LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Cuadernos de LIPSLA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LAPROSPECTIVA ESTRATÉGICAPor Michel Godeten colaboración conRégine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelaty la participación de ProspektikerLaboratoire d'Investigation Prospective et StratégiqueCNAM - 2 rue Conté - 75003 ParisProspektiker —Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia—D. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) - España
Cuaderno publicado por Gerpa con la colaboraciónde Electricité de France, Mission ProspectiveLA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LAPROSPECTIVA ESTRATEGICAPor Michel Godety la participación de Prospektikeren colaboración conRégine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat—Cuaderno nº 5—Cuarta edicion actualizadaAbril de 2000Difusión:Librairie des Arts et Métiers, 33 rue Réaumur 75003 Paristél: (1) 42 72 12 43 - Fax (1) 42 72 48 56Prospektiker, D. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) - EspañaTfno.: (43) 83 57 04 - Fax (43) 13 25 20. www. prospektiker.es
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVAESTRATEGICAProblemas y métodosPor Michel Godeten colaboración conRégine Monti, Francis Meunier, Fabrice RoubelatSumario1-Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual . 11º Planificación, prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia? . 2- El uso abusivo del término estratégico. 4- De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia. 5- Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica. 7- Las cinco actitudes posibles frente al futuro . 82º Cinco ideas clave de la prospectiva. 9- El mundo cambia pero los problemas permanecen. 9- Los actores clave en el punto de bifurcación . 10- Un alto a la complicación de lo complejo. 11- Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideasrecibidas . 11- De la anticipación a la acción a través de la apropiación. 123º La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica. 14- El sueño del clavo y el riesgo del martillo . 14- La planificación estratégica por escenarios . 15- Ejemplos de aplicaciones contingentes. 204º El buen uso de los útiles. 24- Los escenarios uso y abuso. 25- Útiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva. 28- Recomendaciones para una prospectiva territorial . 29- Una nueva vía: el futuro en común en el seno de una filial . 30- El arte del rigor travieso . 31Bibliografía. 332.— Iniciar y simular el conjunto del proceso. 35
Ficha nº 1:Ficha nº 2:El método de escenarios. 35Los talleres de prospectiva estratégica . 413.— Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno . 44Ficha nº 3: Los árboles de competencia. 45Ficha nº 4: Los útiles de análisis estratégico . 48Ficha nº 5: El diagnóstico estratégico . 574.— Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave. 62Ficha nº 6:El análisis estructural. 635.— Analizar las estrategias de actores . 68Ficha nº 7:El método Mactor. 696.— Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre. 75Ficha nº 8:Ficha nº 9:Ficha nº 10:Ficha nº 11:El análisis morfológico . 76Método Delphi . 80El ábaco de Regnier. 83Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert . 857.— Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas . 89Ficha nº 12: Los árboles de pertinencia . 90Ficha nº 13: Multipol . 93Bibliografía . 96
1— EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUAL
EL RIGOR DE UNA “INDISCIPLINA” INTELECTUALPor Michel Godet1La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción.Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmenteindisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, lacomplejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamenteimponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como seaposible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos.Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de losproblemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Losmodelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejaráencerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, lavoluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nosanima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas suslimitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existiroposición sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una“indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor.El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de lasorganizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciablenúmero de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que seanlos argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de lasdiferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificación yde estrategia, del interés que tiene la probabilización de escenarios, de lacomplicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectivaterritorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace másde 30 años y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportarrespuestas claras, al menos desde nuestro espíritu.1º �CUÁLESLALos conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la prácticaíntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hechohablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemasy métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómoreencontrarlos? ¿existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntasrespondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para así crear un lenguaje común y1Profesor titulado de la Cátedra de Prospectiva Industrial. CNAM2
multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible losinevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptosfundamentales de la planificación y su historia.Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva yla estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a unaverdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (portodos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Siel reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario noha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar deque los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admitegeneralmente. Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973)"Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere enabsoluto de la definición que nosotros proponemos para la prospectiva, donde elsueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productorade futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad.Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los otros tienensiempre un punto en común. Se trata de motivar a los hombres lanzándonos anuevos desafíos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicación,se haya obtenido o no el resultado. Los análisis estratégicos compartidos permitenproducir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanzaHenry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es realizar una buena elección, sino la deestar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas adecuadas.Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos alos que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problemacasi resuelto. Esto no es lo que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "Elproblema es el problema".La herencia acumulada en análisis estratégico es muy considerable, el análisisclásico en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general,nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, sólo alanálisis del entorno competitivo como podríamos deducir de la lectura de lasprimeras obras de Michael Porter. Las múltiples incertidumbres, que sobre todopesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés de laconstrucción de escenarios globales para esclarecer la elección de las opcionesestratégicas y asegurar la perennidad del desarrolloEl mercado de las ideas sobre el management y la estrategia está marcado por eldominio aplastante de análisis y herramientas procedentes del otro lado deAtlántico. Un buen número de empresas americanas han sido víctimas de losanálisis en base a los términos de strategic business units. El declive relativo eincluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los años 60 y80, con relación a Europa y Japón, prohiben hablar según Marc Giget (1998) delanálisis clásico americano: "La renovación de los años 90 se ha hecho a partir de análisis"Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir3
