Catalizar El Cambio De La Cultura Organizacional
EXECUTIVE TRANSITION SERIESCatalizar el cambio de la culturaorganizacional Por: Ajit KambilA menudo les solicito a los ejecutivos que asisten a loslaboratorios de transición que identifiquen larestricción dominante al crecimiento de su compañía.De manera sorprendente, la restricción usualmente noes algo externo a la compañía; en realidad, losejecutivos a menudo señalan a la cultura de lacompañía como la restricción dominante. Para teneréxito, los ejecutivos que ingresan tienen quediagnosticar de manera rápida y ya sea trabajar con lacultura corporativa que prevalece o comenzar cambiosculturales selectivos si desean mejorar el desempeñoorganizacional. Aun así, encuentro que muchosejecutivos del nivel directivo están pobrementeequipados para de manera sistemática diagnosticar,articular, y catalizar el cambio cultural para mejorar eldesempeño.En este ensayo voy a esbozar maneras sencillascon las cuales los ejecutivos que ingresan puedendiagnosticar la cultura prevaleciente y, cuando lonecesiten, maneras que pueden trabajar en la altadirección para orientar el cambio cultural. Si bien laHarvard Business Review de abril de 2016 titula en sucarátula “You can’t fix culture: Just focus on yourbusiness and the rest will follow” [Usted no puedearreglar la cultura:Sólo céntrese en su negocio y elresto seguirá], 1 no estoy de acuerdo con ello. Noentender de manera sistemática la cultura y no abordarel cambio cuando se necesita pueden socavar el éxitodel liderazgo y el desempeño corporativo.Desmonte de la cultura: creencias,comportamientos, y resultadosMuchos ejecutivos encuentran difícil articular demanera precisa y tratar la cultura. En efecto, el reporteGlobal Human Capital Trends 2016, de Deloitte, 2basado en una encuesta realizada a cerca de 7,000líderes de negocios y de recursos humanos, encontróque el 82 por ciento de quienes respondieron perciben“la cultura como una potencial ventaja competitiva,”mientras solo el 28 por ciento consideran que“entienden bien su cultura,” y el 19 por cientoconsideran que su firma tiene la “cultura correcta.”Esto no es sorprendente. La cultura puede ser análogaa un iceberg o a un arrecife, buena parte del cual estásumergido bajo el agua, lo cual algunas veces puedeperforar agujeros en iniciativas corporativas titánicas.La parte de la cultura que puede verse por encima delas olas son los comportamientos aislados y los Documento original: “Catalyzing organizational culture change”, Deloitte University Press. Executive Transition Series. Written by Ajit Kambil. June 3, ons-organizational-culture-change/?id us:2sm:3tw:dup3097:eng:dup:061216:du press:essay&linkId 25425732Traducción realizada por Samuel A. Mantilla, asesor de investigación contable de Deloitte &Touche Ltda., Colombia, con la revisión técnica de César Cheng, SocioDirector General de Deloitte & Touche Ltda., Colombia.1
resultados que pueden sorprender y algunas vecesfrustrar a los ejecutivos que ingresan. Lo que estánsumergidos y son tácitos en el “iceberg de la cultura”son “las creencias y los supuestos compartidos” en laorganización, los cuales a menudo han sido formadosdurante generaciones y actualmente orientan loscomportamientos. En resumen, lo que a menudovemos y percibimos como desafiante son losartefactos y las consecuencias de la cultura más quelos valores, creencias, y supuestos que actualmentedefinen la cultura y orientan los comportamientos ylos resultados que observamos.Cambiar la cultura requiere entonces cambio anivel de las creencias, lo cual a menudo essustancialmente más difícil que cambiar los procesosde negocio o los sistemas de información. Paracomplicar las cosas, puede existir una cultura generalde la compañía y sub-culturas a través de los grupos.Algunas veces ellas pueden estar en conflicto. Si bienlos CEO tienen la autoridad para liderar el cambiocultural a través de la compañía, típicamente otrosejecutivos del nivel directivo solo pueden apoyar losesfuerzos amplios de cambio de cultura de lacompañía que realice el CEO, o