INFORMATIESYSTEMEN, ORGANISATIE EN STRATEGIE
INFORMATIESYSTEMEN, ORGANISATIE ENSTRATEGIENa dit hoofdstuk ben je in staat om de volgende vragen te beantwoorden:1. Welke kenmerken van organisaties moeten managers kennen om met succes informatiesystemen te bouwen en te gebruiken?2. Wat is de invloed van informatiesystemen op organisaties?3. Hoe helpen het concurrentiekrachtenmodel van Porter, het waardeketenmodel, synergieën,kerncompetenties en netwerkeconomieën bedrijven bij het ontwikkelen van concurrentiestrategieën met gebruikmaking van informatiesystemen?4. Wat zijn de uitdagingen die strategische informatiesystemen met zich meebrengen en hoemoeten ze worden opgepakt?OPENINGSCASEMoet T.J. Maxx Online verkopen?T.J. Maxx, de reusachtige discountmodeketen metmeer dan 1.000 winkels verspreid over de VerenigdeStaten, is een betrekkelijke laatkomer geweest in hetonline verkopen. Het lanceerde zijn e-commerceplatform pas in september 2013, vele jaren nadat rivalenzoals Target en Kohl’s dat deden. (Het bedrijf deedweliswaar een zwakke poging tot online verkopen in2004, maar trok zich snel terug na een jaar van lagerdan verwachte omzet en te veel bestede tijd en geldaan het bijhouden van de voorraad.) Maar waaromwachtte T.J. Maxx dan zo lang met het opnieuw proberen?Hiervoor bestaan verschillende redenen: in de eersteplaats is het voor een discountwinkel als T.J. Maxxmoeilijk een stabiel en voorspelbaar assortimentvoor online aankopen aan te bieden. T.J. Maxx kooptovertollige voorraad en seizoensuitverkoopartikelenvanuit een immens netwerk van warenhuizen en fa-
HOOFDSTUK 2Informatiesystemen, organisatie en strategiebrikanten, waarvan 15 procent resterende handelswaar van het jaar ervoor is.Het koopt deze artikelen echter in veelkleinere partijen dan traditionele winkels zoals Nordstrom of Macy’s, terwijlveel van zijn voorraad bestaat uit eenmalige artikelen in kleine hoeveelheden.Macy’s zou 1.000 Under Armour blauweritstruien met lange mouwen voor allematen van small tot en met extra largekunnen bestellen, terwijl T.J. Maxx 20blauwe Under Armour ritstruien metlange mouwen, 30 paar paarse Nike basketballschoenen in verschillende maten,en 3 paar Adidas voetbalschoenen inmaat extra small zou kunnen inkopen.Terwijl traditionele warenhuizen meestal per seizoeninkopen, komen bij T.J. Maxx elke week nieuwe merknaam- en designermodeartikelen binnen. De voorraadvarieert sterk van de ene winkel tot de andere, enje weet nooit wat je zult vinden wanneer je een T.J.Maxx-winkel bezoekt. Klanten worden de winkel ingelokt in de hoop dat ze een echte superaanbiedingtreffen die slechts een paar dagen beschikbaar is.Topkledingmerken zoals Polo Ralph Lauren of NicoleMiller willen hun handelswaar niet online sterk afgeprijsd zien. Daarnaast kan een online winkel omzetbij de echte winkels wegtrekken, en ook daar was hetmanagement bezorgd over.Anderzijds kan verlies van marktaandeel aan concurrenten het gevolg zijn van het niet meedoen aane-commerce. En e-commerce heeft de deuren geopend voor veel meer concurrenten voor T.J. Maxx. Dehuidige budgetklant wordt vanuit veel meer bronnengebombardeerd met aanbiedingen en winkelen metkorting, waaronder zuivere discountwebwinkels zoalsOverstock.com en sites zoals Rue LaLa en Gilt Groupemet kortetermijndeals die bekendstaan onder denaam ‘flash sales’. Ook fysieke outletwinkels zijn flinkgegroeid en bezetten nu zes miljoen vierkante meterwinkelruimte, vergeleken met vijf miljoen in 2006,volgens Value Retail News. Zelfs ketens uit het duurdere segment zoals Neiman Marcus en Bloomingdaleshebben discountoutlets opgezet. Het managementvan T.J. Maxx had het gevoel dat