Tendencias Y Oportunidades Del Sector Asegurador
Tendencias y oportunidadesdel sector aseguradorSEGUROS en 2020 y más allá
Estimado colega,Seguimos viviendo uno de los períodos de transformación social y económica más intensos yextendidos que se han conocido en la historia. Efectos como la revolución tecnológica, la nuevarealidad global y los recientes capítulos de nuestro modelo económico están provocandocambios importantes en el ámbito en el que se desarrolla la actividad aseguradora.Asistimos a una gran revolución, la digital, que está desmoronando los esquemastradicionales de cualquier interacción como clientes, como mediadores, como proveedoreso como empleados en nuestras relaciones profesionales o en las personales. Nuestra formade relacionarnos con el resto del mundo está evolucionando de manera drástica haciafórmulas ágiles, flexibles y sociales. Desde everis continuamos trabajando codo con codocon la industria aseguradora para evolucionar. Somos conscientes del inicio de una etapafundamental en el mundo de los seguros. La constante evolución del mercado: automóvilesque se manejan solos, pruebas de ADN que permiten identificar enfermedades futuras oInternet de las Cosas (IoT) con Blockchain para suscribir en tiempo real riesgos cibernéticosrepresentan algunas de las disrupciones que ocasionarán cambios importantes en la dinámicadel sector.En nuestra visión, los diez retos que están presentes en la agenda del CEO son los siguientes:1. Las expectativas de los consumidores están cambiando.2. La eclosión del nuevo consumo embiste el seguro tradicional.3. La crisis de talento digital afecta especialmente al sector asegurador.4. La madurez del sector hace especialmente compleja la transformación.5. Cambios en la regulación.6. La fragmentación de la cadena de valor.7. La ciberseguridad como amenaza y negocio.8. Una vía hacia un nuevo mix de productos y servicios.9. La entrada de nuevos actores.10. La disyuntiva del nuevo paradigma: seguro transparente o compañía deservicios.
Desde everis, continuamos con la línea de publicaciones iniciadas en 2015 con nuestros tresprimeros números: “Tendencias y oportunidades del sector asegurador”, “La importanciade la experiencia del cliente” y “Hacia una organización digital”. En esta ocasión, hemosquerido poner el foco en una de las principales preocupaciones en la agenda de cualquierCEO del mercado asegurador: ¿cómo busco nuevas oportunidades de negocio en un mundoque cambia muy deprisa y cómo reviso el modelo de negocio actual en el contexto de larevolución tecnológica? Tratar de dar respuesta a esta pregunta es nuestro deseo.Esperando que sea de su máximo interés, estamos a su disposición.(De izquierda a derecha) Bruno Abril. Global Head, Insurance. Miguel Ángel García Arcos. Global Head, Business Consulting Insurance. Carlos Ordóñez. Global Digital, Insurance.
01. Las expectativas de losconsumidores están cambiandoLa experiencia líquida: del wow al raccordPara poder tener una visión panorámica de cómo están cambiando las expectativas de los consumidores es importante tener un punto de vista global. Ir más allá de lugares comunes, como la facilidadde acceso a la información o el empoderamiento del cliente, pero también del efecto arrastre deotros sectores o grandes plataformas que condicionan sus expectativas.Necesitamos cambiar la óptica para pasar de una visión de conjunto con un gran angular, a acercarel zoom a cada uno de los clientes. Analizar los distintos escenarios donde se dan las interacciones yobservar los patrones de comportamiento como si fueran actores representando personajes.Estos personajes, que nos permiten reconocer rasgos de los clientes, tienen personalidades complejas y pueden comportarse de forma distinta con cada producto de seguros (patrimoniales, vida,salud, etc.), y en cada una de las etapas de la trama inicio-desarrollo-desenlace, entendiéndolas comoetapas del Customer Journey: compra-relación-uso-renovación.Haciendo un ejercicio de síntesis, en el que simplificamos el reparto de actores, nos quedamos conun pequeño reparto que aparece en la mayoría de las historias relacionales entre clientes yaseguradoras:El cliente conservador: suele tener un conocimiento medio o bajo de los seguros, por lo queconfía en su compañía y en su agente en la toma de decisiones y la gestión de sus productos.En hogar y auto tiene un perfil de uso más bien bajo, prefiere los canales atendidos (oficinay teléfono) y en ahorro se deja asesorar (optando también por posiciones conservadoras).Está muy vinculado a la marca y sus expectativas están relacionadas con el trato personal ycercano y el reconocimiento de su antigüedad (no entiende que los nuevos clientes puedantener mejores condiciones que él).El cliente analítico: ha desarrollado un mayor conocimiento de los productos de seguros y delas reglas de funcionamiento de las aseguradoras. Conoce bien lo que contrata y lo reclamaen caso de no obtenerlo. Es pragmático, consume lo que necesita y usa los canales segúnsu conveniencia. Se esfuerza en obtener las mejores condiciones, aunque sea cambiando decompañía (sobre todo en productos masa). Este comportamiento pragmático es bastantecomún en salud, ligando muchas veces la decisión de contratación a eventos vitales (embarazoy nacimiento de hijos). Su nivel de vinculación con la marca, las expectativas calculadas,la relación coste/calidad del servicio y la garantía de cobertura son medias.El cliente effortless: la clave está en la simplificación: productos sencillos que se ajustan asus necesidades y canales de autoservicio. Valora los mensajes claros y la adecuación dellenguaje, así como la autonomía en la toma de decisiones y la gestión. Puede invertir tiempoy trabajo al principio, para luego ahorrárselo. Su vinculación es más con los servicios que conlas marcas (en sentido tradicional) y sus expectativas están en la simplicidad, la ausencia deletra pequeña y poder contratar justo lo que necesita.
