d’un entretien interpersonnel197Fiche55Les aspects non verbaux des entretiens200Fiche156Les techniques de questionnement et de reformulation,les relances203Fiche57La prise de notes pendant l’entretien206Fiche158Les entretiens en groupe209Fiche59Les entretiens téléphoniques212 7

SommaireFiche160Faire parler et impliquer214Fiche61Savoir recueillir des faits précis217Fiche162L’attitude des personnes interrogées220Fiche63La notion de biais cognitif223Fiche164Les attitudes de Porter226Fiche65Le questionnaire écrit229Fiche166L’approche mixte entretiens/enquête par questionnaire233Fiche67L’observation des personnes en situation de travail236Fiche168L’analyse des incidents240Fiche69L’analyse de la documentation existante242Analyser les données recueillies2457Fiche170Le schéma général de traitement des données247Fiche71Faire le tri dans les informations recueillies249Fiche172Gérer l’excès d’informations253Fiche73Le risque de désinformation, les rumeurs256Fiche174Visualiser les données259Fiche75Analyser les discours grâce à l’analyse de contenu262Fiche176Techniques simples de hiérarchisation265Fiche77Techniques de hiérarchisation par comparaisonet discriminationModule8Rester en contact avec le donneur d’ordretout au long de la missionFiche17879273Informer sur l’avancement d’une mission :indicateurs et faits marquants8 271Pourquoi faut- il rester en permanence en contactavec le demandeur ?Fiche267276 Groupe EyrollesModule

SommaireFiche180La note au décideur281Fiche81Le guide de suivi de la mission284Fiche182La gestion des modifications en cours de mission286Fiche83Les rapports avec le chef de projet interne288Analyser les problèmes et les dysfonctionnements291ModuleFiche184Qu’est- ce qu’une situation anormale ?293Fiche85La résolution de problèmes296Fiche186La description des situations anormales299Fiche87Les outils de recherche et de hiérarchisation des causes301Fiche188La confirmation des hypothèses305Fiche89Des actions pour résoudre un problème307Fiche190Résolution de problèmes et facteur humain309Construire un plan d’action313Module10Fiche191La prise de décision315Fiche92Arbres et matrices de décision318Fiche193La méthode des scenarii321Fiche94La prise de décision multicritère324Fiche195Le diagramme de Veitch328Fiche96Le diagramme de notation330Fiche197Construire un plan d’action332Fiche98L’analyse des risques334Animer un groupe de travail337Manager une équipe projet339Module Groupe Eyrolles9Fiche11199Fiche100Évaluer ses forces et faiblesses341Fiche101La conduite des réunions en cours de mission343Fiche102Utiliser un paperboard346 9

SommaireFiche103Favoriser la cohésion du groupe projetFiche104Animer des équipes de spécialistes349ou la culture du compromis352Fiche105Relancer périodiquement l’équipe projet355Fiche106Si les ressources internes ne suivent plus358Fiche107Lorsque la crise survient360Accompagner le changement363Module12Fiche108Qu’est- ce que le changement ?365Fiche109Les acteurs du changement368Fiche110Le regard externe du consultant et la conduite du changement371Fiche111Développer la créativité du groupe projet374Fiche112Animer un brainstorming377Fiche113Favoriser la production d’idéesavec une carte mentale (mind mapping)379Fiche114La résistance au changement382Fiche115Impulser, conduire et accompagner le changement386Rédiger des rapports d’avancement et de synthèse389391Module13Fiche116Le rapport de missionFiche117Complémentarité entre rapport de missionet support de présentation orale394397Fiche118Rédiger en temps réelFiche119Du concept au schéma : inclure des schémas120400La mise en forme finale du rapport de mission405 Groupe EyrollesFichedans le rapport de mission10

