Estructuras Organizativas Eficientes
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ TES.CRITERIOS PARA LAMEJORA ORGANIZATIVA ATRAVÉS DE LOSINSTRUMENTOS DE RRHH.Ángel Luis del Río FernándezSOCIO-CONSULTORCONSULTORES DE GESTIÓN PÚBLICASUMARIO1. EL DOBLE PLANO DEL ANÁLISIS ORGANZIATIVO EN LAS AA.LL.- Las estructuras.- La implantación de los cambios.2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOSORGANIZATIVOS.- Las áreas de resultado clave.3. PROPUESTAS CONCRETAS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA.- Marco jurídico para la mejora.- Base técnica para el diseño organizacional.- Factores y criterios para el diseño de estructuras eficientes.- La mejora en el diseño de puestos de trabajo.- Patrones de estructura para la mejora de la Administración local.4. LA PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA EN TIEMPO DE CRISIS:ESTRATEGIAS Y RECURSOS PARA LA MEJORA ORGANZIATIVA YDE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.- Los instrumentos de gestión de recursos humanos aplicados a la mejoraorganizativa: especial referencia a los planes de ordenación de recursoshumanos (PORH) y a la relación de puestos de trabajo (RPT).Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.1
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/20141. EL DOBLE PLANO DEL ANÁLISISORGANIZATIVO EN LAS AA.LL.1er PLANO DE ANÁLISISLA IMPLANTACIÓNDE CAMBIOSORGANIZATIVOS:¿Por qué fracasanlas iniciativas decambio o mejorasorganizativas?2º PLANO DE ANÁLISISLA ESTRUCTURAORGANIZATIVA:¿Qué falla/quépuede mejorarse enla organización denuestra Entidad?1er PLANO DE ANÁLISIS:LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOSORGANIZATIVOSEl 70% de las iniciativas de cambio fracasan¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio o mejorasorganizativas?Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.2
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ SOEQUIPOEquilibrio necesarioANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUALContexto y entorno: ¿cómo está el patio?LA IDEAConocimientos para abordarloProyectoRecursos (dinero, tiempo y materiales)EquipoCalendario (timing)Comunicación - DifusiónPLANTEAMIENTOEn función de las variables con las que cuento, procederá una estrategiade intervención “micro”, “media” o “macro”.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.3
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014‘quiero y MPROMISO¿QUIÉN lidera el proyecto? decide y prioriza? elabora el proyecto? negocia, consigue, crea oportunidades? comunica/evangeliza? colabora, refuerza, contribuye? presupuesta, hace cálculos económicos?EQUIPOCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.4
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ O DEINFLUENCIAENTORNOLOBBYINGConjunto de metodologías, técnicas yhabilidades para conseguir influir enalguien sobre el que no se tiene autoridad.COALICIÓN2º PLANO DE ANÁLISIS: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA10 DEFICIENCIAS TÍPICAS EN MATERIADE ESTRUCTURA EN LA AALL¿Qué falla/qué puede mejorarse en laorganización de nuestra Entidad?Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.5
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Def. 1: Ocupación del espacio de jefaturaadministrativa por los responsables políticosCAUSASDeficiente ejercicio de los puestos dejefatura administrativa“los jefes cobran de jefe y hacen de técnico”Estructuras obsoletas, poco definidas oclaramente ineficaces para el servicio“La ausencia de una estructura clara yadaptada a las necesidades se camufla con elvoluntarismo del político que desciende a lastareas más elementales”Ello se deriva, en ocasiones, de laescasa preparación/motivación de losresponsables para organizar los serviciosDef. 2: Departamentalización excesiva(perspectiva vertical)CAUSASQuerencia a la división departamental, comomecanismo de asignación de responsabilidad“dos personas, 2 departamentos de 1 persona vs. 1departamento de 2 personas”CONSECUENCIASEllo genera varios problemas:Empeora la gestión del flujo de atenciónDificulta la gestión de las ausenciasReduce el campo de trabajo de los empleados aun solo tema: desarrollo/rutinaSe pierde la óptica de los procesos completos,partiéndolos artificialmente por departamentos(p.e: licencia de obra información liquidacióntasa liquidación icio tramitación autorizaciónobra tramitación autorización contenedor )Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.6
