Manuel Sur La Collecte De Données - Afrialliance

TA B L E A U 2P R I N C I PA U X É L É M E N T S D E L A P R O P O S I T I O N D E P R O J E T D E C O L L E C T E D E D O N N É E SEléments du projetContenuArticle du manuelContexteDécrire le contexte du projet, y compris les acteurs qui seront impliqués.2ObjectifDéfinir l’objectif à atteindre avec le projet et réfléchir aux résultats à obtenir pour atteindre cet objectif ? Quelles sont les données2à collecter ?Un projet de Théorie du Changement (TdC) pourrait être inclus dans une proposition de projet détaillée.Besoins en donnéesQuelle méthodologie sera utilisée pour évaluer quelles données sont déjà dispo-nibles ? Quelles sources de données sont déjà3connues ?MéthodologieQuelle méthodologie sera utilisée pour la collecte des données, quelle est la portée de la collecte et comment les enquêtes seront-ellesréalisées ?Comment la collecte de données se déroulera-t-elle dans la pratique ? Qui collectera les données, quels outils seront utilisés, quelleséventualités sont intégrées dans le plan pour faire face à des retards imprévus, etc. ?Analyse et visualisationQuelles informations souhaitez-vous extraire des données ? Comment comptez-vous analyser et visualiser les données et comment4567allez-vous impliquer les communautés / acteurs / décideurs dans le processus pour vous assurer que le produit final leur sera utile ?Partage des donnéesComment prévoyez-vous de partager vos données ? Comment allez-vous gérer la confidentialité et la sensibilité des données8collectées ?2Données pour la prise deComment s’assurer que les données collectées contribueront à une meilleure prise de décisions ? Les utilisateurs finaux des donnéesdécisionsseront-ils activement impliqués dans le projet ?Evaluation and mise enComment allez-vous évaluer le projet ? Quel est votre projet de cadre de suivi ? Y a-t-il des objectifs préliminaires / Comment allez-application des leçons retenuesvous définir vos objectifs ? Comment s’assurer que les leçons retenues seront utilisées dans de nouveaux projets ?Chronologie du projetChronologie des activités planifiéesn/aBudget du projetProposition de budgetn/aPhase 1 du manuel : Préparation du projet9210

