La Cadena De Valor Como Herramienta De Gestión Para Una .
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoRevista de la Facultad de Ingeniería Industrial16(1): 17-28 (2013) UNMSMISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)La cadena de valor como herramienta degestión para una empresa de serviciosJorge Vergiú Canto*Recibido: 19/09/13 Aceptado: 30/09/13RESUMENLas empresas de servicios de limpieza, en general,obtienen clientes a través de concursos públicos;convirtiéndose la inmediatez con que se presentala cotización y el costo del servicio en factoresclaves. Muchas veces el costo es determinadoen base a servicios anteriores (estimaciones), loque ha ocasionado en reiteradas oportunidades lacancelación del servicio, o de darse este, la generaciónde pérdidas, las cuales recién son evidenciadas altérmino del periodo, es decir, cuando el contrato deservicio se ha firmado y las condiciones económicasy operativas no se pueden cambiar, originando enmuchas oportunidades la renegociación del contratoo dejar de realizar ciertas actividades de acuerdo a lafrecuencia.En tal medida, el presente artículo presenta unaherramienta de gestión que integra los factores dedecisión, brindando respuestas de generación devalor en tiempo real, permitiendo conocer la situacióneconómica financiera de la empresa. Como resultadode este proceso se evidenció el déficit en una unidadde negocio y se identificaron las actividades de lacadena de valor de las empresas más costosas querequieren ser revisadas.Palabras clave: cadena de valor, costos en empresasde servicios, estados financieros en tiempo realValue chain management as a tool forservice companyABSTRACTThe cleaning service companies generally getcustomers through public tenders, becoming theimmediacy with which it presents the quote and thecost of service on key factors. Many times the cost isdetermined based on past services (estimates), whichhas repeatedly caused the cancellation of the service,or the service given, generating losses, which areevidenced recently at the end of the period, i.e. whenthe service contract has been signed and the economicand operating conditions cannot be changed, resultingin many opportunities to renegotiate the contract orcease certain activities according to frequency.To that extent the author tries to show a managementtool that integrates decision factors, providing valuegenerating responses in real time, allowing to know theeconomic and financial situation of the company. As aresult of this process was demonstrated deficits in abusiness unit and identified the activities of the valuechain of the company more expensive that requirereview.Keywords: value chain, utilities costs, real-timefinancial statements1. INTRODUCCIÓNLa empresa en estudio brinda servicios de limpieza integral,desinfección de ambientes externos e internos, jardineríay mantenimiento de plantas ornamentales, desratización,operación de ascensores y de centrales telefónicas. Tienepresencia en Lima Metropolitana y en el departamento deLambayeque.Este tipo de negocio se sostiene por participar en los diferentesconcursos del sector público y privado, lo cual hace que se tengaque realizar evaluaciones técnicas económicas constantes paraparticipar en los mencionados procesos, tiene como base detrabajo diversos factores como: cantidad de operarios, tipo deuniforme, equipos de limpieza, materiales e implementos, etc.Actualmente, esta tarea tan estratégica de evaluación y obtenciónde la utilidad de cada proceso no se realiza por grupo de negocio,ni se concatena en tiempo real a la generación de valor de laempresa, lo cual ha ocasionado, en reiteradas ocasiones, quese deba buscar rectificar las condiciones técnicas económicasde los contratos o retirarse del servicio, a fin que la empresatenga una generación de valor de acuerdo a lo planificado por laalta gerencia.Es así, que el presente estudio tiene por objetivo la generaciónde una herramienta de gestión para que en base a los diferentesfactores requeridos por los servicios y los gastos de gestiónnecesarios, se reflejen en la contabilidad en tiempo real yque estos, a su vez se asignen a los diferentes procesos queconforman la cadena de valor de la empresa, a fin de visualizaroportunidades de negocios y/o ventajas competitivas.Este modelo de gestión beneficia directamente a la empresa enestudio e indirectamente a las empresas de este rubro, al obtenerresultados inmediatos acerca del costo de su servicio, rentabilidadpor línea de negocio y los resultados finales esperados; con loscuales se pueden tomar decisiones estratégicas que garanticenla permanencia de la empresa en el mercado.*Ingeniero Industrial. Profesor Principal de la FII-UNMSM.E-mail: jvergiuc@unmsm.edu.peInd. data 16(1), 201317