tienen alcancelimitado para orientar los cambios de las creencias ensu sub-organización específica. Por lo tanto, lamayoría de los ejecutivos de la alta direcciónusualmente tienen autoridad limitada para el cambiode cultura fuera de su área funcional. Aun así, cadaejecutivo del nivel directivo debe ser capaz dediagnosticar los atributos culturales disfuncionales yllegar a las creencias subyacentes para ayudarles a losCEO a orientar el cambio de cultura a nivel de toda lacompañía.El modelo clásico de cambio de la cultura seconstruye en tres etapas: “descongelar” las creenciasen la organización a través de eventos críticos;“cambiar” mediante la modelación del rol y elestablecimiento de nuevos comportamientos ycreencias; y “volver a congelar” la organización paraque encaje en la nueva cultura (vea los modelos deLewin-Schein 3). Con base en nuestras experienciasprácticas de laboratorio, he adaptado esas etapas enuna serie de pasos prácticos que la mayoría deejecutivos puede usar: Diagnostique, denomine, y valide la cultura de laorganización Replantee la narrativa cultural Modelo a seguir y comunicación del cambiocultural Refuerce el nuevo sistema de creencias.A continuación se discute cada uno de los cuatropasos:Diagnostique, denomine, y valide la cultura dela organización. El primer paso es diagnosticar yarticular las creencias que comprenden la culturaexistente. Para hacer esto, es útil hacer que losejecutivos piensen al respecto y nombren losresultados organizacionales que hayan observado,sean que les no les gusten o que les gusten. En seguidadeben plantear hipótesis sobre los comportamientosque han llevado a esos resultados, y luego sobre lascreencias que orientan el comportamiento subyacentea los resultados. Considere dos ejemplos de resultadosindeseables ilustrativos contenidos en la tabla que sepresenta adelante. Mediante tomar nota de losresultados frustrantes y de las hipótesis de loscomportamientos que parece orientan el resultado, esposible llegar más fácilmente a las creenciassubyacentes. 4ResultadosMúltiples sistemas deERP y financieros através de múltiplesdivisionesincrementan el costoy no permitencompartir anifiesta o pasivaante los esfuerzospara establecerservicioscompartido; cadaunidad tiene supropia manera dehacer negocios.Demoras en lasiniciativas deejecución conrelación al mercado.Proyectos conexceso de ingenieríay costosos; carenciade apropiación de lasiniciativas.Revisiones sinlímite de laspropuestas conmúltiplesaprobaciones yriesgos deindecisión.Creencias“Nosotrossomosespeciales ydiferentes,” demanera queningún modelode ades.“Todo lotenemos quehacerperfectamentebien”Una vez que se dispone de las hipótesis sobre lascreencias que comprenden la cultura, es importantevalidarlas. Esto comienza con el reconocimiento deque las creencias existentes no surgieron en el vacío ya menudo sirvieron a un buen propósito incluso siahora no son útiles. En el ejemplo ilustrativo anterior,la autonomía era altamente valorada, dado que el éxitode la compañía se basaba en productos innovadorescreados por investigadores y diseñadores rompieron lanorma al conceptualizar la nueva cosa. De otro modo,la autonomía de los sistemas financieros en lasdiferentes unidades de negocio no necesariamentesirvió al mismo propósito de autonomía en lainnovación del producto. Cuando usted plantee lahipótesis de que una creencia ya no sirve bien a sucompañía, intente validarla como la creenciaprevaleciente, haciéndolo mediante discusiones consus pares, e intente entender sus orígenes y elpropósito al cual sirvió.Las culturas pueden persistir durante muchotiempo; los orígenes de las creencias pueden provenirde muchas generaciones de CEO. Por ejemplo, en unadiscusión reciente que sobre la cultura se realizó en ellaboratorio de transición, me llamó la atención ladescripción del CEO de la última década comoagradable y buscador de colaboración, mientras que lacultura prevaleciente de la compañía estabacaracterizada por delegación extensiva hacia arriba y2