02Phase 2 du manuel : Conception du projet

Concevoir un projet ou un programme dans un milieu enIntroduction à la conception du projet fondéeconstante évolution peut s’avérer difficile. Le contexte dusur la théorie du changementprojet est souvent complexe et implique de nombreux acteurset facteurs différents. Pour cette raison, il est important defonder la conception d’un projet sur une compréhension ducontexte et de choisir une démarche de flexibilité plutôt qued’immobilisme. Des adaptations peuvent ainsi être effectuéesen cas de besoin. Même un projet de collecte de donnéesrelativement simple doit garder à l’esprit quels seront lesacteurs impliqués et quels sont les problèmes et opportunitésexistants, au début et jusqu’à la fin. Les méthodes décritesdans cet article concernent non seulement l’optimisation desrésultats de la conception et de la mise en œuvre du projet,mais aussi soulignent l’importance du processus en soi, quiaide les acteurs à s’aligner et à s’approprier le projet. Leprocessus devrait être soigneusement documenté afin dedéfinir les leçons retenues pouvant être partagées au seindu secteur et utilisées pour alimenter de futurs projets. Cetteapproche de la conception de projet repose sur la ThéoriePhase 2 du manuelConception du projeten tant que projet, une TdC vous aide à comprendre lesdifférents résultats que vous devez obtenir pour atteindre cetobjectif et comment ces résultats sont liés. Alors que le termeobjectif se réfère au changement ultime auquel le projetvise à contribuer, les résultats sont des changements quidoivent se produire en amont. L’élaboration d’une TdC avectous les acteurs se traduira par une compréhension et unecopropriété commune du projet et facilitera la planificationparticipative des activités. Cela permettra également dedécouvrir ce que vous voulez collectivement apprendreet, par conséquent, de décider ce que vous voulez suivrependant le projet.réalité, les trois se chevauchent et sont de nature circulaire.amorcer un processus de changement .Par exemple, le contexte, les problèmes et les opportunités1Anita van der Laan (Akvo.org),du contenu (première étape), comment élaborer une TdCAnnabelle Poelert (Akvo.org)(deuxième étape) et comment créer un cadre de suivi(troisième étape). Avant d’entrer dans les détails, cet articleTarryn Quayle (Gouvernements locauxobjectif est envisagé, auquel vous souhaitez contribuerBien que cet article présente les étapes en séquence, enla conception d’un projet : comment faire une analyseKarolina Sarna (Akvo.org),peut amorcer un processus de changement. Si un certainstructurer la réalité et de comprendre comment le projet peutAuteursMarten Schoonman (Akvo.org),de structurer la réalité et de comprendre comment le projetdu Changement (TdC), une méthodologie qui permet deCet article donne des suggestions sur les trois étapes deContributeursL’élaboration d’une théorie du changement (TdC) permetdonne un bref aperçu des trois étapes et une introductionà la méthodologie de la théorie du changement. Voir ledoivent être pris en considération pour pouvoir cartographiertous les acteurs concernés, car vous pourriez vous rendrecompte après l’analyse du contexte que certains acteursimportants ont été oubliés. Chaque étape de la conceptiond’un projet basée sur la TdC peut permettre de réaliser quequelque chose a manqué ou n’a pas été suffisamment clairedans une étape préalable et ainsi nécessiter des révisions.glossaire du manuel pour connaître les définitions de chaqueniveau de développement.pour la durabilité en Afrique (ICLEI Afrique)1. La taille ou la portée d’un projet influence le temps requis pour analyser le contexte, concevoir une table des matières et créerun programme de surveillance.4Phase 2 du manuel : Conception du projet

Concevoir un projet en trois étapesPremière étape : Analyser le contexteAvant d’élaborer la TdC, il faut avoir une compréhensionDeuxième étape : Elaborer la théorie duchangementTroisième étape : Définir un cadre de suiviEn se basant sur la TdC, il faut convenir collectivementapprofondie et commune du contexte du projet. ParIl faut définir l’objectif à atteindre ou auquel le projetdes principaux résultats attendus (et de l’objectif) queconséquent, il est conseillé de commencer par unecontribuera et réfléchir : Quels résultats doivent êtretous les acteurs souhaitent surveiller. Pour ceux-ci, il fautanalyse du contexte, qui consiste en une analyse desréalisés pour atteindre l’objectif et comment sont-ilsdéfinir un cadre de planification, de suivi, d’évaluationfacteurs, des problèmes et des acteurs, et une carteinterconnectés ? Quelles stratégies aideront à obteniret d’enseignement (PMEL), avec des indicateurs et desdes résultats.ces résultats ? S’assurer que toutes les hypothèses sous-moyens de vérification. De plus, il faut faire un suivi desjacentes sont enregistrées et clairement exprimées.hypothèses de causalité dont vous n’êtes pas certain.La TdC doit être révisée chaque année sur la base desrésultats du suivi et ajustée en conséquence.Remarque : les trois étapes nécessitent une approche très participative en amont pour assurer la pertinence et l’appropriation du projetPremière étape : Analyser le contexteAvant de concevoir un projet, il est essentiel de comprendreson contexte pour s’assurer que toutes les personnesimpliquées ont la même compréhension de la situationet que le projet est conçu pour résoudre les problèmespertinents avec les bons acteurs. Les analyses du contextel’exercice peut se traduire par une compréhension plussoient pris en compte, y compris les groupes vulnérablesprofonde et d’une plus grande utilité pour la conception duet défavorisés qui pourraient être négligés. Cet exerciceprojet. L’analyse du contexte consiste généralement en deuxest particulièrement utile lorsqu’il est réalisé en groupe ouexercices liés entre eux : cartographie et analyse des acteursen atelier et aidera à identifier les acteurs stratégiques àet des facteurs. Il faut, bien sûr, utiliser les analyses existantesimpliquer dans le projet et de quelle manière. Les relationspour éviter toute répétition.de pouvoir peuvent changer pendant le projet et denouveaux acteurs peuvent apparaître ou des lacunes danssont souvent sous-traitées à des consultants externes.Cependant, notre expérience montre que certainesconnaissances, la compréhension et les connexions acquisespar le consultant externe au cours de l’analyse peuvent êtreperdues lors du transfert des informations. Par conséquent,nous suggérons de faire l’analyse du contexte de manièreparticipative avec des initiés habiles. De cette façon,Analyse et cartographie des acteursL’analyse participative des acteurs permet d’identifier et deles connaissances concernant les acteurs existants peuventêtre comblées. Il est donc conseillé de revoir régulièrementl’analyse des acteurs.cartographier tous les acteurs pertinents, leurs rôles, leursresponsabilités, leurs relations, leurs intérêts et influence/ pouvoir relatifs. Il est important que tous les acteursPhase 2 du manuel : Conception du projet5