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Def. 3: Excesivos niveles jerárquicos(perspectiva horizontal)CAUSASTendencia a reproducir el mismoesquema en todos losdepartamentos“clonicismo de la función nSecciónNegociadoNegociadoNegociadoPto. basePto. basePto. baseDef. 4: Uso inadecuado de mecanismos tralización injustificada deservicios a través de Patronatos,Institutos, etc.“ gerencias de urbanismo con 10personas”Escaso uso de desconcentraciónde funciones como la fiscalización.“grandes organizaciones en lasIntervenciones-Delegadas están pordescubrir”Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.7
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Def. 5: “Todas” las jefaturas son del mismonivel jerárquicoCAUSASTendencia a clasificar lo que dependedirectamente del nivel político con el nivelde servicio“Se sitúa al mismo nivel juventud queurbanismo, inspección que informática,consumo que gestión tributaria ”Ello como consecuencia de que laestructura no responde a unos objetivospredefinididos“revisión de la unidad organizativa de turismocomo estrategia de crecimiento delmunicipio”/“revisión de la unidad organizativade turismo porque ya no es la principalestrategia de crecimiento del municipio”Def. 6: Condicionamiento de la estructuraadministrativa a la estructura de concejalíasCAUSASGeneración de una estructuraadministrativa para cada delegación“tantas unidades como delegaciones tratamiento de Ministerios”Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.8
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Def. 7: Estructuras inmutablesCAUSASOrganizaciones demasiado rígidas, muy pocoacostumbradas a los cambios“refuerzo de las funciones de inspección para adaptarse a losnuevos procedimientos de comunicación previa”Escasas experiencias de reinventar la organizaciónpara adaptarse a los nuevos retos“p.e: funciones vinculadas a la modernización, siempre comotarea añadida de departamentos creados con otros propósitos(organización en Personal, atención al ciudadano en Secretaría,archivo en Cultura )”Estructuras que contienen servicios que no sonobligatorios y han perdido su razón de serRigideces por la disponibilidad de espacios físicos“todo se acaba fiando a la construcción del nuevo ayuntamiento”Def. 8: Rol de los HE no alineado con lasnuevas configuraciones organizativasCAUSASEn ocasiones, asunción de funciones noreservadas a HE “por derecho natural”“la estructura es esta porque parece que no puedeser otra”Reticencias a evolucionar el modelo apesar de las ventajas para la o. baseCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.JefaturasPto. base9
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Def. 9: Déficit de mecanismos de coordinaciónCAUSASPocos órganos de coordinacióninterdepartamental“no se aprovecha el potencial de loscomités”Abandono de las tareas decoordinación intradepartamental“hacíamos una reunión semanal, perolo dejamos por falta de tiempo”Def. 10: Exiguo criterio organizativo y degestión en la clasificación de puestosCAUSASEl nivel de CD no siempre atiende a lajerarquía de los puestos“Inflación de niveles de CD, normalmente comoresultado de reivindicaciones retributivas”Definición de puestos de escasa amplitud“no se fomenta la polivalencia necesaria”Descripciones rígidas de las funciones delpuesto: detalladas a nivel de tarea“tarea 1: encender la luz ¿apagar la luz es tareadel puesto?”Clasificación escasamente abierta a lamovilidad“poco uso de puestos barrados”Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.10
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014¿Para qué hacer un Diagnóstico?A considerar:Preguntar ya genera una expectativaLa respuesta debe estar relacionada con la preguntaPara “motivar”:Basar las propuestas de cambio organizativo en unanálisis previoEvitar tomar decisiones de organización general apartir de incidencias puntualesDocumentar las propuestas de cambio organizativomotivar.1. tr. Dar causa o motivo para algo.2. tr. Dar o explicar la razón o motivo que se ha tenido para hacer algo.3. tr. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo. U. t. c. prnl.2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLANTACIÓNDE CAMBIOS ORGANIZATIVOS.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.11