carencia de compartir información y apropiamiento delas decisiones a través de los líderes clave. En lamedida en que profundizamos en esto – encontramosque el anterior CEO hace una década era muydirectivo y conocido por humillar públicamente a losgerentes. Por consiguiente, muchos gerentes no sesentían seguros para compartir plenamente lasopiniones, y escogían delegar las selecciones críticaspara minimizar el riesgo personal. A pesar de habersido sucedido por un CEO agradable, la cultura creadapor el anterior CEO había persistido durante unadécada. Esta persistencia de la cultura y de lossistemas de creencias durante el tiempo algunas veceshace que sea difícil diagnosticar, denominar, ycambiarlas.Replantee las narrativas existentes. El segundopaso para el cambio cultural es replantear lasnarrativas que serán usadas para cambiar las creencias.Para comenzar a replantear las creencias existentes, esimportante crear una narrativa que muestre el valor dela creencia ampliamente sostenida y también lasdificultades encontradas y lo inapropiado de lascreencias en otros contextos. En este ejemplo de unacompañía de alta tecnología que está pasando por unatransformación, fue importante que el CEO y el CFOse asociaran y crearan una narrativa nueva consistente,una que reconociera el poder de la autonomía y queademás “fuera especial y diferente” en la creación deproductos y también hablar de las limitaciones de estacreencia en otras áreas del negocio así como tambiénlos costos que impone al negocio en general el nohaber estandarizados los sistemas financieros y losotros sistemas.Algunas veces encontré útil articular la creencia,los comportamientos, y los resultados deseados. Porejemplo la segunda creencia contenida en la tablaanterior es replanteada a continuación.Las narrativas para desafiar las creenciasexistentes necesitan ser elaboradas (y comunicadas) demanera cuidadosa para reconocer el valor perotambién para repudiar la aplicación equivocada de lacreencia.ResultadosComportamientosCreenciasToma dedecisionesmás rápida,menos sobreingeniería delas soluciones,y velocidadincrementadaal mercado.Revisión crítica delas decisiones quepueden crear unimpacto adverso;revisión moderada ydecisiones rápidassobre seleccionesde impacto adversobajo.“Tenemos quehacer algunascosasperfectamentecorrecta y lamayoría de lascosasrápidamentesuficientementebien”Modelo a seguir y comunicación del cambiocultural. Si bien narrativas específicas puedenrepudiar creencias, reemplazar creencias requierearticular y demostrar los comportamientos y lascreencias de respaldo que se requieren para entregarlos resultados deseados. Establecer creencias nuevasrequiere un modelo a seguir – demostrar mediantehacer cosas de manera consistente con las nuevascreencias y recompensar las que se comportan demaneras que respaldan los resultados y las creenciasdeseados. El primer paso es comunicar que se valorano solo a nivel del resultado sino también a nivel de lacreencia. Esto es probable que conlleve crear yejecutar una estrategia de comunicación consistentealrededor del cambio de cultura que usted estáintentando entregar (vea A plain English talent agendafor your transition). En seguida, como líder, ustedtiene que comportarse y actuar de una maneraconsistente con la cultura que usted desea. Su plantade personal está observando sus comportamientoscomo la fuente primaria de señales sobre los valores ycreencias que orientarán la organización para queavance. Usted no puede, por ejemplo, exponer uncompromiso para con la excelencia y la innovación ydesignar un liderazgo mediocre que no tiene unatrayectoria de previamente haber entregado lo anterior.Como las culturas pueden persistir durante unperíodo muy largo, la creación de nuevas narrativas yel modelo a seguir pueden no ser suficientes paraconseguir que su organización llegue al punto de laadopción amplia de la nueva cultura de una maneraoportuna. En lugar de ello, usted puede tener quevincular nuevos líderes y personal proveniente deotros escenarios que tengan creencias similares a lasque usted desea se manifiesten temprano en suorganización