Planeación En Mercadotecnia

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CAPÍTULOPLANEACIÓN ENMERCADOTECNIAEste primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia,los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos conceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos conciernecomo ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cualestrabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionarnuestro proyecto.Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.

Capítulo 1Planeación en mercadotecniaUNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOSEn algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe cíficas, aae úcaea características especiales;.Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategkplanning (Prentíce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tresdimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubriráy su tecnología.Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una empresa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios(véase la figura 1.2).Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlosestratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres características:1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que puedenplanearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados delresto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base declientes y redefinición de territorios de ventas.2. Tjene susj&Qpá&s competidores. Por ejemplo, un proyecto ¿e desarrollo kproducto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila res, como programas de mejoras a productos.Necesidades delconsumidorGrupos deconsumidoresTecnologíasalternativasFigura 1.2Unidad estratégica de negocios

Plan de mercadotecnia3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de desempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que incidenen el negocio.El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordina las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planessin ser el líder.La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todaslas áreas para un proyecto específico» por lo que en un proyecto de investigación ymedición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, administración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas yconocimientos concretos a dicho proyecto.Diferencias entre la planeación/ la planeaciónestratégica y el plan de mercadotecniaIJ JTemporalidadTipo deobjetivosAIAlcance---; PlaneaciónCorto plazo (un año)Mínimo sólo en el áreaoperativaRealesPlan MKTMediano plazo (unaño)Al área de MKT y demás' áreas funcionalesRealesPlaneaciónLargo plazo [5 años)A toda la organizaciónEstablecidosestratégicaPLAN DE MERCADOTECNIAUna vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plande mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importantecomprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mercadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidadde recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras disciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribuciónestadística de los recursos.De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puededefinirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,los objetivos y estrategias del área.En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodicidad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es queaparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementosfundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿cómo se va a realizar? (estrategias).Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramientas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.

Capítulo 1Planeación en mercadotecniaHerramientas para la elaboración del plan de mercadotecniaLa planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actualizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones esnecesario realizar investigación de campo para obtenerla.La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse através de las herramientas siguientes:Segmentación de mercadosNos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de estemanual.investigación de mercados de tipo documentalConocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la informaciónque podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera.Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es suanálisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio.Investigación de mercados de campoSe refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagacióndirecta con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable.La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya queindicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.Sistema de Información de MercadotecniaEl Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y quepermite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que harealizado la empresa.Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitanerrores recurrentes.ProyeccionesEl área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o deasesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variablesque pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen informaci óninteresante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.

Plan de mercadotecniaPLANEACIÓN DE MERCADOTECNIAINFORMACIÓN BÁSICAANÁLISIS DEL NEGOCIODeterminación de la misión de la empresaAnálisis del mercado metaAnálisis de ventas y participación de mercadoConocimiento y atributos del productoAnálisis de la conducta del consumidorDistribución/penetraciónFijación de preciosAnálisis comparativo SWOTAnálisis de la demandaProblemas y oportunidades de mercadoPLAN DE MERCADOTECNIADeterminación del mercado metaObjetivos y estrategias de mercadotecniaEstrategia de posicionamientoMezcla de mercadotecniaProductoMarcaEnvaseFijación de preciosDistribuciónOperación de ventasPromociónMercadeoPresupuesto y calendarización del planEstrategias alternativasControl, supervisión y evaluaciónFigura 1.3Planeación en mercadotecnia

8Capítulo 1Planeación en mercadotecniaPROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIALas primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilación de información:1. Analizar la misión y filosofía de la empresa2. Elaborar la evaluación del negocio(mercado meta, distribución, plaza, etcétera)Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación:3. Determinar supuestos del mercado(escenario previsto)4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisisSWOT5. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia6. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas7. Elaborar el presupuesto8. Calendarizar actividades9. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y controlEn la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema deplaneación en mercadotecnia.PREGUNTAS DE REFLEXIÓN1.¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el pian demercadotecnia? 1.¿Qué elementos deben considerarse indispensables para ¡aelaboración de un piande mercadotecnia?3.¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicasde Negocios?4.¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un pian de mercadotecnia con elproceso administrativo?5.¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta unaempresa para poder fievar a cabo sus pianes?6.¿Qué diferencias o semejanzas hay entre ia planeación de una empresa pequeña yuna grande?