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014ESTRATEGIAS MICROPequeñas acciones que generancredibilidad y cambioESTRATEGIAS MEDIASAllí donde el voluntarismo no essuficienteESTRATEGIAS MACROCuando hay liderazgo y capacidadtécnica y políticaESTRATEGIAS DE CAMBIOCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.12
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Asegurar el éxito de las primerasactuacionesLAS ÁREAS DE RESULTADO CLAVEÁmbitos en los que es conveniente obtenermejores resultados para alcanzar el éxito.De su consecución depende el cumplimiento de lamisión.No tienen por qué coincidir con departamentos,unidades o funciones; sino que pueden sercuestiones más generales, que necesiten de lacontribución de varias (o de todas) las unidades.A partir de su determinación podemos definirindicadores para su seguimiento y objetivos parasu gestión.-Asegurar el éxito de las primerasactuacionesIntervenciones muy controladas.Objetivos al alcance.Evitar el primero ‘Proyectos de gran complejidad’.Buscar actuaciones departamentales vs. globales.Plazos de respuesta cortos: resultados a la vista.Intervenciones de impacto en variablesrelevantes: productividad, satisfacción usuario, Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.13
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/20143. PROPUESTAS CONCRETAS PARA LAMEJORA ORGANIZATIVA.MARCO JURÍDICO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURACIÓN DE LOS SERVICIOS MUNICIPALESLey 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado PúblicoTÍTULO III. CAPÍTULO IV. DERECHO A LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA,REPRESENTACIÓN Y PARTICIPACIÓN INSTITUCIONAL. DERECHO DE REUNIÓN.TÍTULO V: ORDENACIÓN DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL.Normativa dereferenciaPLANIFICACION YORDENACION DERRHHLey 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la FunciónPúblicaArt. 18 y D.A. VIGÉSIMOPRIMERA: Planes de Empleo.RD 364/1995, de 10 de marzo, Reglamento General de Ingreso del Personal alServicio de la AGE y de Provisión de puestos de trabajo y PromociónProfesional de los Funcionarios Civiles de la AGETÍTULO III: PROVISIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen LocalArt. 4: Potestad autoorganizaciónTÍTULO VII: PERSONAL AL SERVICIO DE LAS ENTIDADES LOCALESRD Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el textorefundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen LocalTÍTULO VII: PERSONAL AL SERVICIO DE LAS ENTIDADES LOCALESRD 1174/1987, de 18 de septiembre, por el que se regula el Régimen jurídicode los Funcionarios de Administración Local con habilitación de carácternacionalTÍTULO I. DE LA DELIMITACIÓN DE LAS FUNCIONES Y PUESTOS DE TRABAJORESERVADOS A FUNCIONARIOS CON HABILITACIÓN DE CARÁCTER NACIONALCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.14
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014MARCO JURÍDICO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURACIÓN DE LOS SERVICIOS MUNICIPALESNormativa dereferenciaSERVICIOSMUNICIPALESLey 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Basesdel Régimen LocalArts. 85, 85 bis y 85 ter: ServiciosRD Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el quese aprueba el texto refundido de las disposicioneslegales vigentes en materia de Régimen LocalArts. 95 y ss: ServiciosLey 6/1997, de 14 de abril, de Organización yFuncionamiento de la Administración Gral. EstadoArts. 45 y ss: Organismos AutónomosArts. 53 y ss: Entidades Públicas EmpresarialesDecreto de 17 de junio de 1955, Reglamento deServicios de las Corporaciones localesArt. 67 y ss: formas de gestión directaArt. 113 y ss: formas de gestión indirectaBASE TÉCNICA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE LASORGANIZACIONES �neaStaffCUADROS INTERMEDIOS(gestión)NÚCLEO DE ENTO/APOYOFISCALIZACIÓNDIFERENCIACIÓN DE CUATRO FUNCIONES BÁSICAS(Congruentes con el modelo organizativo y con las leyes)Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.15