SommaireModule14Présenter les résultats et faire des recommandations409Fiche121Le document de présentation orale de la mission411Fiche122Présenter un tableau de chiffres415Fiche123Si les conclusions du consultant sont contestées418Fiche124Formuler une recommandation421Fiche125Convaincre du bien- fondé de ses recommandations,Fiche126Module15répondre aux objections424Amener le client à l’autonomie426Faire le bilan en fin de mission429Fiche127Quand peut- on dire qu’une mission de conseil est réussie ?431Fiche128Les principales causes d’échec d’une mission de conseil434Fiche129L’évaluation de la mission par le client437Fiche130Autoévaluer la mission440Fiche131Classer le dossier442Fiche132Rester en contact avec le demandeur à l’issue de la mission444Fiche133Capitaliser les expériences447L’efficacité personnelle du consultant451Module16134Mener plusieurs missions en parallèle453Fiche135La gestion du temps du consultant456Fiche136La documentation personnelle du consultant459Fiche137La formation continue du consultant462Fiche138Cultiver son image465Index469 Groupe EyrollesFiche 11

Introductionet mode d’emploi de l’ouvragequ’est- ce qu’un consultant?QualitéStratégieConseil Groupe EyrollesDans cet ouvrage, le terme « consultant » serautilisé dans son acception la plus large. Leconsultant, tel que nous l’entendons, estquelqu’un à qui l’on pourra confier des missionsOrganisationAuditPrestation de servicesLa définition généralement donnée du métier deconsultant est la suivante : un consultant est unspécialiste à qui les entreprises font appel pourles aider à faire face à un problème qu’elles sontincapables de résoudre seules. Derrière ce termegénérique, on retrouve de nombreux profils etmême de nombreux métiers. On parle de galaxiedu conseil, et comme toutes les galaxies, celle- ciest vaste.Systèmes d’informationRessources humainesOptimisation de l’outil de productionGestion des compétencesAchatsDéveloppement commercialRéduction des coûtsLES MÉTIERS DU CONSEIL 13

Introduction et mode d’emploide l’ouvrageou de prestation de services.les consultants font appelà des compétences multiplesUn bon consultant est d’abord un professionnelqui maîtrise parfaitement une ou plusieurstechniques, qui a appris à les mettre en valeur età les transposer dans différents domaines. C’estcette faculté de valoriser une expérience qui croîtà chaque mission, qui fait les bons – les trèsbons – consultants. Ceux qui sont suivis par leursclients lorsqu’ils changent de cabinet, ceux quidécident de voler de leurs propres ailes et decréer leur propre structure pour propager lesmessages et les méthodes dont ils sont porteurs.Il connaît et sait mettre en œuvre dansdes contextes variés des méthodes éprouvées,développées par ailleurs ou bienqu’il a créées lui-mêmeMéthodologueIl donne sa vision, un éclairagenouveau et indépendant,il fournit un diagnostic en faisantla synthèse de ses observationset de ses expériencesAnalyste« Peut- on, dès la fin de ses études, devenirconsultant ? » Cette question fréquemment posée mérite une réponse de Normand Oui, sans aucun problème, à condition que lejeune consultant soit encadré par un consultantexpérimenté. On peut ici parler de tutorat, cequi, pour un jeune, représente une opportunitéde progression très rapide, une façon de multiplier les expériences tout en restant dans unemême structure. Bien sûr, le contenu des missions confiées à un jeune consultant sera adapté(des enquêtes, des analyses de situation plutôtque des perspectives et des prises de décision).On retrouvera de nombreux jeunes consultantsdans les grosses structures de conseil qui voientdans les grandes écoles d’ingénieurs et deIl sait être critiqueet poser les bonnes questions,remettre en cause les habitudeset les pratiquesObservateurIl fait preuve d’empathie,possède une grande capacitéd’écoute. Il interroge, observe,recueille les faitsPédagogueIl s’adapte à des situations variées,propose des solutions, des remèdes,des axes de progrèsIl impulse le changement, catalyseles bonnes volontés internes, négocieCréatifChef de projetC’est un spécialisteen communication, orale et écrite,qui sait s’exprimer en utilisantdifférents registres et supportsIl sait motiver une équipeafin d’atteindre les objectifsqui ont été fixésPilote, animateur, planificateur, le consultant estun véritable chef de projet à la tête d’une équipeprojet constituée de personnes appartenantà la structure du client et de personnes issuesde son propre cabinetLES COMPÉTENCES DU CONSULTANT14 Groupe Eyrollesde conseil, mais également des missions d’audit

