Gestión Del Compromiso - GREF
COMPROMISO PABLO RIERA, Presidente del Grupo P&A JP MILLER, CEO de Louis Allen Worldwide MARIANO OPERÉ, Director de Estudios Grupo P&A Gestión del compromiso DEL SENTIR DEL EMPLEADO AL HACER DE LA ORGANIZACIÓN Algunas veces se ha querido entender que el compromiso es una cuestión que compete a los empleados, que se trata de una inclinación personal que les hace sentirse o no comprometidos con su organización y empleo. Sin embargo, esta una perspectiva insuficiente y de poca ayuda. En realidad, el compromiso no es un estado, sino un movimiento, no es cómo se siente una persona sino qué cosas hace la organización para comprometer a sus empleados. 42 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.
julio de 2016 El conocimiento del nivel de compromiso debería ser imperativo para la Dirección, puesto que el compromiso es un indicador clave de la eficiencia de un sistema de gestión y de la efectividad de sus directores EL COMPROMISO COMO MÉTRICA DEL CAPITAL HUMANO ] ¿Qué es el compromiso de los empleados? Compromiso no es lo mismo que satisfacción. La satisfacción indica no estar insatisfecho; quizás porque el trabajo es fácil, no es estresante, el sueldo es bueno y el jefe, complaciente. El compromiso va más allá. Supone motivación e implicación. Se manifiesta en la disposición para hacer bien el trabajo, voluntad para realizar un esfuerzo extra cuando se precisa, mantenerse involucrado en todo momento, sentir que la empresa es un excelente lugar donde trabajar, hacer siempre lo que es mejor para la compañía, desear que tenga éxito y querer desarrollar la propia carrera dentro de ella. Los resultados de diferentes investigaciones* confirman que el compromiso impulsa los resultados empresariales y es un indicador clave de la eficacia de la gestión de una organización. Los datos son coincidentes y muestran que las empresas con altos niveles de compromiso -cuartil superior- comparadas con las empresas con niveles bajos de compromiso -cuartil inferior- tienen los siguientes números: 12% más de crecimiento de beneficios. 19% mejor resultado de explotación. 5,75 puntos más de margen operativo. 3,44 puntos más de beneficio neto. 28% mayor ganancia por acción. 8% más de incremento del valor de las acciones. 18% más de productividad. 12% más de satisfacción del cliente. Asimismo, las empresas donde existe mayor compromiso tienen: 62% menos de accidentes. 52% menos de pérdida de inventario. 51% menos de rotación voluntaria. 27% menos de absentismo. Con estos datos, parece que conocer el nivel de compromiso en la empresa es asunto de primer orden. Pero ¿conocen los directores el nivel de compromiso en sus organizaciones? En muchas empresas, no. En todo caso, diferentes investigaciones demuestran también que los porcentajes de compromiso de los empleados son insuficientes, a pesar de que el coste de esta falta de compromiso es enorme. En este sentido, recientes estudios aportan los siguientes datos globales: el 13% de los empleados está claramente comprometido mientras que el 63% no lo está. Los primeros son los “activos innovadores”; los segundos, simplemente marchan al compás que otros tocan. El 24% restante está activamente nocomprometido, es decir, son saboteadores potenciales de los proyectos de la organización. Es verdad que hay otros estudios que no son tan alarmantes, pero tampoco son tranquilizadores. Según Towers Watson (Global Workorce, 2014), el 40% de los empleados está altamente comprometido; el 24% lo forman los no-comprometidos; el 19% son personas antes comprometidas, pero ahora están faltos de capacidad o de entusiasmo para un compromiso sostenido. El restante 17% está formado por aquellos que se sienten apoyados y/o motivados en su trabajo, pero no tienen un verdadero sentimiento de compromiso. Con unos y otros datos, parece evidente que cualquier empresa quiera desarrollar sus niveles de compromiso y pertenecer al grupo de las mejores. El conocimiento del nivel de compromiso debería ser imperativo para la Dirección, puesto que el compromiso es un indicador clave de la eficiencia de un sistema de gestión y de la efectividad de sus directores. Es por ello que la métrica de compromiso debería ser parte del cuadro de mando en su organización, específicamente de los procesos internos empresariales, haciendo del compromiso un Indicador Clave de Rendimiento, junto a los demás ICR financieros y operativos. Ahora bien, un estudio de compromiso solo será útil si: Se utiliza una encuesta que proporcione datos procesables significativos. Hay una tasa de respuesta honesta y suficiente. Hay una comunicación posterior de los resultados a la organización. Se gestiona que en toda la empresa se tomen las medidas apropiadas. 43