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de servicios2. MARCO TEÓRICO2.1. La cadena de valorLa cadena de valor es un instrumento y modeloteórico que permite describir el desarrollo de lasactividades de una organización empresarial paragenerar valor al cliente final. Fue desarrollado porel profesor Michael Porter de la Universidad deHarvard en el año de 1987, su aporte al mundoempresarial es muy bueno, hasta ahora se sigueusando dicho modelo para realizar los análisis alinterior de la organización.Porter [2] señala: Las actividades de valor se dividenen dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Lasprimeras son las que intervienen en la creaciónfísica del producto, en su venta, y transferenciaal cliente, así como en la asistencia o servicioposterior a la venta Las actividades de apoyorespaldan a las primarias y viceversa, al ofrecermaterias primas, tecnología, recursos humanos ydiversas funciones globales.Porter [2] divide a las actividades primarias y alas de apoyo en categorías genéricas, las cualesse muestran en la Figura 1 e indica que “cada[categoría] puede dividirse en subactividadesbien definidas que dependen de la industria y de laestrategia de la corporación.”Figura 1. Cadena de valor.Figura 1]. Los nexos pueden originar una ventajacompetitiva de dos formas: mediante la optimizacióny la coordinación.2.2. Sistemas de costos tradicionalesSegún Bellido [1], estos sistemas han tenidoprincipalmente, la función de acumular los costosincurridos en cada etapa o proceso de fabricación,para fines de evaluación de inventarios, paradeterminar el costo de ventas, así como paraproporcionar información relevante para el control,el planeamiento y la toma de decisiones. Seclasifican en:Costeo por Absorción: Conocido como costeo totalo completo y se caracteriza porque divide el usode recursos de la empresa en costos y gastos.Los primeros se relacionan con la producción y lossegundos con las áreas de administración y ventas.En el costeo por absorción, el costo de un productoestá dado por todos los costos de producción, seanfijos o variables.Costeo Directo: Conocido como costeo marginal ode la contribución marginal; se caracteriza porquedivide a los costos en variables y fijos, segúnvaríen o no, con el volumen de producción o deventas. Bajo este sistema, para costear o valorizarlos productos terminados, solo se consideran loscostos variables de producción o fabricación, loscostos fijos de producción se excluyen del valorde los inventarios y se consideran como gastos delperiodo en que fueron incurridos.2.3. Costos basados en actividades ABCFuente: Tomado de Michael E. Porter, Ventaja Competitiva.Porter [2] añade: La cadena de valor no es unconjunto de actividades independientes, sino unsistema de actividades interdependientes, y serelacionan por medio de nexos de la cadena.Un nexo es una relación entre la forma de ejecutaruna actividad y el costo o rendimiento de otra [yestán representados por las líneas punteadas en la18Ind. data 16(1), 2013Según Bellido [1], la idea básica del ABC, partede un análisis profundo de la causalidad del costo(relación causa/efecto), ya que establece queel producto no es el causante del costo, comotradicionalmente se creía. Para ABC, lo que generacostos en la organización, es el desarrollo delas actividades, que se realizan para cumplir susfines. Bajo este nuevo paradigma, el costo de unproducto, está dado por la suma de los costos detodas las actividades que se debe desarrollar paraproducirlo.3. ESTRUCTURA OPERACIONALLa empresa en estudio ha organizado susoperaciones de acuerdo a la estructura mostrada enla Figura 2, brindando, en promedio, la cantidad deservicios mensual que se muestra entre paréntesis.
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoFigura 2. Estructura organizacional de la unidadfuncional.La empresa en estudio maneja los siguientestérminos en su centro de costos: número de centrode costos, ubicación, área, destino y elementoA continuación se presenta a manera de ejemplo lacuenta analítica utilizada por la empresa en estudiopara el salario del jefe de almacén.Cuadro 1. Salario del jefe de almacén.Fuente. Elaboración propia.4. SISTEMA CONTABLE ACTUAL4.1. Centro de costosUn centro de costos es el área de la empresa quetiene manejo y control sobre el consumo de losrecursos (material, mano de obra, gastos etc.). Enla actualidad está siendo manejado en la cuentaClase 9, cuenta global analítica o costos o cuentade resultados, que es el segmento del plan contabledonde se organiza la información en centros decostos.Fuente. Elaboración propia.4.2. Sistema de costeoSu modelo de costeo está basado en el sistema decostos tradicional, específicamente el costeo porabsorción, cuya representación gráfica se muestraen la Figura 3; con el cual se obtienen los resultadospresentados en los Cuadros 2 y 3.Figura 3. Descripción lógica del sistema actual de costos (costeo absorbente).Fuente. Elaboración propia.Ind. data 16(1), 201319
