CONTRÔLE DE GESTION: Gestion Budgétaire

CONTRÔLE DE GESTION:Gestion budgétaire1

Plan du coursI Contrôle de gestion stratégiqueII Contrôle de gestion opérationnel : gestionbudgétaireChapitre I : Généralités sur la gestion budgétaireChapitre II :Budget des ventesChapitre III : Budget de productionA Standards et coûts préétablisB Analyse des écarts et contrôle budgétaire et2

Rappelle contrôle de gestion a construit progressivementun certain nombre d’outils Contrôle de gestion stratégique :la planification et l’élaboration budgétaire Contrôle de gestion opérationnel: La comptabilité analytique Les budgets et le contrôle budgétaire Les tableaux de bord et balanced scorcard.3

Contrôle de gestion stratégique :la planification et l’élaborationbudgétaire4

ARTICULATION BUDGET / PLANUne bonne maîtrise de la gestion commence par unevision claire de ce que l’on souhaite être et faire àmoyen et long terme. C’est le domaine de laplanification.La planification est une démarche qui consiste, à partird’une connaissance de l’environnement de l’entrepriseainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), àfaire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme(STRATEGIE) et à définir les moyens permettant deconcrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).5

SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTIONPLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE6

EVOLUTION DEL’ENVIRON NEMENTPREVISIONS A L.TPREVISIONSAM.TPREVISIONSAC.TPLAN STRATEGIQUE ( L.T ) DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT OBJECTIFS A LONG TERMEDIAGNOSTICFORCES ETFAIBLESSESPLAN OPERATIONNEL ( M.T ) OBJECTIFS A MOYEN TERME EVALUATION DES MOYENS COORDINATION DES ACTIONS PROGRAMMATION DES ETAPESBUDGET ( C.T ) OBJECTIFS A COURT TERME AFFECTATION DES RESSOURCES RESPONSABILITE DE L’EXECUTIONCONTRÔLE CALCUL DES ECARTS ANALYSE DES ECARTS MESURES CORRECTIVES7

LE BUDGET ( C.T ) Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1èreannée du plan opérationnel. Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.On distingue :1 Les budgets fonctionnels ou opérationnels quitraduisent les programmes relevant des fonctions,des services ou départements. (Budget des achats,Budget de production, Budget des ventes, Budgetdes services administratifs).2 Les budgets financiers ou de synthèse quirécapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgetsfonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèseprévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).8

II Contrôle de gestion opérationnel:Gestion budgétaire9

Chapitre I GENERALITES SUR LAGESTION BUDGETAIREI contenu de la gestion budgétaire :Elaboration des budgetsContrôle budgétaire : calcul desécarts et actions correctives10

II CONDITIONS PREALABLES AL’ETABLISSEMENT DES BUDGETS1 CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE2 CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS3 CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES11

1 CONDITIONS D’ORGANISATION DEL’ENTREPRISE Division de l’entreprise en fonctions eten services homogènes afin depermettre une bonne coordination dansla prévision. Réorganisation éventuelle.12

L’entreprise est, donc, scindée en sous ensemble appelésCENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES( CRB )« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) estun groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autourd’un responsable, auquel des moyens sont octroyéspour réaliser des objectifs ».On distingue :– Les centres de coûts.– Les centres de coûts discrétionnaires.– Les centres de recettes.– Les centres de profits.– Les centres d’investissements.13

3 CONDITIONS PSYCHOLOGIQUESEn rapport avec l’un des objectifs de la gestionbudgétaire. Le budget comme instrument de motivation Préparer psychologiquement le personnel.L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance. Décentraliser le processus d’établissement desbudgets de façon à ce que tous les services soientconcernés, impliqués et responsabilisés.On touche ici aux méthodes de management età la gestion des ressources humaines.Budgets imposés / Budgets négociés14

LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES)La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs etlui affecte des moyens.C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avecdes décisions programmées et des acteurs – simplesexécutants – des pratiques de surveillance et le respect strictdes règles et avec des systèmes de sanction récompense.LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT)Une procédure de navette est instituée entre les responsablesopérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.Les décisions sont prises sur des bases de consensus, lahiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec lesobjectifs stratégiques.Implique une organisation avec délégation et décentralisationet un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPO )15

III ELABORATION DES BUDGETSLes budgets fonctionnels sont élaborés par lesresponsables des CRB.On distingue 2 catégories de budgets : Les budgets opérationnels proportionnels au volumed’activité (Atelier,Service commercial,Service achat). Les budgets de frais généraux (liés, mais nonproportionnels à l’activité).16

IV HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DESBUDGETSIl existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doits’organiser l’ensemble de la procédure d’élaborationdes budgets. BUDGETS DETERMINANTS BUDGETS RESULTANTS17

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Chapitre Budget des ventesLes prévisions des ventes consistent à déterminerles ventes futures en quantités et en valeurs entenant compte : des tendances anciennes des ventes des contraintes imposées à l’entreprise des décisions de la politique générale.Il en résulte l’établissement d’un chiffre d’affaireprévisionnel dépendant des quantités à vendreet des prix prévus.19

Pour analyser les diverses informations et les exploiter,plusieurs techniques peuvent être mises en œuvre. Onpeut rechercher des tendances générales et lescompléter parfois en prenant en considération lesvariations saisonnières.On utilise à ce niveau des techniques statistiques comme l’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrée la corrélation linéaire la méthode des coefficients saisonniers .20