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014BASE TÉCNICA PARA LA ESTRUCTURACIÓNDE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICASEL NÚCLEOOPERATIVOLA LÍNEAMEDIALATECNOESTRUCTURAEL STAFF DEAPOYOEL NÚCLEOESTRATÉGICOPresta serviciosSon la mayor parte de lostrabajadores “de base" detodas las titulacionesSe responsabiliza de cadaunidad constituidaSon los denominadosmandos intermediosNormaliza el trabajo y estudiael entornoGabinete de normalizaciónde procesos yplanificación,etcRespalda el funcionamientogeneralConserjería, asesoríajurídica, etcTomas decisiones necesariaspara cumplir con los objetivosde la instituciónAltos cargos directivos.Según el grado deintervención se incluiránlos políticosBASE TÉCNICA PARA LA ESTRUCTURACIÓNDE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICASLA TECNOESTRUCTURA:STAFF (ASESORAMIENTO)Tiene por misión proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.Por nivelesPor funcionesSISTEMA EXPERTOTiene como misión proveer las tecnologías necesarias para que la organización a la que pertenecepueda alcanzar eficazmente sus objetivos. Normalización de procedimientos Diseño organizativo Diseño de servicios Informática Formación, etc.La consecuencia inmediata de la carencia de sistema experto es el bajo nivel tecnológico de todoslos procesos que lleva a cabo la organización (informática de bajo nivel, ausencia de sistemas deinformación, ausencia de diseño organizativo ) y su baja eficacia.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.16
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Factores que dependen de la estructuraLa jerarquía y la divisionalización,Los sistemas de información ycontrol,Las unidades,Los puestos de trabajo,La diferenciación entre las uds.que prestan servicios sectorialesfrente a las uds. que prestanservicios comunes.Jerarquía y divisionalizaciónDIMENSIÓN VERTICALLa jerarquía o altura: Nºde niveles de dirección omando.Tiene relación con lacomunicación entre uds. Ycon la velocidad de losprocesos decisionales.Es proporcional a lacomplejidad deactividades.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.DIMENSIÓN HORIZONTALLa divisionalización oamplitud: Relacionado conla especialización deltrabajo, configurandoámbitos diferenciados degestión; es decir, unidadesAdministrativas.Articula actividades enunidades para laconsecución de losobjetivos de laorganización.17
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Dimensiones de una estructura jerárquicaUnidadesde staffUnidades denciafuncionalAmplitud (divisionalización)¿Qué sistemas utilizar uncionalPor servicios públicosPor colectivos de ciudadanosTerritorialMatricialCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.18
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Divisionalización funcionalEspecialización porámbitos funcionales(gestión económica,producción delservicio, etc.)Favorece lacentralización, porquela unidad superior alas funcionales debetomar las decisionesal ser la única devisión transversal.Ventajas:división lógica: porespecialización,control para la alta direcciónlos empleados necesitanmenor formación porquerealizan tareas concretasInconvenientes:visión parcial de laorganización por losempleadosla alta dirección asume ladifícil tarea de lacoordinación, restandotiempo de actividades másestratégicasDivisionalización por servicios públicosAsignar a cada unidadla responsabilidad degestionar un servicio oun conjunto deservicios.Favorece ladescentralizaciónmediante lacapacitación de losresponsables de cadalínea de servicios parala toma de decisiones.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.Ventajas:responsabilización de losempleados con los serviciospúblicos que prestanfunciones articuladas para laconsecución de los serviciosInconvenientes:Posibles duplicidades defuncionesDificulta el control de la altadirección: tendencia a la gestiónautónomaMayor formación de losempleados: habilidades delservicio habilidades de gestiónadministrativa19
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Divisionalización por colectivos deciudadanosConsiste en asignara cada unidad unatipología dereceptores deservicios públicosApropiado cuandose pretendeatender de formadiferenciada aciertos segmentosVentajas:Óptima atención de lasnecesidades de lasdistintas categoríasInconvenientes:No permite una atenciónintegradaPeligro de realizar unaincorrecta definición decategoríasDivisionalización territorialSe justifica cuando ladimensión de laorganización y ladispersión de lasactividades lorequieren.Favorece ladescentralizaciónporque delegacapacidad dedecisión en los entesterritorialesCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.Ventajas:La responsabilidad de lagestión está próxima al espaciodonde se genera la necesidadPriorización de los problemaslocales, al haber unacomunicación más directaInconvenientes:Duplicidad de funcionesTendencia a la gestiónautónoma: dificultades para elcontrol de la alta direcciónmayor formación necesaria delos empleados: habilidadesespecíficas habilidades degestión administrativaTendencia a la diferenciaciónde procedimientos comunes20