het de sprong naaronline moest wagen.In 2012 nam het moederbedrijf van T.J. Maxx, TJX, dediscountinternetwinkel Sierra Trading Post over ommeer over online verkopen te leren. De nieuwe T.J.Maxx-site probeert het gevoel van de echte winkels Jeff Greenberg/Alamyonline na te bootsen. Je kunt niet gewoon ‘NanetteLepore’ zoeken – je moet echt alle damesjurken ofdamesschoenen afgaan. Sommige online klantenzullen dit leuk vinden, andere niet. De winkelier experimenteert ook met zijn eigen flash-salesite, MaxxFlash. In tegenstelling tot andere flashsites kan dezeook retouren bij de winkels accepteren en de artikelendaar doorverkopen.T.J. Maxx heeft nog geen prestatie-indicatoren ingebouwd in de site, waardoor analisten dus nog steedsgeen goed beeld hebben van hoeveel waarde er wordtgecreëerd. Wel is het mogelijk een ruwe schatting vande mogelijke bijdrage van het platform aan de winstte maken, als deze na verloop van drie of vier jaar oploopt. Winstmarges uit online verkoop liggen meestalgemiddeld 7 procentpunten hoger dan die uit fysiekewinkels. Als de operationele winstmarge van T.J. Maxx12 procent was (zoals het geval was in het fiscale jaar2012) en het 10 procent van zijn inkomsten uit e-commerce zou verkrijgen, zou, volgens een schatting vanhet financieel adviesbureau Sterne Agee, een operationele winstmarge van 18 procent in het fiscale jaar2014 circa 45 dollarcent, oftewel 13,6 procent, aan dewinst per aandeel toevoegen. In een conservatievereschatting, waarbij e-commerce slechts 6 procent vande omzet bedraagt en marges uitkomen op 16 procent, zou nog steeds 24 dollarcent aan de verdienstenper aandeel toegevoegd worden. Op grond hiervanheeft het bedrijfsmanagement het idee dat de duik ine-commerce het risico waard is.Bronnen: www.tjmaxx.tjx.com, geraadpleegd op 5 maart 2014; MiriamGottfried, ’Get Caught Up in T.J. Maxx’s Web,’ Wall Street Journal, 1 december 2013; Chris Reidy, ‘TJX: 2013 Was Another Successful Year,’ BostonGlobe, 26 februari 2014; en ‘T.J. Maxx Revisits Online Strategy,’ SeekingAlpha, 7 oktober 2013.71
72DEEL 1ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMINGBedrijfsuitdagingen enOnline verkoopprocessen ontwikkelenMet stuntverkoopexperimenteren Management InformatiesysteemOrganisatie E-commercewebsiteimplementerenTechnologieKrachtige en talrijke concurrentenVariabele voorraadNieuwe plossingen Omzet vergroten?Het verhaal van T.J. Maxx illustreert enkele manieren waarop informatiesystemenbedrijven helpen te concurreren, evenals de uitdagingen van het bepalen van de juiste bedrijfsstrategie en hoe binnen die strategie technologie ingezet kan worden. Alswinkelier bevind je je tegenwoordig in een uiterst drukbezet speelveld, of het nu omonline of fysieke winkels gaat. Hoewel T.J. Maxx een toonaangevende prijsvechter is,heeft het veel concurrenten, en zoekt het naar een manier om internet te gebruikendie past bij zijn specifieke bedrijfsmodel.Het diagram aan het begin van dit hoofdstuk vestigt de aandacht op belangrijkepunten die in deze case en in dit hoofdstuk naar voren komen. T.J. Maxx, onderdeelvan de TJX-winkelgroep, waaronder Marshall’s en Home Goods, is een zeer succesvolle prijsvechter geweest, met alleen al in de VS meer dan 1.000 winkels. Het bedrijfsmodel is gebaseerd op het verzamelen van overtollige voorraden van warenhuizen en ontwerpers of modeartikelen van het afgelopen jaar en het verkopen tegenlage prijzen om aantrekkelijk te zijn voor klanten die op een koopje uit zijn. Datbedrijfsmodel staat onder druk door steeds meer prijsvechtende concurrenten, zowelfysieke winkels als discount- en flash-salesites op internet. T.J. Maxx zou meer verkoop