A :Tendance générale1 Tendance linéairea ajustement linéaire: méthode desmoindres carréesb corrélation linéaire2 Tendance non linéairea tendance exponentielleb tendance de fonction puissanceB Prise en compte des variationssaisonnièresa Méthode des totaux mobilesb Méthode des coefficients saisonniers méthode des moyennes méthode des rapports au trend21

A T ENDANCE GENERAL1 Tendance linéairea ajustement linéaireUne entreprise vend un produit B depuis 9 mois. Elle a réalisé lesventes suivantes en millier d’unités 0Prévoir ventes des mois Octobre et de Novembre22

b corrélation linéaireUne entreprise veut étudier la corrélationpouvant exister entre le nombre d’unitésvendus et les dépenses publicitairesd’après la série suivante :23

B Prise en compte des variationssaisonnières24

Publicité(en dizaine de milliers deDHS)Xi11875525 10487Ventes(en milliers d’unités)Yi26 18 17 12 11 58 25 10 18 15Si la corrélation est positive, prévoir les ventes avec unbudget de publicité qui passe à 300 000 DH.25

CHAPITR II Standards et coûts préétablis:Cas du budget de productionA les prévisions : Elaboration d’un programme deproduction1 Mise en évidence des objectifs de production(déterminé par le budget des ventes).–––Mise en évidence des contraintes :Matérielles (en relation avec les budgets desinvestissements)Matières premièresMain d’œuvre2 Elaboration du programme de production26

Le programme de production peut être établi selon le tableau suivantProduction rectifiée production nécessaire SFSF rectifié SI production rectifiée sortiesVoir cas Détente27

B Budgétisation de la production1 présentation des couts standards et couts préétablisD’après le plan comptable général, un coût préétabli est « Le coutévalué a priori, soit pour faciliter certains traitementsanalytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion parl’analyse des écarts. »–Principes des coûts préétablisChaque élément du coût préétabli résulte de la multiplication d’unequantité standard par un prix standard.–On appelle standard une norme physique (temps, poids ) oumonétaire (coût d’achat d’une unité de matière, taux horaired’un salarie ) utilisé pour calculer un coût préétabli.28

IL S’AGIT DONC, D’ETABLIR DES COUTSPREVISIONNELS CONSIDERES commeNORMAUX.Un coût prévisionnel normal est appelé standard– Un standard peut être soit élémentaire soit élaboré– Un standard peut être soit interne soit externe (norme ISO)29

Quelque soit le type ou l’origine, le standardconstitue généralement une norme utiliséesouvent comme une référence dans la gestion. C’est une source potentielle d’amélioration desperformances de l’entreprise. Mais si on ne prend pas garde, les standardspeuvent devenir un frein a la performance et unesource de frustration pour le personnel30

il y a plusieurs types de standards– standard moyen : que l’on obtient à partird’une extrapolation pur et simple des coûtsobservés en moyenne lors des précédentespériodes– standards théorique, il a l’inconvénient d’êtreidéaliste et déconnecté de la réalité– standard corrigé : c’est un standard dérivé dustandard théorique en tenant compte desconditions d’exploitation normale del’entreprise. Il a l’avantage d’être réaliste31

on aura à déterminer les standards suivants : standards des matières 1ères standards de MOD standards des charges indirectes (centres d’analyse)EXEMPLE : FICHE DE COUT DE PRODUCTION UNITAIRE PREETABLIELEMENTSCharges directes Matières premières Produit intermédiaire MODQUANTITEC.UMONTANT2226010020120200100,5Total directCharges indirectes : centre découpage centre assemblage centre finition33020,5112040102402010Total indirect270Coût total60032

2 Détermination des objectifs :standards et coûts PréétablisLes standards de matières sont établis apartir des nomenclaturesExemple Pour la fabrication d’une pièce métallique, lesservices techniques ont calcule que le produitfini comprend 302,4 g de métal. Sachant que la découpe entraine des chutesde 20%, il faudra approvisionner 302,4 / 0,8 378 g de métala 33

b détermination des standards des la main d’ouvreExemple :Un ouvrier, compte tenu de la législation actuelle, doitenviron 1 760 heures de présence annuelle.Salaires charges sociales (annuel) 49 280 DH20% du temps de présence est improductif.Une pièce nécessite 2,5 heures de travailSolution :heures productives : 1 760 x 0,8 1 408 heuresCout horaire standard 49 280 / 1 408 35 DHUne pièce désexcite 2,5 heures de travailCout préétabli 2,5 x 35 87,5 DH de chargepréétablie de main d’œuvre.34

c détermination des standardsdes charges indirectes:Coûts préétablis des frais desectionNotion de budget flexible35

GENERALEMENT, EN PRATI QUE, ON RAI SONNE DANS LE CADRED’UNE « FOURCHETTE » BUDGETAI RE EN PRESENTANT LESCALCULS POUR AU MOI NS 3 HYPOTHESES :- HYPOTHESE MOYENNE xm- - HYPOTHESE « BASSE » PESSI MI STE X b- HYPOTHESE « HAUTE » OU OPTI MI STE X hYYhFourchettebudgétaireYmYbXbXmXXh36

Détermination des standards des charges indirectes(centre d’analyse) : notion de budget flexible les calculs budgétaires peuvent être présentés dans untableau sous la forme d’un budget flexible, c’est à direun budget établi dans le cadre de différenteshypothèses retenues. Le budget flexible est une prévision du coût totald’une section qui distingue les charges prévisionnellesde la dite section selon leur comportement, à savoir :– Les frais variables proportionnels à l’activité de lasection– Les frais fixes dont le montant est indépendant del’activité.37