Para la mayoría de estos personajes-cliente, las expectativas tienen poco que ver con el efectosorpresa (wow) y mucho con la calidad del servicio (how), el conocimiento del producto (know) ysobre todo, la continuidad en todas las interacciones, todos los canales (raccord). De hecho, muchasde las insatisfacciones de los clientes están relacionadas con esta ruptura de continuidad en el trato,el conocimiento y en la prestación de servicios.El raccord o continuidad es un término cinematográfico que hace referencia a la relación que seestablece entre dos planos consecutivos, o entre los planos de una misma escena. Cada plano ha detener relación con el anterior y servir de base para el siguiente.Existen varios tipos de continuidad que nos dan pistas de cómo gestionar la experiencia de cliente:1. Continuidad en el escenario (de interacción). Igual que en el cine los planos no se grabansiguiendo la secuencia temporal del guión, un Customer Journey no establece una secuenciade interacción única, sino una abstracción de posibles interacciones. Por tanto, es necesarioque no se rompa la continuidad con independencia de dónde empieza y termina la interacción.2. Continuidad en el tiempo y el espacio. En los contextos de cambio de canal, de interlocutoro de tipo de interacción (de venta a prestación), se debe cuidar el estilo de comunicación yel modelo de relación, y mantener la continuidad del conocimiento que existe del cliente (sinvolver a pedirle información que la compañía ya tiene).3. Raccord emocional de los personajes según avanza la trama y la relación anímica entre ellos, quees fundamental para mantener el estatus emocional (con independencia del tramo argumentalen el que se encuentra). Cualquier contexto de prestación tensiona aspectos emocionales;para mantener un estatus es necesario conocer muy bien los personajes-clientes y actuar enconsecuencia.4. Raccord de dirección. Se define un eje de acción para mantener una geografía clara en losespacios donde transcurre una obra en la realización audiovisual. Esta función corresponderá alresponsable CEM (Gestión de Experiencia de Cliente) para mantener los pilares de la experiencia.Además del director, existe una función específica responsable de la continuidad. Se trata del scripto continuista, que se encarga de mantener todos los aspectos visuales y argumentales, para que elhilo temporal en el que se narra la historia no experimente ningún salto de continuidad a ojos delespectador.¿Vamos a necesitar en los próximos años, en las compañías de seguros, alguien que se ocupe demantener el raccord? ¿Un director de continuidad que conozca las expectativas de cada personajecliente y asegure su cumplimiento?La clave no está tanto en la posición como en la función. Necesitamos adoptar estos criterios paraconseguir una experiencia continua que se adapte a las interacciones, al tiempo, al espacio, al estatusemocional y al modelo de relación para conseguir una experiencia líquida.