en su mandato como nuevo líder paraayudarle a usted a acelerar el cambio de cultura en suorganización.Refuerce y comunique las creencias,comportamientos, y resultados deseados. Paraestablecer el nuevo conjunto de comportamientos ycreencias de una manera sostenida, es importanterevisar los incentivos y las políticas de administracióndel desempeño para alinearlos con la cultura que usteddesea crear. Por ejemplo, si usted desea que lasdiferentes unidades de negocio realicen ventascruzadas y colaboren pero compensa a los líderes decada unidad de negocios únicamente con base en eldesempeño de esa unidad de negocios específica, esimprobable que usted fomente la venta cruzada y lacolaboración. Como el personal generalmente seorientará a las métricas que orienten su compensación,es crítico alinear las métricas de compensación ydesempeño con la cultura que usted está intentandoorientar.A través de cada etapa del cambio cultural y elproceso de reforzamiento, es importante comunicar lascreencias y los comportamientos esperados. Y estábien articular de manera explícita y reforzar lascreencias deseables. Algunas compañías estánpublicando manifiestos culturales. 5 Uno de misejemplos favoritos de comunicación con claridad lascreencias a las cuales se aspira está ejemplificado porSteve Jobs en su introducción de la campaña de“piense de manera diferente” dirigida a su personal. 6La nueva campaña de publicación de anuncios sirvió aun objetivo externo sino también a un objetivo interno3
que reforzó los valores y las creencias de Apple enuna coyuntura crítica de la historia de la compañía.Hoy, los vídeos y los medios de comunicaciónelectrónicos usados bien pueden adicionalmenteamplificar y ampliar el alcance de las comunicacionescríticas y de las narrativas culturales dirigidas a lasaudiencias clave.Catalizar el cambio cultural: el CEO ylos directores ejecutivosEl CEO y el resto de los directores ejecutivostienen diferentes roles para catalizar el cambiocultural. Los CEO necesitan apropiarse de la narrativay ser el campeón y el patrocinador del cambio culturala nivel de toda la compañía. Otros directoresejecutivos, si bien generalmente tienen alcancelimitado para liderar el cambio cultural en sus propiasáreas de responsabilidad, tienen que apoyar el CEOpara que implemente el cambio cultural a nivel de todala compañía. En mis laboratorios de transición amenudo he sido golpeado por qué tan a menudo lacultura es identificada como un asunto espinoso queimpacta el desempeño corporativo, y, a pesar de esto,la carencia de una definición sistemática de cultura, delos valores deseables, y de los enfoques para cambiarla cultura. A menudo, incluso no ha habido unadiscusión sistemática al interior del equipo deliderazgo. Los análisis de los resultados,comportamientos, y creencias pueden ser una manerapara hacer hipótesis de los elementos clave de lacultura. Hoy, las compañías pueden ir más allá delanterior análisis para usar una variedad de enfoquesprovenientes de encuestas a empleados, procesamientodel lenguaje natural de las revisiones de clientes, yotras fuentes de datos de Internet sobre la compañíapara triangular y validar las hipótesis acerca de lacultura de la compañía a través de los stakeholdersclave.Si bien los CEO se tienen que apropiar delliderazgo de los esfuerzos del cambio de cultura,considero que todos los directores ejecutivos tienen ypueden jugar un rol vital a través de los pasos delcambio de cultura articulados en este ensayo. Puedentrabajar juntos para denominar y repudiar las creenciasque ya no le sirven bien a la compañía. Puedentrabajar juntos para crear narrativas creíbles quereplanteen las creencias que se orienten haciaresultados más productivos. Pueden trabajar juntos elmodelo a seguir y transmitir las creencias y loscomportamientos nuevos y comunicar y reforzar lascreencias y comportamientos deseables en el lugar detrabajo.Este artículo se ha centrado en el cambio decultura, pero no todos los atributos culturales sonmalos. En efecto muchas creencias tales como una enel anterior