Introduction et mode d’emploide l’ouvragesoumis, refait instantanément surface. Qu’unchef d’entreprise aborde avec un consultant unproblème qui lui cause du souci, et le consultant verra défiler dans sa tête les dizaines decas similaires qu’il connaît et a vécus lui- même ou dont on lui a parlé ! Il faut alors résister à la tentation de penser à toutes les solutions qui ont été mises en place ici et là plutôtque d’écouter son interlocuteur. La préparationde la mission de conseil fera l’objet de longsdéveloppements dans cet ouvrage : c’est eneffet dès ce stade que se forge la réussite, et onne reprochera jamais à un consultant de préparer trop longuement ses missions, si celles ci sont couronnées de succès.c ommerce un vivier de têtes bien faites danslequel elles peuvent aller puiser.Non, quand la société de conseil est une petitesociété qui n’a pas les moyens d’encadrer surune période suffisamment longue le jeuneconsultant et qui, très vite, lui confie des tâchesrequérant une grande autonomie. Non également lorsque l’on désire exercer ce métier enindépendant. Dans ce cas, sans une vingtained’années d’expérience au préalable, dans différents secteurs, le risque d’échec sera important.Au- delà de cette maîtrise d’une technique et dece rôle d’expert, le consultant doit posséder descompétences spécifiques liées : à la relation client (maîtrise du processusgénéral de consultation, du processus devente ) ; à ses modes d’intervention (méthodologiesd’enquête, de résolution de problèmes ) ;à l’autonomie dont il doit faire preuve (gestion du temps, capacité à synthétiser ).Il est difficile de dresser une liste exhaustive descompétences qui font un bon consultant. La figure 2 est une tentative de synthèse, forcémentincomplète.un ouvrage qui analyseles pratiques des meilleursLe plan de cet ouvrage suit très exactement latrame générale de la démarche des consultants,en se focalisant sur les aspects très concrets deleur vie quotidienne : Comment analyser les besoins des demandeurs et définir le contenu de la mission ? Groupe Eyrolles La phase d’analyse des besoins n’est jamaisfacile, notamment parce que les consultantsdisposent d’une expérience énorme qui, àchaque fois qu’un nouveau problème leur estComment mener la mission à son terme ?Une fois le contrat signé, on entre dans la phasede la réalisation par le consultant des travauxqui lui ont été confiés. La nature de ceux- cipeut être très variable, de la simple enquêtejusqu’aux études les plus complexes. Néanmoins, un certain nombre de préoccupationscommunes à l’ensemble des consultants, quelsque soient leurs domaines de compétences,seront traitées. Les aspects liés à la communication entre le consultant et son client serontabordés, en n’oubliant pas que le consultantreprésente le lien entre deux mondes distincts :d’une part celui des théoriciens et spécialistes,qui parlent concepts et modèles, et d’autre partcelui des managers, qui évoluent entre plannings, résultats et marges.Comment en tirer les enseignements pourpréparer l’avenir ?La fin des travaux ne signifie pas la fin de lamission. Il faut assurer le transfert de ce quia été réalisé, afin que tout ce travail surviveau départ du consultant. Quoi de plus désolant, en effet, que ces missions parfois 15