02. La eclosión del nuevo consumoembiste el seguro tradicionalLa crisis económica ha impulsado los servicios compartidos y el pago por uso en detrimentode la posesión exclusiva de bienes. Los servicios de la economía colaborativa requieren unasofisticación que pocas aseguradoras tradicionales pueden prestar: sencillez e inmediatez enel uso, pero a la vez personalización en las coberturas y pago únicamente por lo necesario. Laspólizas de corta duración o de activación bajo demanda (seguros on demand) y la atomizaciónde las coberturas (microseguros) requieren cambios profundos en la experiencia de cliente y lafunción actuarial.La evolución de los dispositivos y el incremento en el uso de las redes sociales ha favorecido laaparición de un cliente más activo y sofisticado que valora la inmediatez, la sencillez y la accesibilidadpara buscar y encontrar siempre infinitas y cada vez más innovadoras opciones. Es un cliente quedisfruta del uso de bienes sin adquirirlos, que aporta opiniones y confía en la de otros para tomardecisiones. Esto ha motivado un cambio en la forma de entender el negocio en el sentido que hayque acercarse a un cliente diferente.Una de las tendencias de esta nueva forma de entender el negocio se basa en el concepto de laeconomía colaborativa. Los datos extraídos del reciente Panel de Hogares de la Comisión Nacionalde los Mercados y Competencia (CNMC) son claros en la evolución y consolidación de la economíacolaborativa: se ha producido un incremento del uso por parte de los consumidores de 4puntos porcentuales respecto al 2016, 3 de cada 10 españoles lo usan y el 12% de los usuariosutilizan estas plataformas para su alojamiento. Es evidente que se trata de una tendencia imparable yal igual que ha ocurrido anteriormente en otros sectores, y nos debe alertar que el seguro va aparticipar en un futuro.Sobre el concepto de economía colaborativa, el seguro tiene mucho que decir. Su origen, la mutualidadde riesgos, no deja de ser un modelo basado en este concepto. Lo que sí es innovador en este nuevoplanteamiento es la flexibilidad y naturalidad que se exige para participar de esta nueva porción demercado. Atributos difícilmente independientes del uso intensivo de la tecnología, en muchos casosdisruptiva.
La tecnología se ha convertido en una herramienta esencial en la comunicación y agrupación bajo elmismo paraguas de individuos con afinidades e intereses comunes. Se trata además, del elementoclave en el diseño y puesta en marcha, así como en muchas ocasiones, y cada vez más, el componentesobre el que pivota el modelo de negocio.La tecnología, de esta forma, rompe fronteras hasta ahora infranqueables en la conectividaddel consumidor. Así surgen modelos de negocio basados en el poder de negociación frente a laaseguradora. El objetivo es conseguir mejores primas con la promesa que una previa selecciónde asegurados facilita la reducción de riesgos.Otros modelos de negocio se centran en productos adaptados a las situaciones y necesidades delcliente que rompen con los moldes tradicionales. La duración del contrato, que en algunos casospuede ser de horas o no vinculado a un tiempo sino a un consumo determinado, como puede serlos kilómetros recorridos con el vehículo, y la activación o desactivación de coberturas en función delas circunstancias del cliente, o incluso el cambio del concepto, son ejemplos de nuevas tendenciasdisruptivas que los clientes comienzan a reclamar.Pero no siempre se trata de productos con planteamientos sofisticados en cuanto a coberturas ogarantías. La economía colaborativa surgió para facilitar el acceso de productos y servicios a clientesdonde el aspecto económico se convertía en un obstáculo. Los microseguros han permitido extenderdeterminados productos a colectivos que, de otro modo, tendrían dificultad de acceso. Aquí tenemosel ejemplo de una entidad Banca-Seguros, que con el reclamo de una prima de un euro semanalmente,permite disponer de seguros de accidentes, asesoría jurídica o repatriación entre otros.Son demasiados cambios que, igual que en otros sectores, son aprovechados por nuevas compañíascon base tecnológica, con una mentalidad y una financiación que asume el error y la disrupcióncomo elementos imprescindibles, para quitar cuota de mercado a las compañías tradicionales. Sobreeste modelo han surgido algunas como Friendinsurance, Trov, Sharenjoy o Lemonade que yason reconocidas como referentes por todo el sector a nivel mundial.Las aseguradoras de referencia, indudablemente, no quieren quedarse atrás. Es habitual encontrarseen todas las compañías programas de transformación digital, donde conviven iniciativas de innovación,Big Data, robótica, etc. Y si bien esta transformación es clave para la supervivencia, también lo esque la propia organización y su maduración digital acompañen para adaptarse, y en muchos casosanticiparse, a las nuevas, y cada vez más, impredecibles necesidades del cliente.