Les acteurs2 peuvent être classés en trois catégories, quiFIGURE 2EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES ACTEURSdoivent toutes être prises en compte dans leur analyse et leurcartographie:face au problème et interagissent avec celles quicherchent à résoudre le problème.2. La résolution de problèmes : les fonctionnaires, leInternational1. Les communautés : les personnes qui font directementPLATEFORME /RÉSEAUOSCACTEURSECTEURPRIVÉ(ONG), qui sont en première ligne, et d’autrespersonnes sur le terrain.3. Les politiques et les décideurs : les personnes qui ontRégionalpersonnel des organisations non gouvernementalesOSCPLATEFORME /RÉSEAUpeuvent influencer la prise de décisions.Des méthodes utiles à une analyse des acteurs consistentNationalaccès aux ressources et contrôlent les allocations, ou BLICACTEURSECTEURPRIVÉà établir une carte des acteurs et une matrice des intérêtssur des cartes avec des codes couleurs (différentes couleursLocalacteurs pertinents pour la réussite du projet. Ils sont notésACTEURSECTEURPUBLICVillageet des influences. Une carte des acteurs comporte tous lesOSCpour le secteur public, les organisations de la société civile,OSCle secteur privé, les plates-formes / réseaux) et organisésselon leur niveau d’implication active (international, national,régional, district, village). La nature et la force des relationsentre les acteurs peuvent être indiquées par des lignes dedifférentes couleurs et épaisseurs. Cf. la carte des acteursci-dessous (Figure 2), volontairement générique et simplifiéepour être utile comme exemple pour tout programmeou projet.2. La même catégorisation des acteurs est utilisée dans la phase suivante, la recherche de données.6Phase 2 du manuel : Conception du projetACTEURSECTEURPRIVÉOSC

La matrice influences-intérêts dépend de la carte des acteurs,FIGURE 3E X E M P L E D E M AT R I C E I N F L U E N C E S – I N T É R Ê T Scf. l’exemple générique ci-dessous (Figure 3). Toutes lescartes des acteurs peuvent être tracées sur quatre quadrantsde l’axe des y (intérêt) et de l’axe des x (influence), enet de leur influence sur la réussite de celui-ci. Des acteurspuissants peuvent également avoir un impact négatifimportant sur le succès du projet, et il est important deIntérêt fortfonction de leur intérêt pour la réussite du projet spécifiqueACTEURSECTEURPUBLICOSCgarder cela à l’esprit dès la conception.OSCIl faut garder à l’esprit que les structures de pouvoir formellesOSCPLATEFORME /RÉSEAUet informelles doivent être prises en compte pendant la miseACTEURSECTEURPRIVÉen œuvre des deux exercices.Ces exercices produisent les informations les plus richesPLATEFORME ICACTEURSECTEURPUBLIClorsqu’ils sont participatifs. Les discussions générées parles exercices aident à souligner les différentes perspectivesACTEURSECTEURPRIVÉau moment où celles-ci peuvent être prises en compte etcontribuent à une appropriation conjointe et à un objectifOSCACTEURSECTEURPUBLICcommun pour tous acteurs impliqués.OSCL’analyse des acteurs est à nouveau mentionnée dans laACTEURSECTEURPRIVÉDans la pratique, l’analyse des acteurs sera généralementréalisée une seule fois, mais comportera deux niveauxde réflexion : tout d’abord comme exercice d’analysecontextuelle pour expliciter tous les acteurs, en se concentrantIntérêt faiblephase de recherche de données, qui suit la conception.ACTEURSECTEURPRIVÉInfluence faibleInfluence fortesur les principaux acteurs et en découvrant leur intérêt et leurinfluence sur la collecte de données et la prise de décisionsbasée sur les données du projet. Les questions suivantes seposent pour répondre au deuxième niveau de réflexion :Phase 2 du manuel : Conception du projet7