Lectural adicionalLECTURA ADICIONALSER RENTABLE NO LO ES TODO. (¿O SÍ?)*¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva?Especialistas empiezan a discutir cómo medir algo tanintangible como "hacer el bien"Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después sured de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operacionesde cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayoresingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo."Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buenapara todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo internacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo.México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab yExpansión se pusieron a la tarea de encontrarlos.Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganasde cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos recursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenesy ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos deresponsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda unaruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además,revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requierede costosos fertilizantes o plaguicidas.A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólitamala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible.Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno social. y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuestaenormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy ycompañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su rentabilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosquerescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta?El valor de la bondadVictoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéuticasin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan lasenfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los'Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge l&cve 938 25

10Capítulo 1Planeación en mercadotecniapobres de África y Asia. ¿Cómo? "Había una gran necesidad, y muchas oportunidades",dijo en el último Foro de Davos.Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las patentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria,chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica,pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, "yme encantaría llegar a México", dice. Como emprendedora social, llega allá donde lasgrandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construyeuna empresa rentable, ¿hasta qué punto?El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente,sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, esmuy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de lainversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas personas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizacionessociales. "No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios",dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos medidas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganarmás?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?).En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la acción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué estábien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente defilántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor.Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informecomparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramentedirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusiónde publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción socialsu marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicionalmente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centrode actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofreceun ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra uncamino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformarun área pobre y devastada.Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo MonetarioInternacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresasde microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamoscambian la vida de las personas".Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este númeroofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economíade mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación derendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinarqué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utilidad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como "dignidad", "salud"

Lectura adicional11o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva,está ía respuesta.Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda(¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos(¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, estánpor definirse.Lo que siempre quedará en la historia es el "visionario pragmático", como llamaKarl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedoressociales.En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costobeneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto socialgubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avancesperiódicos que ofrecen a los inversionistas {filántropos, corporativos o voluntarios)una medición aproximada del valor de su trabajo.Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva,es comparable con eí de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar entretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex,Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancosde alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o,además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen atodos los estratos de la población.Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, at ípicas, fascinantes.

CAPITULOMISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO YFILOSOFÍA EMPRESARIALESLa planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Granparte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vezmás empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizaciones transnacionales o multinacionales.Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y lascaracterísticas de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga nizaciones.13

14Capítulo 2Misión, visión, propósito y filosofía empresarialesOBJETIVOS DEL CAPITULO Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias.Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresariales.Actividades para el plan de mercadotecniaAl finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentrodel análisis de misión, visión y filosofía:a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales,como están estipulados en la organización.b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar lasdiferencias.CONCEPTOSDentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesarioconocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como quéotro tipo de organizaciones existen.Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personasque tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulonos encargaremos únicamente de las lucrativas.CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONESLas organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres deéstos: área de acción, sector productivo y tamaño.Clasificación por campo de acciónSe consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de laempresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma comose constituye su capital.De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación:Empresa privadaEstá formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y sufinalidad es maxirnizar beneficios.

Clasificación de las organizaciones15Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimende sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de ResponsabilidadLimitada, Cooperativa o Sociedad Civil.Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los OrganismosNo Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fineslucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos.Empresa estatalEs aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tienela facultad de nombrar a los miembros del consejo.En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tienen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pemex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional.Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular decontar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus accionesa sectores o grupos específicos.Empresa transnacionalSe define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en variospaíses y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo.Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en unsolo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y políticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no puedentomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Unejemplo es Procter & Gamble.impresa multinacionalEs aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios paísesy cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos.Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países,pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso deMcDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientosy programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidirlibremente sus estrategias comerciales.Consorcio financieroTambién llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la comprade acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejode accionistas.Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentesgiros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Porejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y GrupoNacional Provincial.

16Capítulo 2Misión, visión, propósito y filosofía empresarialesClasificación por sector productivoLos sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes gruposque engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasificación, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte,existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrialde América del Norte) (consultar la lectura adicional).Sector primarioSon todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y arealizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería.Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las actividades económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, lossectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidady eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, productos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transformadoras.Sector secoitdaríoEstá integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas enproductos de consumo para el comprador final.Este es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las empresas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de losmás productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda,calzado, etcétera.Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercializaciónde productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican ala fabricación.Sector terciarioSon las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo enlos últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a lacomercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importancia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable.El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aportaingresos al Producto Interno Bruto (PIB).Sector cuaternarioEs el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información electrónica.