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Divisionalización matricialIntegración simultánea de 2 criteriosde divisionalización.Combinaciones usuales:funcional servicio / funcional territorial /servicio territorial.Rompe con el principio de la unidadde mandoAconsejable cuando:organiciones muy madurasorganizativamanteexiste un modelo de organizaciónterritorialse desea priorizar simultáneamente doslíneas diferentes de producciónse impulsa nuevos servicios querequieren alta dedicación en eldespliegueVentajas:Adecuación a entornoscomplejosoptimización de los recursospor polifuncionalidadInconvenientes:Puede generar conflictos:peligros de bloqueoRequiere responsables yempleados muyexperimentadosDivis.Divis.Divis. porDivis. porfuncional territorial servs.públicos colectivosCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.21
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014DivisionalizaciónMatricialLa departamentalización debe responder alas necesidades de especialización para hacer este trabajo, necesito dividir así la organización AYUNTAMIENTO GRANDEViviendaUrbanismoDisciplina ylicenciasPlaneamiento y upuestoAYUNTAMIENTO PEQUEÑOObras einfraestruct.ArquitecturaTributosIngresosCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.Mantenimiento urbanoIngenieríaContratación y comprasRecaudaciónInspecciónObras einfraestruct.ViviendaUrbanismoDisciplina ylicenciasPlaneamiento y utosContabilidadPresupuestoIngresosMantenimiento urbanoIngenieríaContratación y comprasRecaudación22
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014La departamentalización debe responder alas necesidades de especialización para hacer este trabajo, necesito dividir así la organización AYUNTAMIENTO PEQUEÑO-MEDIANOSecretaríaNeg. ActasNeg.RegistroNeg.Estadística.17 empleados11 ut.RecaudaciónTesoreríaIBIIVTMPLUSVANeg. A(interno)Neg. B(externo)15 empleados9 PTIntervenciónSecretaríaNeg. Contab.y fiscalizac.Neg. G.Trib.y Recaudac.TesoreroModelos de estructuras administrativasModelo clásico-burocráticoMúltiples niveles jerárquicosGran fragmentación en uds. horizontalesOrganización muy burocratizadaEscaso margen de maniobra para adaptarsea los cambios del entornoTendencia a la descoordinaciónModelo gerencialAlternativa a los anterioresBusca la integración de las uds.Ayuda a reducir la fragmentaciónMantiene los problemas derivadosde la verticalidadCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.Modelo de agencializaciónAlternativa al modelo clásico-burocráticoFragmentación de una gran organización envarias organizaciones independientesSuaviza la verticalidad y permite mayorcapacidad de adaptación al entornoAgrava las dificultades de coordinaciónModelo mixto gerencial, deagencialización y clásicoModelo utilizado en la práctica para evitar losinconvenientes de los anterioresPosibles objetivos:Reducir niveles jerárquicos (p.e. OOAA)Agrupar sectores de gestión (gerente)Mantener la estructura en determinadosservicios administrativos23
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Criterios para diseñar la estructura.¿Qué modelo aplicar?REGLA DE ORO PARA EL DISEÑO DEESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:La estructura organizativa debe responder a losobjetivos de la organización.-1. Definir losobjetivos2. Diseñar laestructuraDIVISIONAL.JERARQUÍACriterios para diseñar la estructura.Definir el espacio de jefatura: cuántos nivelesy quiénes lo desempeñarán.Cargos electosDirectivos profesionalesLa estructura MINISTRATIVOCARGO ELECTOCARGO ELECTO CARGO ELECTODIRECTIVODIRECTIVOJEFE DE SERVICIOCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.JEFE DE SERVICIOJEFE DE UNIDAD24
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014La Dirección Pública ProfesionalPATOLOGÍA AALL:VBLE. CRÍTICA:CARGOELECTOpolíticoDescenso en la NALpolitécnico EFEADMVO.técnicoRenuncia a las tareas dejefatura: “desimplicación”ESTRATEGIAProyecto políticoGESTIÓNEficacia y eficienciaTÉCNICASeguridad jurídicae institucionalLa Dirección Pública ProfesionalInstitución o política pública político x alto funcionarioRendimiento Institucional equilibrado:Confianza, ESIONALpolitécnicoEntendimientoCurso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.relacionesde parejaJEFEADMVO.técnico25