Quelle est leur influence sur le problème ? Comment cette personne pourrait-elle bénéficier duprojet ? Que pourrait faire cette personne avec de meilleuresdonnées sur le problème ? Comment les données aident-elles maintenant la prise dedécisions de cette personne? Que pourraient-ils faire pour saper le projet ? Quelle est la meilleure façon de les maintenir impliqués ? Comment peuvent-ils contribuer à une solution ?l’objectif du projet. Des entretiens avec les principaux acteursentre eux et de leurs causes profondes. Cela peut égalementet la recherche de données sont des méthodes utiles pourpermettre de déterminer quelles sont les interventions àeffectuer une analyse factorielle. Pour plus d’informations surmettre en œuvre pour résoudre les problèmes que le projetla recherche de données voir la phase trois de ce manuel.tente de résoudre et quelle doit être la portée du projet.Une fois terminées l’analyse des acteurs et l’analyseIl existe un lien étroit entre la partie analyse des facteurs defactorielle, les acteurs concernés doivent parvenir à unel’analyse du contexte et la phase de recherche de la collectecompréhension commune du problème que le projet tentedes données, la troisième phase du manuel, qui se concentrede résoudre. Quelles sont les causes du problème globalsur des questions plus spécifiques concernant la collecte deset comment sont-elles liées entre elles ? Cela peut aider àdonnées et la prise de décisions basée sur ces données :visualiser les problèmes et leurs relations causales. Il fautprêter attention aux problèmes qui pourraient être négligéset identifier les lacunes sur la carte. La cartographie desproblèmes aidera toutes les personnes impliquées dans leprojet à se concentrer sur les facteurs les plus importants.Analyse factorielle et cartographieUne méthode utile pour cartographier les problèmes consisteOutre les acteurs, des facteurs externes doivent égalementà créer un arbre des problèmes3 ou un modèle conceptuelêtre pris en compte lors de la conception d’un projet. Existet-il des facteurs environnementaux, historiques, politiques,culturels ou socio-économiques susceptibles d’avoir unimpact sur la réussite du projet et, en retour, l’impact quele projet peut avoir sur ceux-ci ? L’identification de cesfacteurs permettra de déterminer les problèmes à résoudreet les opportunités. La documentation de tous les facteurs enjeu aidera à justifier les décisions concernant la portée et(Figure 4). Un modèle conceptuel est élaboré en portantsur des cartes, de manière participative, tous les facteurs(problèmes et opportunités) liés à l’effet souhaité : qu’est cequi entrave l’obtention de cet effet, pourquoi ne se produit-ilpas maintenant, L’étape suivante consiste à regrouper lescartes sur un mur en fonction des thèmes, puis à organiserles cartes et reporter sur une carte les relations de cause àeffet. Une telle carte, ou un modèle conceptuel, aide à unecompréhension commune des problèmes, de leurs relations3. Plus de conseils sur l’élaboration d’un arbre des problèmes : -analysis8Phase 2 du manuel : Conception du projet Contexte : Quel est le problème clé à résoudre etpourquoi est-il important ? Environnement : Quels sont les facteurs qui contribuent àce problème ? Personnes : Quelles sont les personnes directementaffectées ? Résolution du problème actuel : Qui travaille déjà sur ceproblème ? Période : A quel intervalle de temps les décisions sont-ellesprises concernant ce problème ? Données existantes : Quelles données relatives à ceproblème existent déjà ?