Clasificación de las organizaciones17Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo organizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, informaciónelectrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por loque es importante considerarlas en un rubro especial.En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestropaís, aunque la mayoría es de capital extranjero.Clasificación por tamañoLa clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutidoy con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas eltamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificaciónse debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercadologos el tamaño está en función de su participación en el mercado.A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa,considerando varios factores para su definición:Micro empresasEs el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecende una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios decompetitívidad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus competidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidadde actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generaningresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidadesinteresante.Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servicios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organizaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familiares, en las que sus miembros se dedican a un fin común.Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tiendade abarrotes o un puesto de comida, hasta mí croco mercializad oras de productos.Empresa pequeñaLa pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, yaque su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microempresa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues generalmente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una granparte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de lacompetencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por loque suele recurrir a servicios de asesoría externa.

18Capítulo 2Misión, visión, propósito y filosofía empresarialesLas empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mercado, pero tienen presencia ante sus competidores.Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, yaque algunas poseen un número mayor o menor de ellos.Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requierelos servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelentener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que susobligaciones son mucho más altas que las de aquéllas.Empresa medianaLa empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algunas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas medianas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseenuna base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividady tendencias de mercado.Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una grancantidad de personal por honorarios.Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque enocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algunos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejodirectivo, pero no como empleados directos.tmpresa grandeLa empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructurada, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Realiza actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, productoy consumidores.Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgoen algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frenteal líder.Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300.Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de susutilidades.La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque esla que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocasorganizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.

Clasificación de las organizaciones19La organización inteligenteUno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea deempresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a desaparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por unaorganización integrada por "células", grupos autodirigidos capaces de autoalimentarse y generar productividad por sí solos.El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una modificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización ge

Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua-lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es necesario realizar investigación de campo para obtenerla.

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LICENCIATURA EN INNOVACIÓN DE NEGOCIOS Y MERCADOTECNIA 7 GUÍA DE EXAMEN EXAI - LINM 2.1.2.2 Mercadotecnia Social, y Mercadotecnia de relaciones 2.1.2.3 Estrategias de Mercadotecnia dentro de las organizaciones 2.1.2.4 Identificación de áreas de aplicación de la Mercadotecnia. [Ejemplo: ventas, logística y

La segunda fase de la mercadotecnia es la del proceso, es decir, cómo se desa-rrolla la mercadotecnia, y este proceso se basa en la mixtura de la mercadotecnia, a la cual se le conoce como las cinco P y éstas son: el producTo, que es en si el satisfactor que necesita el consumidor, el precio, el valor asignado al producto y en la actualidad

Mercadotecnia crea el valor para el cliente pero al mismo tiempo, crea la utilidad monetaria para la organización. "La mercadotecnia intenta tener lo que el mercado quiera, en el lugar, en el momento, en la forma y al precio que se desea, y al mismo tiempo, aporta una utilidad para la organización." 1.2 Mercadotecnia Social

mercadotecnia. Academia Vinculación Implementar un análisis FODA sobre la utilización de la mercadotecnia en los negocios locales Cuadernillo Dirección de desarrollo de negocios y mercadotecnia. Academia Vinculación Diseñar un proceso de mejora de imagen para negocios locales. Cuadernillo Dirección de desarrollo de negocios y mercadotecnia.

mercadotecnia para satisfacer las necesidades del mercado meta y el logro objetivos sea eficiente y eficaz. Le corresponde la función de influir en el nivel, la oportunidad y la composición de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organización logre sus objetivos Administración de la mercadotecnia ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA

primarias como secundarias. De ahí la importancia de que la mercadotecnia conozca las necesidades de los consumidores. Fischer, Laura y Espejo, Jorge. (2003) Tomando estrictamente el concepto de naturaleza de la mercadotecnia el punto de partida es la satisfacción de necesidades humanas. Sin embargo las

3 CLEFS The clef, a symbol that sits at the leftmost side of the staff, specifies which lines and spaces belong to which notes. In a sense, the clef calibrates or orients the staff to specific notes. The three most common clefs are: The Treble clef for high range notes The Bass clef for low range notes The Alto clef for middle range notes The Treble clef (also called the G Clef because it .