Introduction et mode d’emploide l’ouvragepeut- on essayer de la simplifier. Les outils quenous vous proposons sont là pour vous y aider.Ils sont nécessaires, indispensables même, maisLa plupart des missions de conseil se déroulentdans des environnements complexes. Les paramètres sont nombreux. Le consultant essaiera,bien sûr, de maîtriser au mieux les projets dontil a la charge. Mais il devra également savoir seremettre en cause, en raison de multiples éléments extérieurs sur lesquels il ne peut agir,mais qui influent sur ses travaux. L’un des objectifs de ce livre est d’aider le lecteur à mettre unpeu d’ordre et d’organisation dans ce système enmouvement.pas suffisants, et il serait illusoire de penser queLa maîtrise totale est une utopie, et une missionn’est pas (et ne sera jamais) simple. Tout au plustraitant d’une étape différente du travail d’un6Rechercher des informationssur le terrain7Analyser les données recueillies9Analyser les problèmeset les dysfonctionnements10 Construire un plan d’action11 Animer un groupe de travail12 Accompagner le changementLES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL16 chaque mission peut se mettre en équation, répond à des règles strictes qu’il suffit de suivrepour atteindre le but fixé. Dynamisme, implication, courage (la quantité de travail est souventimportante) pourront faire la différence entreune mission simplement menée à son terme etun succès éclatant.une lecture à plusieurs niveauxCet ouvrage est scindé en seize modules, chacunconsultant.1Analyser les besoinsdu demandeur oudonneur d’ordre2Proposer un contenurépondant parfaitementaux besoins3Convaincre le demandeurde nous choisir4Établir le contratet négocier le prix5Démarrer la mission8Rester en contactavec le donneur d’ordretout au long de la mission13 Rédiger un rapportd’avancement et un rapportde synthèse14 Présenter ses résultats etfaire des recommandations16 L’efficacité personnelledu consultant15 Faire le bilanen fin de mission Groupe Eyrolles rillantes qui sombrent dans l’oubli ? Le rebcours à un consultant représente un coût qu’ilconvient d’amortir et de rentabiliser.

Introduction et mode d’emploide l’ouvrageChaque module contient un certain nombre defiches qui constituent une deuxième entrée del’ouvrage. Chacune traite d’un point particulier.Enfin, un index détaillé permet une troisièmeentrée à ceux qui cherchent à se documenter surun point bien précis.la bibliographieEn revanche, je lis beaucoup afin de conforterma culture générale de consultant. C’est dans cesens qu’il faudra comprendre et utiliser les références bibliographiques proposés dans certainesfiches de cet ouvrage. Groupe EyrollesPersonnellement, je n’ai quasiment jamais recours à une bibliographie pour mener mespropres missions de conseil, car je ne veuxsurtout pas reproduire ce qui a déjà été fait.Lorsque le cas se présente, c’est après m’êtreassuré que cela est parfaitement applicable etc’est très rarement possible car chaque client estsouvent unique. Le point de départ de ma réflexion est son réel besoin. 17

Module 1ANALYSER LES BESOINSDU DEMANDEURChaque entreprise, chaque dirigeant est unique. Les préoccupations, besoinset objectifs de chacun d’entre eux sont rarement transposables. En fait, iln’existe pas de réponse universelle aux besoins des clients du conseil, tantceux- ci sont variés et multiples. Recueillir les besoins, les analyser, les faire préciserest la première des tâches du consultant appelé dans une nouvelle entreprise. Ce quin’est pas facile. Les demandeurs trouvent bien sûr que les besoins qu’ils exprimentsont évidents, tellement évidents qu’ils ne voient pas l’intérêt qu’il peut y avoir à enparler longuement. Pour eux, le consultant a l’habitude, il doit comprendre vite etbien ! D’autant plus qu’ils voudraient, dès le début de leur relation avec le consultant,en tirer un maximum de profit. Il faut que le consultant s’exprime, donne son avis,diffuse ses méthodes, soit un « producteur ». Un dirigeant n’hésitait pas à s’adresseren ces termes à ses collaborateurs : « Pressez- leur le citron ! Nous les payons cher,alors récupérons un maximum d’informations. » Sans le savoir, cette personne étaiten train de saborder la mission des consultants avant même qu’elle ne débute ! Unemission réussie commence systématiquement par un recueil exhaustif des vrais Groupe Eyrolles besoins du demandeur. 19