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de serviciosCuadro 2. Estructura del costo total del Serviciocosteo absorbente.5. MEJORA DEL SISTEMA CONTABLELa empresa solo genera estados financieros a nivelde empresa, debido a ello su estructura contabledebe cambiar a fin de poder analizar con másdetenimiento las unidades de negocios: UN privadasede Lima, UN pública sede Lima y UN públicasede provincia.Ante esta situación se debe replantear el plancontable a nivel de centro de costos definiéndosecomo sigue:5.1. Centro de costosFuente. Elaboración propia.Cuadro 3. Estado de ganancias y pérdidas bajocosteo absorbente.Con la finalidad de obtener el costo por unidadde negocio se han redefinido e incluido algunostérminos en el centro de costos, quedando: númerode centro de costos, unidades de negocio, ubicación(redefinido), área, destino y elemento.A continuación se presenta a manera de ejemplo lacuenta analítica mejorada, para el salario del jefede almacén.Cuadro 4. Salario del jefe de almacén (redefinido)Fuente. Elaboración propia.Fuente. Elaboración propia.Dado que la cantidad de operarios es 1210, el costounitario y costo total unitario promedio por operarioes de S/.1088,41 y S/.1277,31, respectivamente.4.3. Limitaciones del sistema contable actualEntre las principales limitaciones del sistemacontable actual se encuentran: No permite la determinación de indicadores deevaluación (punto de equilibrio, rentabilidad, etc)por unidad de negocio, debido a que el costodel servicio y los estados financieros se emitenen forma global y no en forma disgregada porunidad de negocio (UN): UN privada sedeLima, UN pública sede Lima y UN pública sedeprovincia. No permite tomar decisiones en tiempo real, yaque los estados financieros se emiten al finaldel periodo, cuando el servicio ya ha concluido.20Ind. data 16(1), 20135.1. Sistema de costeoLuego de replantear el centro de costos, fuenecesario replantear también la metodología parala determinación de los mismos, definiéndose paraello un procedimiento del sistema de costeo. A fin dediferenciar debidamente los costos fijos y variables,y así obtener una base sustancial para definirestrategias competitivas. Se ha implementadoel costeo directo, cuya representación gráfica semuestra en la Figura 4, obteniéndose los resultadospresentados en los Cuadros 5 y 6.
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoFigura 4. Descripción lógica del sistema mejorado de costos (costeo directo).Fuente: Elaboración propia.Cuadro 5. Estructura del costo total del servicio - costeo directo.Fuente. Elaboración propia.Ind. data 16(1), 201321
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de serviciosEl costo unitario promedio y costo total unitario por operario es S/. 919,14 y S/.1130,62, respectivamente.Cuadro 6. Estado de pérdidas y ganancias bajo costeo directo.Fuente. Elaboración propia.5.2. Beneficios de la nueva estructura contableEntre los principales beneficios de la nuevaestructura contable se encuentran: Al permitir el análisis de los costos y larentabilidad por unidad de negocio (UN privadasede Lima, UN pública sede Lima y UN públicasede provincia) brinda a la empresa la posibilidadde implementar mejoras en los costos. La metodología aplicada en el costeo directo(separar cosos fijos y variables), permite ala empresa generar proyecciones sobre elcomportamiento de los costos directos.En el Cuadro 7 se muestra el punto de equilibrio yla rentabilidad por unidad de negocioSi se comparan las cantidades de equilibrioespecíficas con las cantidades de equilibrio general,se encuentra que a excepción de la unidad denegocio “privada” las cantidades correspondientesal punto de equilibrio general son mayores que las22Ind. data 16(1), 2013requeridas para el punto de equilibrio específico.Según Yardin [3], esta situación es la normal,dado que no solo deben cubrir sus costos fijosdirectos, sino suministrar un excedente para cubrirparcialmente los costos fijos indirectos.La diferencia negativa de la unidad “privada” indicaque esta unidad no es capaz de cubrir los costosfijos generados exclusivamente por su existencia.Ante lo cual la empresa debe tomar una decisión acorto plazo.6. ASIGNACIÓN DE COSTOS A LA CADENA DEVALORPara la asignación de costos a la cadena de valorde la empresa se ha procedido previamente a ladeterminación de los costos mediante el costeoABC, bajo el modelo que se muestra en la Figura 5,con el cual se obtuvieron los resultados que seobservan en los Cuadros 8 y 9.