COMPROMISO ESTUDIO DEL COMPROMISO DE LOUIS ALLEN ] No todos los estudios de compromiso son iguales. El Estudio de Compromiso de Louis Allen Worldwide fue diseñado para ser culturalmente neutral, lo que permite la comparación entre empresas y unidades localizadas en cualquier parte del mundo. La encuesta contiene 53 ítems. Ocho de los 53 ítems miden el compromiso en sí. El promedio de estos ocho elementos sirve para obtener el Índice de Compromiso (IC). Su consistencia universal conforma una norma de referencia global con la que comparar los resultados de una aplicación. Los 45 elementos restantes miden 15 causas raíz que impactan en el compromiso de forma distinta en cada organización, pues cada empresa es diferente. La encuesta de Louis Allen incluye una robusta herramienta de medición que utiliza un análisis estadístico riguroso para identificar las causas del compromiso y su nivel de impacto, y no solo las causas con puntuaciones más bajas. La pregunta es: ¿qué elementos influyen más en el compromiso de los empleados de una organización o una unidad organizacional? El análisis de los resultados de una aplicación nos descubre aquellas causas raíz que más influyen en el compromiso, lo que permite orientar los planes de acción y tomar decisiones de gestión basadas en información contrastable. Generalmente, entre tres y seis causas raíz son importantes en una organización, pero pueden ser menos. El análisis de datos nos descubre no solo la importancia relativa de las causas raíz, sino también el impacto de cada una de ellas sobre el compromiso de los empleados, lo que facilita la fijación de los objetivos de mejora y la elección de la estrategia a seguir. // Feedback de resultados De extraordinaria importancia calificamos el proceso de feedback que ha de apoyar los planes de acción: ¿cómo se informa a la Alta Dirección de los resultados? ¿Reciben los directores informes individualizados de su área de responsabilidad? ¿Se ha facilitado a Recursos Cuando los líderes dejan de estar comprometidos, se multiplica por tres la probabilidad de que descienda el compromiso de los empleados 44 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. Humanos una herramienta que les permita profundizar en el análisis de los datos para establecer las áreas problemáticas? Louis Allen adopta un enfoque integral para informar de los resultados de la encuesta. Con el fin de maximizar su utilidad para diferentes destinatarios realiza tres tipos de informes: Informe y presentación de los resultados del compromiso, comparaciones con la norma (niveles de referencia del conjunto de estudios del compromiso), el análisis de las causas raíz y el impacto de cada factor en la mejora del compromiso. Informe demográfico - Excel y online. Analiza los niveles de compromiso y las causas raíz en diversos subgrupos de empleados de la empresa: por función, nivel, antigüedad, sexo y otras variables acordadas. Informe métricas del capital humano, para Dirección y directores de sus respectivas unidades organizacionales. La reunión de presentación a la Dirección y Recursos Humanos permite presentar los datos y analizarlos de forma precisa. Debe concederse tiempo a la reflexión sobre las acciones prioritarias. Un aspecto que a veces se pasa por alto es el feedback a los directivos de unidades, en especial a quienes se haya entregado un informe de resultados de sus respectivas áreas. Mediante una reunión de grupo se revisan los índices de compromiso y de causas raíz, y se intercambian ideas. Por supuesto, las sesiones de orientación individual son una excelente opción, que permite profundizar en las variables específicas de cambio de su área de responsabilidad. CÓMO MEJORAR EL COMPROMISO ] Mejorar el compromiso supone que la empresa tome iniciativas y pase a la acción con medidas apropiadas, asegurando que se extienden al conjunto de la organización. Las siguientes propuestas van encaminadas a mejorar el compromiso en la organización, las cuales han demostrado su eficacia en un gran número de ocasiones. Las actuaciones que se deban llevar a cabo dependerán de las necesidades de cada empresa y de los factores causales que más influyen en el compromiso de sus empleados, pues cada organización es