FIGURE 4EXEMPLE DE MODÈLE CONCEPTUELDeuxième étape : Elaboration d’une théorie duchangement (TdC)L’élaboration d’une TdC constitue la partie centrale de touteapproche de la conception du projet basée sur la TdC.Comme son nom l’indique, la théorie du changement estune hypothèse sur la façon dont le changement peut seFACTEURproduire. Elle consiste en un diagramme visuel et un texteavec des hypothèses causales – « si nous faisons X, Y seproduit parce que nous croyons en Z ». Les TdC sont aussiFACTEURFACTEURFACTEURFACTEURappelées logiques d’intervention ou chaînes de résultats.Lorsqu’elle est conçue avec une compréhension des facteurset des acteurs, une TdC aide à comprendre et à naviguerFACTEURFACTEUREFFETdans l’environnement complexe dans lequel opère le projet.Une TdC est une perception de la réalité façonnée parFACTEURFACTEURFACTEURFACTEURles normes, les valeurs, l’expérience et les croyances despersonnes qui la créent. Il est donc important d’impliquerles différents acteurs pour s’assurer que les différentesperspectives soient prises en compte dans la TdC. ElaborerFACTEURensemble une TdC se traduit par une compréhensionFACTEURFACTEURFACTEURFACTEURcommune des partenaires impliqués et leur appropriationdes résultats à obtenir pour atteindre l’objectif souhaité.La première chose à identifier, lors de l’élaboration d’uneTdC, est l’objectif à long terme souhaité que le projet veutatteindre ou auquel il veut contribuer (Cf. Figure 5). Unedéclaration d’objectif sans cibles suffit. Après avoir identifiél’objectif attendu, les participants peuvent déterminer quelsrésultats doivent être réalisés pour atteindre cet objectifà long terme. Pour formuler un résultat attendu, il est utiled’utiliser la mnémotechnique suivante : « qui doit faire quoidifféremment ? »Phase 2 du manuel : Conception du projet9

Comme défini dans le glossaire, un résultat est unUne fois les stratégies, les résultats attendus, l’objectif(s) etchangement dans le comportement, les relations, les actions,leurs liens identifiés, il faut expliciter les hypothèses causalesles activités, les politiques ou les pratiques d’un individu,sous-jacentes. Tenter de documenter ces hypothèses peutd’un groupe, d’une communauté, d’une organisation oumener à l’identification des points faibles de la théorie dud’une institution.changement et, parallèlement, inciter les acteurs à prendreUne fois tous les résultats attendus identifiés sur les cartes,celles-ci peuvent être organisées sur un mur en fonctiondes relations logiques de cause à effet. Lorsqu’un projetdes hypothèses causales, il peut être tentant de commencerun raisonnement circulaire.comporte plusieurs thèmes ou problèmes, des « voies deIl faut éviter les phrases comme « A conduit à B, car B estchangement » distinctes peuvent être créées pour chacunle résultat de A » et essayer plutôt de raisonner comme suit :d’eux, par de petites équipes capables de se concentrer sur« Si l’on réalise l’action X, on contribue au résultat Y parcechaque sujet spécifique. Les voies de changement, qui enque l’on croit que Z ».résultent, peuvent alors être collectivement connectées pourobtenir toute la théorie du changement.Par exemple, si l’on aide le ministère de l’eau à collecteret analyser des données pour la cartographie des pointsUne fois qu’une ou plusie

ii Introduction au manuel d'AfriAlliance sur la collecte de données TABLEAU 1 LES DIX PHASES DU MANUEL 1 Préparation du projet Préparer une proposition de projet. 2 Conception du projet Concevoir le projet en détail, avec les acteurs (locaux). 3 Recherche de données Rechercher les données déjà disponibles et leur signification pour les .