1Identifier le contexte d’intervention21Fiche2Comprendre et reformuler les besoins du demandeur24Fiche13Les étapes d’une mission de conseil29Fiche4La dynamique d’une mission de conseil32Fiche15Créer un climat de confiance35Fiche6Identifier les acteurs autour du demandeur38Fiche17Obtenir un rendez- vous avec le décideur41Fiche8Le premier rendez- vous avec le prospect44Fiche19Les questions à poser lors du premier rendez- vous47Fiche10Les situations difficiles lors d’un premier rendez- vous50Fiche111Présenter son cabinet, son champ de compétences53Fiche12Les aspects matériels du premier rendez‑vous56Fiche113Se situer par rapport à ses concurrents60Fiche14Recevoir un appel d’offres63Fiche115« Faites- moi une proposition ! »66Fiche16Les propositions spontanées69 Groupe EyrollesFiche20 Analyser les besoins du demandeur

IDENTIFIER LE CONTEXTE D’INTERVENTION1Le recours à un consultant peut avoir de multiples raisons – dont certaines d’ailleurs peuvent êtretrès discutables. Il est important que le consultant sache, avant de démarrer une mission, quellessont les motivations de l’entreprise et dans quel contexte se situera son intervention.quand a- t‑on besoind’un consultantbase de dix critères qu’il faudra savoir adapter?à sa propre situation.Il s’agit d’abord d’identifier les raisons pourlesquelles une entreprise a recours à un consultant ( schéma ci-dessous). de poing », qui devra mobiliser ponctuellement des ressources importantes dont on neChacun pourra essayer de resituer ses missionsdans les cas de figure présentés ci- après.dispose pas. Une enquête par exemple, ouBesoin ponctuelse dilue dans l’activité quotidienne. Les compétences n’existent pas dans l’entreprise, ou n’ont pas été réactualisées. L’urgence,ou la ponctualité du besoin, fait que tout recrutement d’un spécialiste est impossible. Undes meilleurs exemples que l’on puisse donner est la nouvelle réforme sur la pénibilitéqui pose de nombreux problèmes aux entreprises. Chaque salarié devrait pouvoir bénéficier en 2015 d’un compte pénibilité, sur laune opération de sensibilisation qui perdra deson impact si elle s’étale sur de longs mois etManque de tempsL’entreprise croule sous une charge de travailimportante et n’a ni le temps, ni l’envie des’extraire de ce qui est conjoncturel pour sepencher sur des dossiers importants qui sontainsi repoussés semaine après semaine ou moisaprès mois. C’est ainsi qu’une société agroalimentaire a repoussé de plusieurs mois saveut déléguerune tâche parmanque de tempsa un besoin ponctuelhors de son champde compétencesveut donner plusde poids à un projet Groupe EyrollesL’entreprise envisage une opération « coupa besoind’une expertise avecgarantiesLedemandeura besoin d’un regardinnovant et extérieurveut déléguerune décision difficileLES MOTIVATIONS DU DEMANDEURAnalyser les besoins du demandeur 21