julio de 2016 diferente. Es obvio que estas actuaciones de mejora pueden llevarse a cabo sin el referente de un estudio sistemático que las avale, como el que ha sido presentado, aunque habrán de ser apoyadas en pequeñas encuestas, seguimientos y mediciones menores que los medios tecnológicos actuales nos permiten hacer de forma sencilla, económica y rápida. que tienen los participantes sobre otros aspectos de su trabajo y del funcionamiento de la organización, aunque no estuvieran descritos en la encuesta. El moderador debe promover que las propuestas de mejora impliquen también a quien las haga y estén orientadas a la acción. Un informe final resume los compromisos y las ideas de mejora. 1. Grupos de análisis y propuestas de mejora Más allá de su objetivo específico, al otorgar protagonismo y voz a los empleados durante las reuniones se promueven valores de identificación con la cultura y la misión de la empresa. El hecho mismo del debate y participación en las ideas de mejora tiene efectos saludables sobre el bienestar y el compromiso de las personas. Son reuniones de grupo con empleados que representan a distintos colectivos de la plantilla, independientemente de los resultados específicos de la encuesta en cada uno de ellos. Estos encuentros son un excelente medio para la presentación de resultados, el diagnóstico causal y la implicación de los empleados en la mejora. Generalmente se hacen grupos basados en muestras de empleados por área funcional y por niveles. El contenido de la reflexión repasa los resultados del estudio y las variables de implicación y motivación, y otras dimensiones consecuentes con los factores de la encuesta realizada, como la satisfacción en el trabajo o los valores de empresa. El análisis de causas de los resultados obtenidos se extiende también a la percepción 2. Mejorar la efectividad y el estilo de liderazgo La efectividad y el estilo de liderazgo es el predictor número uno de un alto compromiso en la organización. De hecho, se produce un progresivo aumento en el compromiso a medida que aumenta la efectividad del liderazgo. La correlación entre liderazgo y compromiso es muy alta**. Sin embargo, cuando los líderes dejan de estar comprometidos, se multiplica 45
COMPROMISO por tres la probabilidad de que descienda el compromiso de los empleados; de igual forma disminuye su deseo de continuar en la empresa, pierden su capacidad de iniciativa e innovación, y aumenta su nivel de frustración con los sistemas y procesos de la organización, en porcentajes muy apreciables. Una buena gestión del desarrollo del liderazgo empieza por subrayar la importancia del enfoque a fortalezas así como del entrenamiento cruzado como medios para alcanzar unos niveles superiores de competencia. La orientación mental de buscar los errores y las debilidades impacta negativamente en la cultura de la organización. Por el contrario, como decía Peter Drucker, la ratio de comentarios positivos frente a negativos de los líderes es el mayor predictor individual de la efectividad de un equipo. ¿Cómo se desarrolla este tipo de liderazgo? Este es el enfoque apropiado: Usar modelos probados, basados en sólidas investigaciones globales. Medir la efectividad con 360º normativos y predictivos. Desarrollar (PDI coaching). Centrado en la construcción de fortalezas. Inclusión de retos organizativos y pasiones individuales. Entrenamiento cruzado: combinaciones poderosas. Medición del impacto: Kirk Patrick (ROI) Es conveniente recordar que medir no es opcional, y que la mejora de la efectividad del liderazgo precisa de una comprobación de la evolución de las competencias de los líderes tras la implementación de cualquier plan de desarrollo y, consecuentemente, de un nuevo plan basado en las nuevas fortalezas y potenciales debilidades. 3. Crear una cultura de coaching Una fuerte cultura de coaching correlaciona con un mayor compromiso de los empleados. La falta de apoyo, coaching o mentoring por parte de los líderes es una de las principales razones por las que las personas abandonan su trabajo (Kelly Global Workforce Index, 2011). Existe una clara correlación entre la efectividad del coaching y la intención de marcharse (Zenger/Folkman): el grado en que los empleados “piensan en renunciar” a su empleo actual corre pareja con el nivel de efectividad del coaching de sus jefes. Por el contrario, los empleados que reciben de sus jefes feedback sobre su desempeño y apoyo mediante coaching se sienten más valorados como empleados y están dispuestos a realizar un esfuerzo extra cuando se precisa. Cada vez más organizaciones son conscientes de la importancia de crear esta cultura de coaching y de desarrollar las competencias de sus directivos y mandos. Como se ha demostrado con frecuencia, son precisamente los líderes, no Recursos Humanos, quienes lideran con éxito el cambio. Este es el asunto para todo líder: saca lo mejor de tus empleados y ayúdales a crecer. ¿Cómo se crea una cultura de coaching? El primer paso es siempre fijar expectativas desde la Alta Dirección. Después, hacer el plan de cambio y comunicarlo en cascada. Importante es dar visibilidad permanente al programa, así como 46 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.