las virtudes del posicionamiento con relación a los mejores (benchmarking), lasvirtudes de la revisión plena y completa de los procesos y de las organizaciones(reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de losoficios básicos (downsizing) y de la innovación a partir de las macrocompetencias dela empresa. Resulta muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad (1995) ladiferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía:Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunosllegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hastaentonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamosdecir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa conrespecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear unonuevo. Otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasadoque de la conquista del futuro". La conclusión es clara y se impone: la estrategia hablade clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad,pero esta claro que se trata de lo mismo.Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectivaestratégica desde finales de los años ochenta. ¿Cómo podríamos pensar en actuarcomo un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en elhombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Porsupuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger"contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita ala acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudoestratégica caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención quelleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar lasopciones que comprometen el futuro.El uso abusivo del término estratégico"El éxito y la decadencia de la planificación estratégica" no han acabado de hablar de ellas.Y la fortuna de Henry Mintzberg está asegurada puesto que ha cortado bien estarama y reside siempre en razón de la interdependencia de sus constituyentes: "Unaorganización puede planificar (tomar el futuro en consideración) sin comprometerse con unaplanificación (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones explícitas)".En realidad, más que la propia planificación lo que se pone en cuestión es la maneracómo ésta se aplica. El injerto de la planificación estratégica no podría prender si esque no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.Las palancas de desarrollo no son solamente racionales también son emocionales yligadas al comportamiento. De ahí que la idea del management estratégico sea casiun pleonasmo. Siguiendo a Boyer y Equilbey (1990) "el management es el arte de ponerla empresa al servicio de la estrategia". Sin embargo, el management, en sí mismo, noconstituye una estrategia. La estrategia condiciona el management pero tambiénsupone unos objetivos y unas tácticas asociadas (decisiones contingentes). Resultaverdaderamente difícil no perderse cuando autores tan serios como Mintzberg seniegan a estas distinciones citando a Rumelt: "La táctica de una persona es la estrategiade la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restricción, “el término4
estratégico como adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea relativamenteimportante”. Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos estosconceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras yutilizar palabras muy diferentes para decir la misma cosa.Para otros actores clásicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la nociónde estrategia refleja la acción de una organización sobre su entorno y la reflexiónsobre esta acción. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autorescomo Fabrice Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas seránestratégicas y otras no. Esto último se apoya sobre todo, sobre una observación deJacques Lesourne 2, para avanzar que: "la decisión estratégica es bien aquella que crea unairreversibilidad para el conjunto de la organización, bien aquella que anticipa una evolución desu entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad". La decisión estratégica será segúnJacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organización en lo referente asu existencia, sus misiones, el área de sus actividades principales". Según esta definición, seentiende que en cualquier organización se podrán desarrollar reflexionesprospectivas que no revistan ningún carácter estratégico. Estas definicionesrigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico para calificar loque de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentidose imponen para no limitar la prospectiva únicamente a las cuestiones sobre riesgosde ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de carácter irreversible que unaorganización adopta. De hecho, las fronteras son débiles e imposibles dematerializar. Así lo constata Jaques Lesourne a propósito de las decisiones: "Sonraras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las grandes decisiones sevuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeñas decisiones”"3.Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexiónque pretende iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste uncarácter estratégico.De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porqueexistan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no sedebería, ni vemos necesario que sería conveniente, detener la opción o el proyectoestratégico de la empresa, en función esta única visión proactiva. También esnecesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperanque se produzcan en el entorno futuro de la empresa.Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tantoes necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategias de los“Para toda organización.la noción de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidad” Lesourne J, “Lanoción de reto estratégico”3 Comentado en un conferencia ofrecida en el CNAM en 198225
actores. Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusióncon la estrategia que es conveniente aclarar.Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación delos retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opcionesestratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas,pueda mantener bien el rumbo de su nave.La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que laelección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menosgrande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada,de los que, entre dichos escenarios, son los más probables.Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opcionesestratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los queestarían en primera línea. La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectivay debería englobar al mayor número de personas. Las herramientas que se utilizanen la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficazla reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, tambiénla evaluación de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a razones deestricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección delas opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de unnúmero limitado de personas; en general, de los miembros del Comité de Direcciónde la empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene necesidad de un métodoespecífico. Las decisiones tienen que ser tomadas después de la concertación y elconsenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos deregulación propias a la cultura de c
Cuadernos de LIPS LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Por Michel Godet en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participación de Prospektiker Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique CNAM - 2 rue Conté - 75003 P
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