FICHE 1Identifier le contexted’intervention émarche de qualification ISO 14 000, avant deds’en remettre à un organisme spécialisé. Valorisation d’un projetEn confiant un dossier à un consultant, l’entreprise peut envoyer un signal fort au personnelet aux instances représentatives : elle veutdonner du poids à un projet et montrer qu’onn’hésite pas à y mettre les moyens.Mission d’expertise avec garanties Le chef d’entreprise veut que les décisions àprendre soient cautionnées par une personneexterne à la société. Parfois, il exigera unengagement ferme du cabinet conseil, unegarantie afin de se protéger lui- m ême.Rentrent dans cette catégorie les classiquesmissions de clôture des comptes en find’exercice, mais aussi des missions plusstratégiques comme des choix d’investissements ou d’orientations à long terme.Certains chefs d’entreprise considèrent aussique la méthodologie est affaire de spécialiste.Ainsi, recruter un nouveau cadre de directionrequiert une expérience, une expertise, uncarnet d’adresses et une méthodologie quepeu de structures possèdent. en particulier lorsque les décisions à prendresont douloureuses, traitent de l’organisation(ou de réorganisation), ont pour conséquenceune diminution des effectifs ou une remise encause des habitudes ;les changements souhaités peuvent être plusfacilement acceptés en interne s’ils sont proposés ou initiés par une personne indépendante :parfois, on attend du consultant un arbitrage.Dans certaines entreprises, syndicats et direction s’entendent pour confier des dossiers à unconsultant externe. Il arrive que syndicats etdirection fassent chacun appel à leur propreconseil. Cette situation est bien évidemment àhaut risque pour le consultant qui joue son rôlede façon tout à fait objective face à un confrèreacquis à la cause de son client et prêt à laisserles aspects politiques l’emporter sur les aspectstechniques plus rationnels et objectifs.Besoin d’innovationCertaines solutions innovantes ne peuventémerger en interne. Souvent, en effet, la cultured’entreprise est tellement présente qu’elle finitpar empêcher les personnels de penser différemment.?Délégation de décisions difficilescomment réagit le personnelOn veut externaliser ce que l’on n’arrive pas àfaire faire en interne :On n’achète pas une prestation de conseilcomme on pourrait acheter un produit, ouUne société aéronautique, face à une probable baisse de charge dans les trois années à venir, a faitappel à un consultant pour définir une stratégie. Alors que cette société était convaincue que la seulesolution envisageable était une réduction des effectifs, le consultant responsable de la mission a réussi àconvaincre les dirigeants qu’il existait une deuxième voie : trouver de la charge complémentaire. Ce quipouvait paraître évident dans la grande majorité des sociétés était dans ce cas précis inimaginable pourdes raisons culturelles et historiques. Deux ans après, cette société avait réussi à diversifier ses activités etse préparait à recruter !22 Analyser les besoins du demandeur Groupe EyrollesCas pratique

FICHE 1Identifier le contexted’interventionmême une autre prestation de services. Il s’agitd’un achat qui, suivant les personnes et leurposition dans l’entreprise, sera ressenti comme : un signe de faiblesse : si l’on fait appel à unconsultant, c’est que l’on n’a pas trouvé eninterne les compétences nécessaires pourfaire seul ;un risque de perte de contrôle : on remet sonservice, son entreprise aux mains de personnes que l’on connaît mal ;un signe de richesse : le fait du prince, unefaçon d’affirmer son pouvoir et son niveau dedécision.CONSEILPiqués au vif, voire vexés par la nomination d’uncabinet conseil, les personnels mettent souventun point d’honneur à réagir et à proposer leurspropres solutions. Face à cette situation, vousdevrez redynamiser les personnels, les stimuleret créer une émulation entre vous et eux.f fiche 3POUR RÉSUMER On peut recourir à un consultant pourdes raisons bien différentes : délégationd’une décision difficile, besoin de solutionsinnovantes Il est important que le consultant comprennebien pour quelles raisons on lui demanded’intervenir et dans quel contexte se déroulerasa mission. De plus, acheter les services d’un consultantn’est pas un achat anodin et cette décision serajugée par les personnels de l’entreprise. Cesréactions vont aussi conditionner l’interventiond’un consultant. Suivant les personnes et leur position, ils semontreront plus ou moins disposés à accueilliret collaborer avec un consultant.POUR ALLER PLUS LOINM. Cousin- Bernard, Comprendre le métier de consultant,Nathan, 2011. Groupe EyrollesLes étapes d’une mission de conseilCes diver

Fiche 1 Qu'est-ce qu'une situation anormale ? 293 La résolution de problèmesFiche 296 Fiche 1 La description des situations anormalesFiche 299 Les outils de recherche et de hiérarchisation des causesFiche 301 Fiche 1 La confirmation des hypothèses 305 Des actions pour résoudre un problèmeFiche 307 Fiche 1 Résolution de problèmes et facteur humain 309 Module 10 Construire un plan d .

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