julio de 2016 Los empleados que reciben de sus jefes feedback sobre su desempeño y apoyo mediante coaching se sienten más valorados y están dispuestos a realizar un esfuerzo extra cuando se precisa informar de sus avances e impacto. Conviene anclarlo a algún proyecto o iniciativa clave, y desde luego, formar a los líderes en las técnicas de coaching, como la escucha, el feedback y el reconocimiento, y otras como empatía y cuestionamiento. Por último, pedir cuentas del nivel de su implantación mediante su inclusión en el proceso de evaluación de desempeño y el sistema de recompensas de la organización. 5. Gestionar el desarrollo de carreras Este aspecto de la gestión del talento requiere un tratamiento independiente porque generalmente trasciende la responsabilidad de los líderes de unidades y departamentos. Para determinados niveles o funciones, la determinación de escenarios de carrera ayuda a gestionar los cambios, rotaciones de puesto y promociones. 4. Gestionar el talento de las personas El talento es el conjunto de las habilidades y competencias de las personas, suma de diferentes tipos y niveles de talento. El crecimiento personal, el desarrollo del talento, es uno de las causas del nivel de compromiso. ¿Pero quién se ocupa de ello? Otorgar toda responsabilidad a Recursos Humanos, incluso con el apoyo explícito de la Dirección General, no funciona. ¿No es acaso responsabilidad de los líderes, a los distintos niveles de la estructura, la formación, el desarrollo y el compromiso de sus colaboradores? Y si no lo es, ¿no debería serlo? Entonces la organización ha de comunicar a directivos y mandos que la función de desarrollo del talento es parte de su trabajo. Ahora bien, ¿hasta dónde están los líderes actuales preparados para esta responsabilidad? ¿Hasta dónde la Dirección quiere compartir la responsabilidad de estas funciones? ¿Por qué hay tal desconexión entre la función esperada de los líderes sobre el desarrollo de sus colaboradores y los medios que se ponen para conseguirlo? Al determinar la responsabilidad de los líderes en el desarrollo del talento de su área de responsabilidad, la selección, la formación y el desarrollo de las competencias de los líderes que son necesarias para gestionar el talento de sus equipos se convierte en una necesidad de primer orden. Al mismo tiempo, la estrategia y el mensaje de Dirección deben ser inequívocos, en el siguiente sentido: el compromiso de los líderes es imprescindible, los sistemas y recursos puestos en marcha por la organización son apropiados, y se cuenta con el apoyo y medios de Recursos Humanos para implantar el sistema y llevar a cabo el seguimiento del progreso. Es importante el grado en que un empleado se siente satisfecho acerca de las oportunidades de carrera que tiene en su empresa. La carrera está a menudo fuertemente relacionada con el compromiso, especialmente con su variable implicación. No todo el mundo en una empresa será capaz de alcanzar sus aspiraciones profesionales. De hecho, la realidad es que muchos no lo harán porque mucha gente tiene expectativas que exceden sus capacidades o porque la capacidad de generación de trabajos atractivos en la organización es limitada. Sin embargo, lo importante no es la realidad objetiva de la oportunidad de la carrera, sino el sentimiento que una persona tiene de que su desarrollo profesional está relacionado con la dedicación y esfuerzo en el trabajo, los resultados conseguidos y el impacto positivo que tienen. Cuando las promociones son vistas como arbitrarias o realizadas en base a factores distintos del rendimiento, el desarrollo de las carreras se resiente, así como también el compromiso de los empleados. 6. Humanizar la empresa No soy un empleado, soy un ser humano, y tengo propósitos, compromisos, motivaciones y necesidades que trascienden a mi trabajo, por ejemplo, el cuidado de mi familia y mi salud. Existen diferentes herramientas para humanizar las organizaciones: Gamificación: cuando las personas pueden jugar, hacer cosas divertidas para conseguir sus objetivos salen de la rutina y están más motivados. 47
