Handboek TTI V1.4 - Bev - Wp.kennisbanksocialeinnovatie.nl

2y ago
13 Views
2 Downloads
690.14 KB
56 Pages
Last View : 1m ago
Last Download : 2m ago
Upload by : Gia Hauser
Transcription

Arbeidstijdenmanagement enprestatieverbeteringEen leidraad

ColofonTitelAuteurArbeidstijdenmanagement en prestatieverbeteringir. J.H.M.M. Spiertzdrs. M.D. StadlerDatumseptember 2008Versie1.0ProjectnummerDagindeling- ESF 3 E04-62UitgeverTIG Diensten Bedrijfsinnovatie BV

InhoudINLEIDING.51.METHODE ARBEIDSTIJDENMANAGEMENT EN PRESTATIEVERBETERING .71.1Definiëring en context arbeidstijdenmanagement .71.2Relatie methode met prestatieverbetering.81.3Hoofdvragen.91.4Vier uitvoeringsstappen. 1022.1TOEPASSING INSTALLATIETECHNIEK .16Stap 1: situatieschets en verkenning kansen en knelpunten. 162.2Stap 2: basisgegevens prestatieverbetering . 172.3Stap 3: scenario - analyse van tijd- en bezettingsvarianten . 192.4Vervolgstappen . 233TOEPASSING VERPAKKINGSLIJNEN.243.1Stap 1: situatieschets en verkenning kansen en knelpunten. 243.2Stappen 2 en 3: inventarisatie en analyse. 253.3Vervolgstappen . 264TOEPASSING OPSLAG EN DISTRIBUTIE .294.1Stap 1: situatieschets en verkenning kansen en knelpunten. 294.2Stappen 2 en 3: inventarisatie en analyse. 294.3Vervolgstappen . 31BIJLAGE 1: VRAGENLIJST WERKNEMERS.39BIJLAGE 2: VRAGENLIJST MANAGEMENT .47BIJLAGE 3: ACHTERGRONDINFORMATIE ZELFROOSTEREN EN ZELFSTURENDE GROEP .55Leidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie

InleidingVoor u ligt een leidraad voor het invoeren van arbeidstijdenmanagement op zodanige wijze dat ditgepaard gaat met een prestatieverbetering in de operationele bedrijfsvoering. Ondernemer énmedewerkers hebben ieder met eigen motieven belang bij goed arbeidstijdenmanagement. Dezebelangen kunnen tegengesteld zijn aan elkaar, maar er zijn ook belangrijke raakvlakken waaropvliegwieleffecten te realiseren zijn. Een goede afstemming tussen bedrijfsmatige bezettingseisen enpersonele tijdwensen is alleen mogelijk wanneer beide belangen met elkaar gecombineerd worden.In de ondernemersoptiek kan arbeidstijdenmanagement als vliegwiel gebruikt worden voor hetverbeteren van de bedrijfsprestaties. In de werknemersoptiek is het verbeteren van debedrijfsprestaties het vliegwiel om tijd en ruimte voor tijdwensen te creëren.In 2004 heeft TIG een werkstructureringsmethodiek in de transportsector ontwikkeld. De methodiekis bij Van der Wal Transporten in Utrecht toegepast bij de transportplanning. Eén van de resultatenwas dat Van der Wal zelfstandige werkplekkoppels met nieuwe spelregels rondom de werktijdenheeft in kunnen voeren. Het project werd mede gefinancierd uit de subsidieregeling Dagindeling-ESFvan het Ministerie van SZW. De leidraad Taakcombineren Transport Planners kan via de website vanTIG besteld of gedownload worden.Wederom met Dagindelings-ESF-subsidie is de werkstructureringsmethodiek in 2006-2007 insamenwerking met vijf bedrijven en zes beroepsgroepen verbeterd en voor meerderebedrijfssectoren toepasbaar gemaakt. De volgende bedrijven hebben hieraan meegewerkt.Installatiesector: Intelectric Project Services BV uit Bladel RJ Networks uit SchijndelOp- en overslag: Afdeling Expeditie Royal Agio Cigars uit Duizel Warehouse GVT Gebr. Versteijnen Transport & Logistics uit TilburgProductie- / verpakkingslijnen: Afdeling Afwerking Royal Agio Cigars uit Duizel Afdeling Productie Campina EindhovenWij willen alle bij het project betrokken medewerkers uit deze bedrijven voor hun inzet bedanken.Onze speciale dank gaat uit naar John Ketelaars van Intelectric, Roel Jansen van RJ Networks, Johande Kort, Paul van der Fluit, Henri van Gool en Koen van Hooft van AGIO, Joeri Stok van Versteijnenen Arno van Zeeland van Campina Eindhoven. Dank zij hun tijdinvestering en vertrouwen in ons,hebben wij de methodiek kunnen toetsen, verbeteren en aan kunnen vullen met bezettingsscenario’sen kosten-baten-berekeningsmodellen. Hiermee kunnen de voordelen van arbeidstijdenmanagementnu ook cijfermatig onderbouwd en aangetoond worden.Met de leidraad “Arbeidstijdenmanagement en Prestatieverbetering” kunt u zelfstandig onderzoekenhoe flexibele werktijdregelingen in uw bedrijf samen met de inrichting van het werkproces tot lagerekosten en een hogere winstmarge kunnen leiden. Onze methode biedt u de tools en modellen om ineen vaste volgorde tot een implementatieplan te komen. Aan de hand van enquêtes en gesprekkenbrengt u eerst in kaart brengen welke voorkeuren, knelpunten en ideeën er bij het management ende werknemers bestaan over het werk en de werktijden. Dit levert u een eerste overzicht op van deorganisatorische randvoorwaarden en haalbaarheidscriteria. Vervolgens bepaalt u welkebezettingsscenario’s en rekenmodellen uit de leidraad voor u van toepassing zijn. Per bedrijfstak enper bedrijf kan dit verschillend zijn. Zo werkt een productiebedrijf met hele andere variabelen danLeidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie5