online willen doen omdat de winstmarges hoger zijn, maar zijn onvermogeneen goed en stabiel assortiment aan te bieden, heeft deze inspanning verhinderd. Hetbedrijf onderneemt nog één grote stap naar online winkelierschap, door te leren vande ervaring van Sierra Trading Post, maar het is nog steeds onduidelijk of een onlinebedrijfsstrategie wel gaat werken.Enkele vragen om over na te denken: in hoeverre zijn de modellen voor concurrentiekracht en voor de waardeketen van toepassing op T.J. Maxx? Bezoek de websitevan T.J. Maxx en onderzoek het aanbod en gebruiksgemak. Denk je dat verkopen opinternet voor T.J. Maxx gaat werken? Waarom wel of waarom niet?3.1Hoe organisaties informatiesystemenbeïnvloedenInformatiesystemen en organisaties beïnvloeden elkaar. Informatiesystemen wordenontwikkeld om de belangen van het bedrijf te dienen. Tegelijkertijd moet de organisatie zich bewust zijn van en openstaan voor de invloeden van informatiesystemenzodat ze kunnen profiteren van nieuwe technologieën.De interactie tussen informatietechnologie en organisaties is complex en wordt be-
HOOFDSTUK 2Informatiesystemen, organisatie en strategie73ïnvloed door veel verschillende factoren, waaronder de structuur van de organisatie,bedrijfsprocessen, beleid, cultuur, directe omgeving en managementbeslissingen (ziefiguur 3.1). Je zult inzicht moeten hebben in hoe informatiesystemen het socialeleven en het werken binnen een bedrijf kunnen veranderen. Om met succes nieuwesystemen aan te schaffen, te ontwerpen of bestaande systemen te begrijpen, zul jemoeten weten hoe je eigen bedrijfsorganisatie in elkaar zit.Als manager ben jij degene die beslist welke systemen er moeten worden gebouwd,wat ze zullen doen en hoe ze zullen worden geïmplementeerd. Je zult misschienniet alle consequenties van deze beslissingen kunnen overzien. Sommige veranderingen die in ondernemingen optreden vanwege nieuwe informatietechnologie eninvesteringen kunnen niet worden voorzien en hebben resultaten die al dan niet aanje verwachtingen voldoen. Wie had zich vijftien jaar geleden bijvoorbeeld kunnenvoorstellen dat e-mail een belangrijke vorm van bedrijfscommunicatie zou wordenen dat veel managers zouden worden overspoeld met meer dan 200 e-mailberichtenper dag?3.1.1Wat is een organisatie?Een organisatie is een stabiele, formele, sociale structuur die middelen uit de omgeving verwerkt tot een eindproduct. Deze definitie beschouwt kapitaal en arbeidskrachtals belangrijke productiefactoren die door de omgeving worden geleverd. De organisatie (de onderneming) transformeert deze input tot producten en diensten in eenproductiefunctie; de producten en diensten worden door de omgeving geconsumeerdin ruil voor nieuwe input (zie figuur 3.2). Een organisatie is stabieler dan een inforFiguur 3.1De onderlinge relatie tussen organisaties en informatietechnologieOrganisatiesFiguur nToevalDeze complexe relatiewordt beïnvloed door veelfactoren, waarvan beslissingen die het managementwel of niet neemt, waarschijnlijk de belangrijkstezijn. Andere factoren zijn deorganisatiecultuur, bureaucratie, politiek, bedrijfsprocessen en toeval.InformatietechnologieDe technische micro-economische definitie van de organisatieOrganisatieInput van deomgevingOutput voorde omgevingProductieprocesIn de micro-economischedefinitie van organisatiesworden kapitaal en arbeidskracht (de belangrijksteproductiefactoren vanuitde omgeving) door deonderneming in productieprocessen getransformeerdtot producten en diensten(output voor de omgeving).Deze producten en dienstenworden geconsumeerddoor de omgeving, die weernieuw kapitaal en arbeidskracht als input in de feedbacklus stopt.