03. La crisis de talento digital afectaespecialmente al sector aseguradorAnalizar las preferencias de la población, conocer las particularidades del sector y reflexionarsobre la relación existente entre ambos puede ayudar a las organizaciones a estar preparadaspara los próximos años.En el año 2020, los millennials representarán aproximadamente el 50% de la población activa. Enel 2025 llegarán a ser el 75%, entonces tendrán entre 25 y 40 años de edad. Seguirán primandola autonomía, la libertad, la flexibilidad y continuarán estando caracterizados por su rápida y fáciladaptación a los cambios debido, en gran medida, al hecho de ser nativos digitales.Sin embargo, y debido precisamente a su asombrosa capacidad de adaptación, rasgos característicoscomo la tolerancia a la inestabilidad, a la incertidumbre y a la inseguridad laboral, parece queempiezan a perder fuerza como consecuencia de la madurez de edad del colectivo y de los turbulentosacontecimientos del último año: ataques terroristas en Europa, el Brexit, las últimas elecciones enEstados Unidos Según nuestro estudio el colectivo busca estabilidad y oportunidades en un mundo de incertidumbres.El porcentaje de los que actualmente considera abandonar su puesto de trabajo en un plazo de dosaños es tan solo del 38%, mientras que el año pasado era del 44%. El acercamiento hacia laseguridad también se hace patente en la preferencia de este grupo por el trabajo a tiempocompleto (65%), siendo las razones más citadas para ello la estabilidad salarial y laboral.Por otro lado, el sector asegurador en España ocupa 142.000 personas, desde empleados hastamediadores de seguros independientes. La elevada edad media de los trabajadores, 43,2 años, y suantigüedad media, 13,73 años, solamente superada por las administraciones públicas, la educación yla salud personal (formadas en su mayoría por funcionarios públicos), hacen del sector aseguradoruno de los empleos considerados más estables en España.Adicionalmente, en las compañías aseguradoras los contratos indefinidos firmados representanel 96,6%, es decir, sólo el 3,4% son contratos temporales. En la economía española en general elporcentaje de temporalidad asciende a una media de 24,3%. Por lo tanto, el empleo en el sector es,de media, nueve veces más seguro que el resto de empleos y está considerado un trabajo de calidadya que su salario medio es de 46.773 , muy superior a la media del resto de sectores.
Si la oferta y la demanda parece que encajan, ¿cómo es posible entonces que el sector aseguradortenga la penúltima posición respecto a la apetencia profesional de los millennials, con tan solo un 4%de adeptos, únicamente empeorada por el sector de las utilities?No existe una respuesta certera al 100% pero quizá estas cuatro reflexiones puedan ayudar aanalizar el caso concreto de tu organización y empezar a trabajar la situación aprovechando que,de momento, los millennials aún son minoría.1. El nativo digital se asfixia en los ecosistemas analógicos.El desarrollo profesional no está caracterizado únicamente por los productos, canales yservicios que ofrece la compañía a sus clientes (go digital), sino que en mayor medida estádefinido por la estrategia, los procesos, la tecnología y la mentalidad de las personas queconforman la organización (be digital). Desde fuera, un “go” potente puede presuponer un“be” razonable. A la inversa parece más bien improbable. En el sector asegurador, según losúltimos datos de ICEA (Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondosde Pensiones), la comercialización de productos y servicios a través de canales digitales –asociados directamente al “go”- apenas supera el 1%. Dicho esto, si tuviera queevaluarlo del 1 al 10, ¿cómo consideraríais que es el “be” en tu organización? ¿Lo pones envalor para atraer el talento?2. Una mala experiencia marca, independientemente del ámbito de la vivencia.Según el último informe Millennial Survey, los millennials españoles son los más insatisfechoscon las aseguradoras. Tan solo el 22% define como positiva la experiencia con su compañía.No resulta muy convincente tratar de argumentar que a alguien que no ha tenido una buenaexperiencia de cliente con una compañía le atraiga trabajar en ella, al menos hasta quemejore dicha experiencia. Sin embargo, ¿has pensado en identificar y poner el foco enaquellos que sí la tuvieron para que sean tu “caladero” de talento en el futuro? El talentodigital es muy escaso y es necesario ir a buscarlo con esmero.3. La flexibilidad es un básico. Es necesario diversificar y ofrecer nuevas fórmulas.En líneas generales, el 84% de los millennials declaran gozar de cierto grado de flexibilidadlaboral. Sin embargo, tan solo el 39% declara que su organización ofrece entornos detrabajo muy flexibles. Probablemente porque su valoración no la circunscriben únicamenteal horario y al lugar de trabajo, tal y como venía sucediendo tradicionalmente -eso ya lodan por hecho-, sino porque consideran el equipo humano, las metodologías de trabajo, lasresponsabilidades e incluso los objetivos o retos del día a día como factores clave cuando sehabla de flexibilidad. En esta línea, los modelos retributivos a la carta y las nuevas fórmulasde colaboración/contratación deben dar cabida a la diversidad en la demanda del colectivo.4. Más mujeres líderes, pieza clave para dar ejemplo y atraer.No son pocas las veces que se escucha que el sector asegurador “es un mundo demujeres liderado por hombres”. De hecho, el 56% de sus profesionales son mujeres, más de10 puntos por encima de la media del empleo femenino en España, aunque tan solo el14,6% de ellas pertenecen a personal directivo. Entrar a valorar los motivos resultacomplicado pero afrontar la realidad y encontrar una oportunidad donde otros puedanver un problema demuestra madurez e inteligencia. Sin lugar a dudas, poner el foco enel desarrollo de la mujer para potenciar el liderazgo es una oportunidad excelente para darejemplo y atraer el talento en el sector. Conseguirlo y evidenciarlo con números será unaventaja competitiva en la guerra por el talento. No solo en el talento femenino, porqueverán más oportunidades profesionales, sino t
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