een installatiebedrijf of een warehouse. Immers, een machine vereist een bepaalde bezettingsgraad,waar een installatiebedrijf meer met auto’s te maken heeft en een warehouse met goederenstromenop verschillende tijdstippen. U past het scenario met varianten en het rekenmodel aan op uwbedrijfssituatie. Dan kunt u starten met het verzamelen van de relevante (cijfermatige) gegevensom de bezettingsscenario’s en rekenmodellen te vullen. De rekenmodellen zijn zo ingericht dat u bijde verschillende bezettingsscenario’s inzicht krijgt in de kosten en baten per variant en welkevarianten de meeste financiële voordelen opleveren. U krijgt hiermee niet alleen inzicht in de matewaarin de kosten kunnen worden verlaagd, maar ook in de mate waarin de flexibiliteit toe kannemen en de keuzevrijheid voor werknemers in het kiezen van hun werktijden groter wordt. Heteindresultaat is een getalsmatig onderbouwde keuze tussen verschillende bedrijfstijd- enbezettingsvarianten en inzicht in concreet te nemen vervolgstappen.Allereerst gaan we in op de relatie tussen arbeidstijdenmanagement en bedrijfsprestaties. Daarnawordt de algemene methode, ongeacht bedrijfstak, beschreven. In hoofdstuk 3 komt aan de ordehoe de methode in de installatiesector toegepast kan worden. Deze aanpak is ook bruikbaar voorandere gelijksoortige bedrijven die ‘met auto op locatie’ werken, vooral in nieuwbouw en bestaandebouw. De in hoofdstuk 4 beschreven toepassing is vooral bruikbaar voor bedrijven met verpakkingsof productielijnen. Dit hoofdstuk is gebaseerd op de situatie bij de afdeling Afwerking van Royal AgioCigars. In een apart kadertje wordt ook kort de situatie bij de afdeling Productie van Campinabeschreven. In hoofdstuk 5 tot slot wordt een toepassing van de methode voor een warehouseomgeving beschreven. Dit hoofdstuk is gebaseerd op de gevolgde werkwijze in het warehouse vanGebr. Versteijnen Transport & Logistics. Hier komt, in een apart kadertje, ook de afdeling Expeditievan Royal Agio Cigars aan bod. De casusverslagen van de betrokken bedrijven zelf kunt u op onzewebsite www.tigdiensten.nl downloaden.De rekenmodellen voor de installatiesector en op- en overslag kunt u eveneens voor eigen gebruikop deze website downloaden. De opzet van het rekenmodel voor de verpakkingslijnen is in hoofdstukvier zelf beschreven.Wij wensen u veel leesplezier!Jo SpiertzMonique StadlerTIG Diensten Bedrijfsinnovatieseptember 20076Leidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie

1. Methode Arbeidstijdenmanagement en prestatieverbeteringIn dit hoofdstuk worden het generieke kader en de aanpak van de methode“Arbeidstijdenmanagement en prestatieverbetering” beschreven. Het gebruik van de methode ismaatwerk en zal per bedrijfstak op de eigen bedrijfssituatie toegesneden moeten worden. In devolgende hoofdstukken wordt dit voor drie bedrijfstakken gedaan.1.1Definiëring en context arbeidstijdenmanagementOnder arbeidstijdenmanagement verstaan wij “het planmatig uitvoeren en onderhouden vanwerktijdregelingen die op zowel de bedrijfsmatige bezettingseisen als de personele tijdwensenafgestemd zijn”.Personele tijdwensen worden steeds belangrijker. De werktijdbehoeften van mannen en vrouwenzijn aan het veranderen. Nu ook vrouwen steeds meer op de arbeidsmarkt komen en ook nodig zijnom al het werk aan te kunnen, zien we dat werkgevers meer rekening moeten gaan houden metpersoneel dat werk en gezin moet combineren. Ook mannen willen steeds vaker ruimte om hunaandeel te nemen in de zorgtaken thuis. De 100%-beschikbaarheid voor het werk wordt steedsminder vanzelfsprekend, kwaliteit van leven wordt ook steeds meer in de privé-situatie gezocht.In deze tijd van de nog immer toenemende arbeidskrapte, zetten werkgevers arbeidstijdenmanagement ook steeds meer in om aantrekkelijker te worden voor nieuw te werven personeel envoor het behoud van personeel. De verwachting is dat bedrijven die vast blijven houden aan dewerkbeschikbaarheidscultuur met fulltime-werktijdregelingen, als eerste de slag om goed personeelgaan verliezen. Met alle negatieve effecten op de financiële bedrijfsprestaties van dien.Bij arbeidstijdenmanagement is het de kunst om nieuwe werktijdregelingen zodanig in te voeren datde genoemde negatieve effecten omgebogen worden naar positieve effecten voor zowel werkgeversals werknemers. Voor de werkgever liggen de redenen om arbeidstijdenmanagement in te voerenvaak in de wens dat werknemers flexibel inzetbaar zijn om fluctuaties in het werkaanbod op tekunnen vangen in een situatie zonder overwerk en lagere kosten. De werknemer wil graag ruimtevoor zeggenschap over de momenten waarop hij werkt, met niet te lange en redelijk voorspelbarewerktijden en de mogelijkheid om werk en privé of zorgtaken thuis met elkaar kunnen blijvencombineren.Bij werktijdregelingen kunt u onder meer denken aan deeltijdregelingen, zelfsturende werkplekduo’sof groepen die onderling hun werktijden afstemmen, ploegendiensten, plus- en minurensystemenvoor de kortere termijn fluctuaties in de bezetting per dag of per week, seizoensroosters met piekenen dalen in de vereiste bezetting per seizoen, flexibele begin- en eindtijden per dag, telewerken,‘shiftpicking’ waarbij werknemers dagelijks of wekelijks op wisselende taken en dienstroosters in kunnentekenen, ‘zelfroosteren’ waarbij werknemers met hun ‘ideale’ werktijden intekenen op de door hetmanagement aangegeven bezettingsbehoefte e.d.Leidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie7