ejemplo de “nosotros somos especiales” enel contexto de I&D y desarrollo de producto fueronvitales para crear productos innovadores ydiferenciados que hicieron de esta cultura una fuentede ventaja competitiva. Por lo tanto es importantetener claro cómo trabajar con y utilizar la culturaactual para ventaja competitiva antes de buscartransformarla. Esta es la razón por la cual esimportante para usted como ejecutivo que ingresadiagnostique la cultura prevaleciente. Sus prioridadespara la transición ya sea tienen que ajustarse demanera sistemática dentro de ella y aprovechar lacultura prevaleciente por ventaja competitiva o ustedtendrá que establecer estrategias para transformar lacultura para ejecutar de manera efectiva susprioridades. En el último caso, usted tiene que decidirsi los costos y las franjas de tiempo para manifestar elcambio cultural son excedidos por los beneficios quefluyen de la nueva cultura.Para llevarLas transiciones son el momento en el cual loslíderes que ingresan necesitan diagnosticar de maneraefectiva la cultura prevaleciente y entonces decidircrear estrategias e iniciativas que aprovechen lacultura existente o intentar modificar la cultura pararespaldar las nuevas estrategias. Definir cultura ycambio es difícil, y las culturas pueden persistirdurante mucho tiempo. Mediante trabajar hacia atrás apartir de los resultados observados hacia loscomportamientos y las creencias, usted puede elaborarhipótesis y comenzar a validar los atributos culturalesclave y entender su valor y sus orígenes. Lasestrategias para modificar las narrativas culturales,replantear las creencias mediante el modelo a seguir yla vinculación selectiva, y reforzar las culturasmediante cambios a las métricas y a los incentivos ycomunicaciones dirigidas pueden ser entoncesdesplegados para orientar el cambio de cultura. Nocomprometerse y entender la cultura de manerasistemática temprano en la transición incrementa laprobabilidad de la observación de la ampliamenteatribuida a Peter Drucker “Culture eats strategy forbreakfast” [La cultura come estrategia en eldesayuno].Dr. Ajit Kambil es el director global de investigación para el programa de CFO y el creador de los Executive TransitionLabs, de Deloitte.4
NOTAS FINALES1Jay Lorsch and Emily McTague, “Culture is not the culprit,” Harvard Business Review, April 2006. Si bien el título dela carátula es engañoso, los cuatro ejemplos citados por los autores muestran una serie de elementos de des-afirmación decreencias anteriores, rol de la modelación de los comportamientos, métricas cambiantes y similares. Este artículo de HBRhabría sido servido de mejor manera con un mejor título de la carátula y no mediante pasar por alto el diagnóstico de lascreencias y estrategias prevalecientes para de manera explícita volverlas a establecer.2Jeff Schwartz and Bill Pelster, executive editors, “The new organization: Different by design,” Global Human CapitalTrends 2016, March 2016, l modelo de cambio de Lewin-Schein está bien discutido en el Edgar Schein’s 1995 MIT Working Paper: Kurt Lewinin the classroom, in the field, and in change theory: Notes toward a model of managed learning,http://hdl.handle.net/1721.1/2576.4El enfoque de “Creencias, comportamientos y resultados” para diagnosticar la cultura, así como otras partes de esteartículo están adaptados parcialmente de mi anterior Deloitte CFO Insight, Navigating change: How CFOs can effectivelydrive transformation published May 23, 2013.5Vea la excelente discusión sobre cultura en 2016 Global Human Capital Trends, Schwartz and Pelster, March 2016, pp37–44, Apple, “Steve Jobs: Think different,” internal meeting, September 23, 1997,https://www.youtube.com/watch?v 9GMQhOm-Dqo.Siga @DU PressSuscríbase a las actualizaciones de Deloitte University Press updates en DUPress.com.Acerca de Deloitte University PressDeloitte University Press publica artículos originales, reportes y otras publicaciones periódicas que ofrecen conocimientos para los negocios, el sectorpúblico y ONG. Nuestra meta es aprovechar la investigación y las