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoCuadro 7. Evaluación puntual con los datos del costeo 2LAMBAYEQUESUBTOTALPTO. EQUILIBRIO GENERAL109314374103791901PTO. EQUILIBRIO %6,99%4,54%6,29%5,78%ADMINISTRACIÓNPUNTO DE EQUILIBRIODIFERENCIARENTABILIDADFuente. Elaboración propia.Figura 5. Descripción lógica del sistema de costos basado en actividades.Fuente. Elaboración propia.Ind. data 16(1), 201323
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de serviciosCuadro 8. Estructura del costo total del servicio - costeo ABC.Fuente. Elaboración propia.El costo unitario y costo total unitario promedio por operario es S/. 919,14 y S/. 1 103,56, respectivamente.Cuadro 9. Estado de pérdidas y ganancias bajo costeo ABC.Fuente. Elaboración propia.Cabe indicar que la utilidad presentada para la unidad privada es negativa debido a la reasignación de loscostos.24Ind. data 16(1), 2013
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoFigura 6. Costo total del servicio bajo costeo directo y costeo ABC.Fuente. Elaboración propia.6.1. Costeo directo vs. costeo ABCAl comparar los costos del servicio según el costeodirecto y costeo ABC, se puede notar como el costoABC varía frente al costo directo debido a que enla asignación de los costos a las actividades, estasse deben de repartir entre actividades del servicioy actividades operativas (administración y ventas),los primeros afectan al costo y los segundos afectana la rentabilidad.6.2. El costeo ABC en la cadena de valorEn base a los resultados del costeo ABC, lasactividades se clasifican de acuerdo a las actividadesde la cadena de valor: primarias (logística interna yFigura 7. Cadena de valor de la empresa EL01.Fuente. Elaboración propia.externa, operaciones, marketing y ventas, y serviciode postventa) y secundarias (dirección y finanzas,infraestructura, tecnología, compras y recursoshumanos); luego se procede a acumular los montoshacia las actividades de la cadena de valor.Dado que en los costos indirectos se tiene mayoresprobabilidades de realizar mejoras significativas,se ha visto conveniente presentar estos costosdisgregados en la cadena de valor de la empresa(Figura 7); sin embargo para tener un panoramadel costo total los resultados se presentan bajo laestructura indicada en la Figura 8.A continuación se presentan gráficamente loscostos totales y por unidad de negocio:Figura 8. Estructura de presentación delos costos.COSTOCOSTODIRECTOINDIRECTOFuente. Elaboración propia.Ind. data 16(1), 201325
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de serviciosFigura 9. Costo total en la cadena de valor: global y por unidad de negocio.Fuente. Elaboración propia.26Ind. data 16(1), 2013
Producción y GestiónJorge Vergiú CantoCon los datos obtenidos en la cadena de valor, seha diseñado un simulador, el cual contempla tresescenarios de proyección de los costos del servicio(ver Figura 10), en dichos escenarios se puedenasignar diferente porcentaje a cada una de lascuentas que conforman el costo del servicio y vercomo varían los egresos en la cadena de valor ycuál es su impacto en la rentabilidad en cada unode los escenarios. Este nuevo costo de serviciosirve como base para determinar la utilidad netaproyectada, los ratios básicos y punto de equilibriopara los tres escenarios (ver Figura 11):Figura 10. Datos del análisis presentado en tres escenarios: pesimista, probable y optimista.Fuente. Elaboración propia.El tablero que se presenta en la Figura 10 permitetambién apreciar la estructura porcentual de loscostos, así por ejemplo, para los datos actuales,se puede observar que el costo directo representael 73.83% del valor de venta y el costo indirecto el16.99% del valor de venta.Ind. data 16(1), 201327
Producción y GestiónLa cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de serviciosFigura 11. Estados financieros y ratios de decisión en tres escenarios: pesimista, probable y optimista.Fuente. Elaboración propia.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES1. El costo del servicio determinado por lametodología de costeo basado en actividades,es menor que el determinado por el sistema decosteo tradicional, esta situación se convierte enun aporte positivo, si consideramos el mercadotan competitivo a la que se enfrenta el serviciode limpieza, donde el liderazgo en costos es laestrategia más valorada por el cliente.2. El costeo ABC sirve como base para mejorarla eficiencia de los procesos, llámense conjuntode actividades, lo cual brinda una mejor visiónde los costos en los procesos de la empresa.3. Conocer los valores monetarios y porcentualesrepartidos en la cadena de valor permite unavisión global de la ejecución del planeamientoempresarial en la generación de valor.4. Teniendo los valores antes mencionados yante la necesidad de proyectar situacionesalternativas (escenarios) para la toma de28Ind. data 16(1), 2013decisiones, los cuales proporcionarán unabase sustentada para definir el costo final delas propuestas y su implicancia en los estadosfinancieros y otros ratios de decisión, todo estoen tiempo real, logrando una ventaja diferencialal presentar las cotizaciones con la inmediatezque el usuario requiere.8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS[1] Bellido, P. (2003). Costos ABC – Costeo basadoen actividades. (1.a ed.). Pacífico Editores.Lima. Perú[2] Pancorvo, J. (2008). Organizaciones deservicios. Conceptos, operatividad y gestión.Siete casos peruanos. (3.a ed.) Publicacionesde la Universidad de Piura. Lima. Perú[3] Yardin, A. (2010). El análisis marginal. La mejorherramienta para tomar decisiones sobre costosy precios. (2.a ed.). Buenos Aires. Argentina.
18 Ind. data 16(1), 2013 LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS PRODUCCIÓN Y GESTIÓN 2. MARCO TEÓRICO 2.1. La cadena de valor La cadena de valor es un instrumento y modelo teórico qu
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