1.2Relatie methode met prestatieverbeteringAan de basis van arbeidstijdenmanagement ligt een gedegen kennis over de outputeisen en debezettingsbehoefte voor het productieproces en hoe daarop in de dagelijkse organisatie, aansturingen taakverdeling kan worden ingespeeld. En kennis over hoe het werk zo kan wordengestructureerd dat arbeidstijdenmanagement mogelijk wordt, welke ontwikkelingseisen ervoorgelden en wat arbeidstijdenmanagement meetbaar aan het bedrijfsresultaat bij kan dragen.Arbeidstijdenmanagement hangt direct samen met de effectiviteit en efficiency van de organisatievan de arbeid. Toepassen ervan vraagt om een integrale benadering van organisatievraagstukkenmet oog voor strategische belangen, eisen vanuit de markt, operationele kansen en knelpunten enmogelijke scenario’s daarin. Het navolgende schema laat deze samenhang zien.8Leidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie

1.3HoofdvragenOm te onderzoeken hoe arbeidstijdenmanagement zowel voor het bedrijf als de werknemersbetekenis kan hebben, kunnen de volgende hoofdvragen worden doorlopen:1Zijn er prestatieproblemen en wat zijn de oorzaken hiervan?2Welke kansen bieden ontwikkelingen in de organisatie of in de markt om prestaties te3Welke ontwikkelingstrajecten zijn er in relatie hiermee al ingezet?verbeteren?4Welke kansen kan arbeidstijdenmanagement in relatie hiermee bieden?5Wat zijn de werktijdbehoeften van de werknemers?6Wat is de visie van het management op arbeidstijdenmanagement?7Wat zijn de bedrijfsmatige (bezettings)eisen voor het oplossen van de prestatieproblemen?8Wat is de kloof tussen de bedrijfsmatige eisen en de beschikbare zaken?9Welke oplossingen zijn er voor het dichten van de kloof?10 Welke oplossingen worden ingevoerd?Schematisch kunnen deze vragen in de onderstaande ‘checklist’ worden vertaald.Schema 2: vragen en aandachtspunten voor de analyseVEREIST - WENSELIJKBESCHIKBAARBedrijfsmatige aspecten:Organisatorische aspecten:1.10. Huidige outputVereiste output (bedrijfspi’s,aantallen, pieken/dalen, flexibiliteit)11. Huidige bedrijfstijd2.Vereiste bedrijfstijd12. Voorkeuren werktijden werknemers3.Vereiste inzet bedrijfsmiddelen13. Visie werktijden management4.Vereiste structuur takencombinaties14. Huidige inzet bedrijfsmiddelen5.Vereiste personele bezetting6.Vereiste competentiesKLOOF15. Huidige taakcombinaties16. Huidige personele bezetting7.Vereiste informatiestromen17. Huidige competenties8.Vereiste werkafspraken18. Huidige informatiestromen9.Vereiste diensten en roosters19. Huidige werkafspraken20. Huidige diensten en roosters21. Kloof zichtbaar maken22. Knelpuntenanalyse23. Gewenste oplossingen24. Nieuwe taakcombinaties25. Nieuwe werkafspraken27. Nieuwe competentiesOPTIMALISEREN28. Nieuwe arbeidscontracten26. Nieuwe diensten – roosters29. Opstellen draaiboek30. Produceren materiaal31. Invoeren - begeleiden32. Evalueren - bijstellenLeidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie9