Cuando las promociones son vistas como arbitrarias o realizadas en base a factores distintos del rendimiento, el desarrollo de las carreras se resiente, así como también el compromiso de los empleados Aprendizaje social, personal y placentero: uso de redes sociales privadas y outdoor. Flexibilidad, Conciliación y Homework: está demostrado que las empresas con políticas avanzadas en estos aspectos son más productivas. De las lecciones aprendidas, queremos destacar las siguientes: Políticas de Igualdad y Diversidad: empre- Lo que nos importa no es el trabajo en sí, es sas con equipos más diversos son más rentables, innovadoras, y tienen gente más feliz. Job Crafting: enriquecimiento de puestos, dando más autonomía, responsabilidad y teniendo en cuenta el talento y pasión. Fomentar el Voluntariado y la Solidaridad: con obra social real, facilitando la formaciónacción a los empleados en programas de voluntariado y mentoring social. Aportar Salud Integral a los empleados: tanto física (hábitos saludables) como, y sobre todo, psicológicamente. No es moda ni ciencia ficción; proyectos de este tipo se están implantando en muchas empresas, especialmente las más innovadoras. 7. Desarrollar una cultura que enganche ¿Para qué estamos aquí? ¿En qué vale la pena participar? Ha llegado el momento de cambiar el propósito de las organizaciones. Hay que cuestionar la cultura actual y determinar una visión y propósito atractivos e irresistibles para todos los grupos de interés de la compañía, que involucre a cada socio, a cada equipo, a cada empleado y a cada cliente de la empresa. La cultura debe tocar los corazones y el espíritu de todos los que tanto dentro como fuera forman parte de la organización. La definición de una nueva cultura incluye la revisión de la visión, el propósito, la misión y los valores para que sean incluyentes y estimulantes, es decir, compartidos y vividos. Se trata de hacer crecer una poderosa estrategia de compromiso y energía en torno a ella. Supone impregnar todos los procesos de gestión, toma de decisiones, estilos de liderazgo y misión de cada puesto de la organización. “Mi misión no es poner ladrillos, es crear catedrales”; “mi misión no es hacer incu- 48 badoras de calidad y rentables, es salvar vidas de bebés neonatos”; “nuestra misión no es hacer consultoría con calidad y rentabilidad, es hacer crecer a las personas y sus organizaciones”. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. el sentido del trabajo. El sentido viene de una misión y propósito que conecta a las personas con algo superior, que les hace sentirse útiles y valiosas, así como con otras personas que comparten los mismos propósitos y valores. Los empleados deben conocer el sentido final de su trabajo y se les debe comunicar de una forma clara, tangible, auténtica y personal por sus líderes y superiores. La comunicación sobre el propósito y los valo- res debe ser constante y consistente; no una campaña de un año con posters en las paredes y managers actuando contra dicha cultura. Los valores se transmiten con el ejemplo. 8. Fomentar la participación en el cambio, la innovación y la mejora continua A las personas nos encanta crear, innovar y mejorar las cosas. Más que ninguno, los millennials y la generación Z quieren participar, crecer y tener oportunidades de marcar la diferencia. Para que esta capacidad sea aprovechada es imprescindible crear un ambiente de empresa que admita el error como fuente de aprendizaje. El aprendizaje en creatividad crea compromiso e innovación. El aprendizaje experiencial mediante workshops al efecto ayuda a los empleados a colaborar e innovar. ] FOOTNOTES (*) Towers Perrin, Global Workforce Study, 2007 y 2008, 2014; Globoforce, Engagement 2005; Gallup, Employee Engagement 2015); Harter, et. al., Journal of Applied Psychology, 2002; Watson, Wyatt, 2004; Hewwit, 2004; Wiley, 2011, y otros. (**) The McKinsey Quaterly, 2006; Extraordinary Leader Research España, 2008; Zenger/Folkman, 2014.
les de compromiso y pertenecer al grupo de las mejores. El conocimiento del nivel de compromiso de-bería ser imperativo para la Dirección, puesto que el compromiso es un indicador clave de la eficiencia de un sistema de gestión y de la efectividad de sus directores. Es por ello que la métrica de compromiso debería ser parte del
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