experiencias de nuestra organización de servicios profesionales, y la de coautores enla academia y en negocios, para avanzar la conversación sobre un espectro amplio de temas de interés para ejecutivos y líderes del gobierno.Deloitte University Press es una huella de Deloitte Development LLC.Acerca de esta publicaciónEsta publicación solo contiene información general, y ninguno de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sus firmas miembro, o sus entidadesrelacionadas (colectivamente la “Red de Deloitte”) está, por medio de esta publicación, prestando asesoría o servicios profesionales. Antes de tomarcualquier decisión o realizar cualquier acción que pueda afectar sus finanzas o sus negocios, usted debe consultar un asesor profesional calificado.Ninguna entidad de la Red de Deloitte será responsable por cualquier pérdida que pueda sufrir cualquier persona que confíe en esta publicación.Acerca de DeloitteDeloitte se refiere a uno o más de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía (“DTTL”), su red defirmas miembro, y sus entidades relacionadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades legalmente separadas e independientes. DTTL(también referida como “Deloitte Global”) no presta servicios a clientes. Para una descripción más detallada de DTTL y sus firmas miembros por favorvea www.deloitte.com/about.Deloitte presta servicios de auditoría, impuestos, consultoría, y asesoría financiera a clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una redconectada globalmente de firmas miembros en más de 150 países y territorios, Deloitte ofrece capacidades de clase mundial y servicio de alta calidadpara los clientes, entregando los conocimientos que ellos necesitan para abordar los desafíos de sus negocios más complejos. Los más de 200,000profesionales de Deloitte están comprometidos con convertirse en el estándar de excelencia. 2016. Para más información, contacte a Deloitte Touche Tohmatsu Limited.5
Desmonte de la cultura: creencias, comportamientos, y resultados . Muchos ejecutivos encuentran difícil articular de manera precisa y tratar la cultura. En efecto, el reporte . Global Human Capital Trends 2016, de Deloitte, 2. basado en una encuesta realizada a cerca de 7,000 líderes de
E L C A M B I O E S U N P R O Emisores y receptores Resistencia y confort Autoridad para el cambio El cambio es un proceso Cambio progresivo vs radical La respuesta correcta no es suficiente Sistema de valores. www.facultagroup.com contacto@facultagroup.com . incluidos los mo vos del negocio para el cambio, el riesgo de no cambiar y la .
EEl gran cambio (352).indd 26l gran cambio (352).indd 26 112/09/13 14:532/09/13 14:53 Rasgos clave del gran cambio / 27 Una vez leído un titular, el desarrollo o cuerpo de la noticia apor-
Freno di stazionamento manuale . 94. Freno di stazionamento elettrico . 95. Cambio manuale a 5 marce . 98. Cambio manuale a 6 marce . 98. Cambio automatico (EAT6) 98. Cambio automatico (EAT8) 100. Selettore marce (elettrico) 103. Modalità di guida . 105. Partenza in pendenza . 105. Indi
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el Cambio Climático (Naciones Unidas, 2015), en la conferencia de las partes realizada en Paris, reconoce al cambio climático como un problema global, que representa una amenaza urgente con efectos potencialmente irreversibles para las sociedades humanas y el planeta. En este sentido, afirma que para reducir los riesgos y efectos del
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es el estudio del cambio de los individuos y las sociedades en el tiempo. Buen número de los instrumentos que ha desarrollado el historiador para comprender el pasado son detectores del cambio y la transformación. Estudiamos el cambio instantáneo, casi imperceptible, que el paso de los días provoca en
small-group learning that incorporates a wide range of formal and informal instructional methods in which students interactively work together in small groups toward a common goal (Roseth, Garfield, and Ben-Zvi 2008; Springer, et al. 1999).