De gevonden antwoorden zijn bedrijfsgebonden en vooral op de toekomstig wenselijke situatiegericht. Met de antwoorden kunnen vergelijkingen gemaakt worden tussen wat in het bedrijfbeschikbaar is en wat feitelijk wenselijk en mogelijk is. In de praktijk is dit vergelijken eenregelmatig terugkerende actie, die tot steeds betere conclusies en antwoorden leidt.In de praktijkvoorbeelden in de hoofdstukken 3 t/m 5 zijn de activiteiten t/m de gewensteoplossingen van het schema uitgewerkt en in de volgende hoofdstappen uitgevoerd:Stap 1: Situatieschets en verkenning kansen en knelpuntenStap 2: Verzamelen basisgegevens prestatieverbeteringStap 3: Analyse en verkenning oplossingsrichtingenStap 4: VervolgstappenDe hoofdvragen 1 t/m 8 worden bij elke stap steeds weer opnieuw gesteld om al lerende enwerkende tot slimme oplossingen en nieuwe werkvormen te komen. De stappen en werkwijzeworden hierna per paragraaf toegelicht. De toelichting dient ook als checklijst voor een werkwijze inde eigen onderneming.1.4Vier uitvoeringsstappenStap 1: situatieschets en verkenning kansen en knelpuntenDe methodiek begint met stap 1: een schets van de bestaande situatie met verkenning van kansenen knelpunten. Het is verstandig om daarbij niet alleen het management te betrekken, maar meteenook afspraken te maken over hoe de ondernemingsraad en werknemers erbij worden betrokken.Hierdoor wordt de kans op weerstand en kleuring van de onderzoeksresultaten kleiner. Ook kunnenzo inzichten en ideeën ontstaan die anders niet verkregen zouden zijn.Analyse prestatievraagstukDoor middel van vraaggesprekken met het management en werknemers kunnen de eerste kansenen knelpunten inclusief daarachter liggende oorzaken opgespoord worden. De visie van hetmanagement op andere arbeidstijden en mogelijkheden en onmogelijkheden daarin geven de kadersvoor het hele traject. Deze gesprekken geven de eerste indicatie voor de te onderzoeken envergelijken onderwerpen in het verbeteringstraject.Werktijdbehoeften werknemersDe achterliggende problematiek in het werk en de werktijden, en de behoeften daarin, kunnenachterhaald worden middels een schriftelijke vragenlijst en/of individuele of groepsgerichtevraaggesprekken. Zowel in gesprekken als in de vragenlijst kunnen vragen rondom de volgendeonderwerpen gesteld worden: De huidige werktijden in relatie tot eventuele zorgtaken in de thuissituatie (taakcombineren) De waardering daarvoor De behoefte aan flexibelere werktijden of deeltijdwerk Voorkeuren voor andere werktijdregelingen De organisatie van het werk Ervaren knelpunten met flexibelere werktijden of korter werken Ideeën voor oplossingen om flexibeler of deeltijd werken mogelijk te makenVragen over de laatste onderwerpen geven ook al een indicatie voor de kloof tussen bedrijfsmatigeen personele zaken zoals werknemers die zien. Een voorbeeld van een vragenlijst is in de bijlageopgenomen.10Leidraad Arbeidstijdenmanagement en PrestatieverbeteringTIG Diensten Bedrijfsinnovatie

Visie management op arbeidstijdenmanagementOok de visie van het management kan gerichter achterhaald worden met een schriftelijke vragenlijsten aanvullende vraaggesprekken. De vragen kunnen gesteld worden met als doel de visie vanverschillende managementleden in beeld te krijgen op: Arbeidstijdenmanagement als tool voor rendabele bedrijfsvoering. Voor- en nadelen van en ideeën over flexibeler werktijden of deeltijdwerk. Spelkaders waarbinnen nieuwe werktijdregelingen een win-win-situatie opleveren voormanagement en werknemers. Knelpunten en oplossingsrichtingen voor flexibelere werktijden en/of deeltijdwerken.Ook hier geven de antwoorden alvast een indicatie voor de kloof tussen bedrijfsmatige en personelezaken. Een voorbeeld van een vragenlijst is in de bijlage opgenomen.Analyse en eerste vergelijkingHet is aan te bevelen om de uitkomsten van de bovenstaande stappen in een managementrapportage vast te leggen. Deze kan als input voor vervolggesprekken met het management enwerknemers gebruikt worden. Het invoeren van arbeidstijdenmanagement en maatregelen tervergroting van de bedrijfsprestaties leidt gemiddeld genomen tot een grote verandering in debedrijfsvoering. Daarom is het van belang om tussentijdse resultaten vast te leggen en daarbij zowelaandacht te besteden aan de bedrijfsstructuur, als aan draagvlak en bedrijfscultuur.De verzamelde informatie uit de voorgaande acties kunnen naar conclusies op de volgendehoofdonderwerpen vertaald worden:Bedrijfscultuur en arbeidstijdenmanagement Managementvisie op werk, werktijden, taakcombineren en arbeidstijdenmanagement Werknemersvisie op werk, werktijden, taakcombineren en (persoonlijk)arbeidstijdenmanagement Werkprocedures en werkafspraken (houding, mentaliteit, normen en waarden)Bedrijfsstructuur en arbeidstijdenmanagement Bedrijfstijd en bezetting(sgraad) mensen en middelen (Her) structureren en al dan niet standaardiseren van taken en werkprocessen (Verbreding) inzetbaarheid mensen en middelen in relatie tot bedrijfstijd en / of Flankerende aandachtspunten (personeelsbeleid, procedures, ICT-beleid e.d.)bedrijfsprestatiesStap 2: basisgegevens prestatieverbeteringDe verkenningen in de vorige stap leveren een eerste beeld op ove