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014La Dirección Pública ProfesionalDiseño de la dirección:Marco normativo (EBEP, LFP CCAA, LBRL )Configuración como órgano administrativo.Naturaleza y funcionesPuesto directivo, F/L, A1Ej.: Proyecto LEP Euskadi (funciones del directivo):a) Establecimiento y evaluación de objetivos.b) Participación en la formulación y ejecución de políticas públicas adoptadaspor los niveles de dirección política.c) Planificación, coordinación, evaluación, innovación y mejora de los servicios yproyectos de su ámbito competencial, bajo la inmediata supervisión de losórganos de dirección política.d) Dirección de personas, gestión de recursos y ejecución del presupuesto en elámbito de sus competencias”.Perfil:Preparación técnicaInteligencia emocionalCapacidad de liderazgoLa Dirección Pública ProfesionalDiseño de la dirección:Nombramiento: criterios competitivos.Ej.: Curso de formación sobre el desarrollo de la función directiva (Educación)https://www.boe.es/diario boe/txt.php?id BOE-A-2014-11494Permanencia y cese (posibilidades):Dotar al puesto de un carácter permanente y fijar, como única posibilidad decese, la ineficiencia en la gestión en base a los resultados obtenidos.Realizar una designación por período de tiempo determinado. El cese seproducirá entonces por el transcurso del tiempo establecido o por resultadosineficientes en la gestión antes de transcurrido ese tiempo.Designación por período de tiempo determinado, con posibilidad de prórrogapor igual período, siempre que los resultados de la gestión hayan sidobuenos.Establecer que la remoción del puesto sea discrecional si cambia elresponsable político que le designó.Remoción del puesto discrecional en todo caso y en cualquier momento.Evaluación: sistema de evaluación de directivosRemuneración: variableRégimen de incompatibilidad: endurecido.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.26
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Criterios para diseñar la estructuraDeterminar la forma de prestación de los serviciosGestión DirectaPor la Administraciónindiferenciadamente.Por la Administración, medianteOrganización Especializada.Por organismo público, medianteOrganismo Autónomo.Por organismo público, a travésde Entidad Pública EmpresarialA través de Sociedad mercantillocal.Gestión IndirectaConcesión, gestionando elconcesionario el servicio a suriesgo y ventura.Gestión interesada,compartiendo la entidad local y elempresario los resultados deexplotación en la proporción fijadaen el contrato.Concierto.Sociedad de Economía mixta.Otras formas de gestiónMediante Mancomunidad.Gestión por convenio de colaboración interadministrativo.Mediante Consorcio.Mecanismos de articulación de competenciasRECEPTORQUÉ SE a persona jurídicaEl conjunto de lacompetencia, alterandolas de la persona jurídicaque descentraliza existencia o creaciónde otra personajurídicaDESCONCENTRACIÓNOtro órgano de lamisma persona jca.Titularidad y ejerciciode la competencia a órganojerárquicamentedependiente,mediante norma decarácter general,publicada en el B.O. DELEGACIÓN DECOMPETENCIAOtro órgano de lamisma persona jca.El ejercicio, no latitularidad. - Las resoluciones deldelegado se considerandictadas por eldelegante.DELEGACIÓN DE FIRMACualquier órgano oempleado de esa APNada: sólo la ejecuciónmaterial de la firma Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.no requierejerarquía,mediante acto delórgano delegante,publicada en el B.O.expresar ladelegación en laresolución.expresar la autoridadde procedencia en laresolución,no requierepublicación.27
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Utilidades de los mecanismos vistos en latoma de decisiones: los “cuellos de botella”Distinguir entreActos administrativosDecisiones materialesFirmasLas que están en la LeyLas que no están en la LeySon actuaciones admvas.Son decisiones materialesAplicar el criterio vistoValorarDescender en la estructuraQuien se decida (no sp. órganos)ProcedimientoLos que establece la LeyLos que no fija la LeySon actuaciones admvasSon o se decidaSistemas de coordinación y controlLa jerarquización y la divisionalización de las organizacionesgenera tensiones centrífugas que es necesario vertebrarpara conseguir los objetivos unitarios.Es necesario coordinar las actividades de las distintasunidades organizativas para la consecución de los objetivoscomunes.Los objetivos de cada ud. pueden ser distintos entre sí. Losmecanismos de coordinación deben poner de acuerdo unosy otros para que el resultado final sea la consecución de losobjetivos generales de la organización. Para ello, esnecesario crear mecanismos de coordinación y control.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.28
FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.13/11/2014Principales mecanismos de coordinación ycontrolAdaptación mutuabasada en la comunicación informalpropio de organizaciones muy sencillas y muy complejasrequiere un buen clima laboral y una cultura de intercambio deinformaciónSupervisión directabasado en el seguimiento del superior jerárquicotípico de organizaciones que han superado un primer estadioexige dedicación del jefe para la comunicación con lossubordinadosNormalizaciónbasada en la estructuración rigurosa del programa de trabajoreduce la necesidad de comunicación entre niveles jerárquicosde procesos: especifica el contenido del trabajode resultados: especifica los resultados esperadosde habilidades: especifica la preparación necesaria para el trabajoUnidades de coordinaciónUds. Interdepartamentales para la coordinación de la gestiónCriterios para diseñar sistemas decoordinación y control.Establecimiento de órganos formales de coordinación COMITÉS*:ESTABLES/PERMANENTESComité de Dirección.Comité de Eventos. CONYUNTURALESImpulso del Plan de Modernización. Formalización y despliegue de d de Informadores. Desarrollo de los directivos. Optimización de algunas de susprincipales funciones:Organización del trabajo: “TODO’s”Supervisión de las tareas.Elaboración de Manuales de Procedimiento.Revisión y adecuación del uso de los espacios físicos.* Gestionar activamente su funcionamiento. Aplicar técnicas de gestión del tiempo y de dirección de reuniones.Curso: Estructuras Organziativas Eficientes,ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ.29
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1. EL DOBLE PLANO DEL ANÁLISIS ORGANZIATIVO EN LAS AA.LL. - Las estructuras. - La implantación de los cambios. 2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS. - Las áreas de resultado clave. 3. PROPUESTAS CONCRETAS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA. - Marco jurídico para la mejora. - Base técnica para el diseño organizacional.
Construir las estructuras de datos eficientes para la correcta solución del problema. RA4. Elegir los algoritmos y estructuras de datos más adecuadas para la solución del problema 8. TEMAS 1. Técnicas Básicas de Implementación de Estructuras de Datos 1.1. Programación estructurada 1.2. Programación Orientada a Objetos 1.3.
acuerdo por el que se dan a conocer las normas tÉcnicas complementarias del reglamento de construcciones para el distrito federal estructuras de mamposterÍa 4 estructuras de madera 54 estructuras de concreto 88 estructuras metÁlicas 195 aviso 283 . gaceta oficial del distrito federal 6 de octubre de 2004 .
Estructuras de barras articuladas Felipe Gabald on Introducci on Meto do directo. Formulacion 1D Meto do directo: Estructuras en 2D y 3D Meto do de elementos nitos Motivaci on El ana lisis de las estructuras de barras articuladas es esencialmente unidimensional. La barra elastic a lineal cargada en direcci on axial es el modelo basico que sirve de
que los datos son agregados y eliminados únicamente por un extremo de la estructura. Son estructuras tipo LIFO: Last In, First Out. - “Ultimo en entrar, primero en salir” Consta de un tope y no permite el uso de índices como un arreglo, aunque las pilas pueden ser implementadas a partir de ellos y de estructuras tipo lista.
3. Conocer estructuras que permiten la persistencia del dato mas alla de la aplicacion. 4. Comenzar con las combinaciones de estructuras. Introduccion Hasta ahora trabajamos con datos simples, cuyas características son: tienen un único nombre para un único dato, y son indivisibles en datos más elementales. Por otro lado las estructuras de datos
Expresar deseo, decepción o entusiasmo en francés I. Expresar el deseo 1. Estructuras usuales Para expresar el deseo en francés “le souhait”, se pueden utilizar varias estructuras; algunas personales, otras impersonales. a) Las estructuras personales ¡Me gustaría irme de fin de semana! 1. J’aimerais bien partir en week-end !File Size: 320KB
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