voor het behoud van personeel. De verwachting is dat bedrijven die vast blijven houden aan de werkbeschikbaarheidscultuur met fulltime-werktijdregelingen, als eerste de slag om goed personeel gaan verliezen. Met alle negatieve effecten op

Related Documents:

Audi BMW Ford Seat Mercedes Benz VW Skoda Mini Vauxhall Fiat Peugeot Honda Tesla Cupra A3 E-Tron PHEV i4 BEV 2021/22 Mustang Mach-E BEV Leon PHEV A-Class PHEV Golf PHEV Superb PHEV Electric Hatchback BEV Corsa-e BEV 500e e-208 BEV Honda e BEV Model Y Formentor A6 PHEV X1 Xdrive 25e Mii EV EQV BEV E-up! BEV Octavia PHEV Mokka-e BEV e-2008 BEV A7 .

Apr 20, 2017 · PHEV Chevrolet Volt 53 1,700 18.4 BEV Mitsubishi i-MiEV 59 1,700 16 BEV smart electric drive 68 1,700 17.6 BEV BMW i3 60 Ah 81 1,700 21.6 BEV FIAT 500e 84 1,700 24 BEV Mercedes-Benz B250e (B-Class Electric Drive) 87 1,700 28 BEV Kia Soul EV 93 1,700 27 PHEV BMW i3 REx 97 1,700 33 BEV

Fiat 500e 2015-2019 BEV/ZEV 3000 Ford Focus Electric 2015-2018 BEV/ZEV 3000 Ford Mustang Mach-E 2021 BEV/ZEV 3000 Honda Clarity Electric 2017-2019 BEV/ZEV 3000 ELIGIBLE VEHICLE LIST Zero-Emission Vehicles: Battery Electric. Hyundai Ioniq Electric 2017-2021 BEV/ZEV 3000 Hyundai Kona Ele

While the market for BEV’s in China is continuing to grow rapidly, they now look to Fuel Cell Electric Vehicles (FCV) as next logical step In 2016 Global sales of BEV’s was 549K vehicles, in China it was 331K (60%) In 2017 Global sales of BEV’s was 1.42M, in China it was 777K (55%). 3

technology. Explore TTI’s broad and deep inventory of Sensata, Airpax, BEI and Crydom components and find the parts you need to bring innovation to your industry. 1 Solutions Guide Sensata TTI, Inc. – A Berkshire Hathaway Company

This data is exclusive to TTI DISC assessment and cannot be transposed to other DISC assessments. Not all DISC Assessments are Created Equal 15 Things That Set TTI SI Behaviors Assessments Apart CONTINUED TTI DISC STYLE INSIGHTS LEVEL OF RELIABILITY NATURAL BEHAVIOR ADAPTED BEHAVIOR 0.9 and greater: Excellent reliability I (0.91) Adapted .

This data is exclusive to TTI DISC assessment and cannot be transposed to other DISC assessments. TTI DISC STYLE INSIGHTS LEVEL OF RELIABILITY NATURAL BEHAVIOR ADAPTED BEHAVIOR 0.9 and greater: Excellent reliability I (0.91) I (0.91) Between 0.9 and 0.8: Very Good reliability D (0.87) S (0.86) C (0.88) D (0.86) S (0.84) C (0.84)

a result of poor understanding of human factors. Patient deaths have occurred as a result. Example: unprotected electrodes n Problems: Device use errors - improper hook ups, improper device settings n Solutions: “Ergonomic or Human factors engineering - See “Do it by Design” and AAMI Human Factors Engineering Guidelines.