74DEEL 1ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMINGmele groep (zoals een groep vrienden die elke vrijdag samen gaat lunchen) wat betreftduurzaamheid en routine. Organisaties zijn formele entiteiten, met interne regels enprocedures die aan wet- en regelgeving moeten voldoen. Organisaties zijn echter ooksociale structuren, omdat ze bestaan uit een verzameling sociale elementen.Deze definitie van organisaties is krachtig en eenvoudig, maar omschrijft of voorspeltniet echt goed hoe ‘echte’ organisaties eruitzien. Een realistischer gedragsdefinitievan een organisatie noemt deze een verzameling rechten, privileges, plichten enverantwoordelijkheden die elkaar langdurig in balans houden tijdens perioden vanconflict en conflictoplossing (zie figuur 3.3). In deze gedragsdefinitie van de organisatie ontwikkelen mensen die in organisaties werkzaam zijn een speciale manier vanwerken, ze leggen relaties, ze sluiten overeenkomsten met ondergeschikten of superieuren over hoe een taak wordt uitgevoerd, hoeveel werk wordt gedaan en onderwelke omstandigheden. De meeste van deze overeenkomsten en gevoelens zijn ingeen enkel handboek terug te vinden.Hoe kunnen deze definities van organisaties worden gekoppeld aan de technologievan informatiesystemen? Door op een technische manier naar organisaties te kijken,concentreren we ons op de manier waarop input wordt verwerkt tot output wanneer technologische veranderingen in de onderneming worden geïntroduceerd. Deonderneming wordt gezien als een kneedbaar stuk klei, waarin kapitaal en arbeidskracht elkaar eenvoudig kunnen vervangen. Maar de gedragsdefinitie van een organisatie geeft aan dat het bouwen van nieuwe informatiesystemen of het verbouwenvan oude systemen veel meer vereist dan het heen en weer schuiven van machines ofwerknemers; heel wat informatiesystemen veranderen de organisatorische balans tussen rechten, privileges, plichten, verantwoordelijkheden en gevoelens die in de loopder jaren is gegroeid.Het veranderen van deze elementen kan veel tijd kosten en erg verstorend werkenen veel training en educatie vereisen. Zo is er bijvoorbeeld meestal veel meer tijdnodig om een nieuw informatiesysteem effectief te implementeren dan verwacht,omdat er enige tijd zit tussen het technisch implementeren van een systeem en hetinstrueren van medewerkers en managers hoe ze met het systeem moeten omgaan.Technologische verandering vereist ook veranderingen met betrekking tot wie informatie bezit en controleert, wie het recht heeft de informatie te bekijken en teveranderen en wie daar beslissingen over neemt. Het planning- en prognosesysteembij Procter & Gamble biedt bijvoorbeeld zowel winkeliers als managers van P&Guitgebreide informatie op basis waarvan productiebeslissingen kunnen worden ge-Vanuit een gedragsoogpuntworden de groepsrelaties,waarden en structuren ineen organisatie benadrukt.Figuur 3.3De gedragsdefinitie van organisatiesFormele organisatieMiddelen uit deomgevingStructuurHiërarchieTaakverdelingRegels, Output naarde omgeving
HOOFDSTUK 2Informatiesystemen, organisatie en strategienomen. Deze complexere visie dwingt ons te kijken naar de manier waarop werkwordt gecoördineerd en naar de procedures die worden gebruikt om de output terealiseren.De technische en gedragsdefinities van organisaties vullen elkaar aan: de technischedefinitie vertelt ons hoe duizenden ondernemingen in concurrerende markten kapitaal, arbeidskracht en IT combineren, terwijl de gedragsdefinitie ons een kijkje achter de schermen geeft in de individuele onderneming en ons laat zien hoe technologie beïnvloedt waarop de organisatie werkt. Paragraaf 3.2 beschrijft hoe elk van dezedefinities de relatie tussen informatiesystemen en organisatie kan helpen verklaren.3.1.2Kenmerken van organisatiesBedrijven zijn bureaucratieën met een duidelijke verdeling van taken en specialisaties. Organisaties plaatsen specialisten in een autoriteitshiërarchie, waarin iedereenverantwoording moet afleggen aan iemand anders en de autoriteit beperkt is tot specifieke handelingen, bepaald door abstracte regels en procedures. Deze regels zijn debasis voor onpartijdige en universele beslissingen. Organisaties proberen werknemersaan te nemen en te promoveren op basis van technische kwalificaties en professionaliteit (dus niet op basis van vriendjespolitiek). De organisatie wijdt zich aan hetefficiëntieprincipe: zo veel mogelijk output voor zo weinig mogelijk input. Tot deandere kenmerken van organisaties behoren bedrijfsprocessen, organisatiecultuur, organisatiepolitiek, directe omgeving, structuur, doelen, klanten en leiderschapsstijlen.Al deze eigenschappen zijn van invloed op de soorten informatiesystemen die doororganisaties worden gebruikt.Routines en bedrijfsprocessenAlle organisaties, met inbegrip van bedrijven, worden na verloop van tijd zeer efficiënt omdat individuele medewerkers binnen het bedrijf bepaalde routines voor hetproduceren van goederen en diensten ontwikkelen. Routines, soms ook standaardprocedures genoemd, zijn nauwkeurige regels, procedures en gebruiken die zijn ontwikkeld om vrijwel alle mogelijke situaties aan te kunnen. Naarmate medewerkersdeze routines beter gaan beheersen, worden ze steeds productiever en efficiënter enis het bedrijf in staat de kosten na verloop van tijd te reduceren. We geven een voorbeeld uit een huisartsenpraktijk. Doktersassistenten hebben een goed ontwikkeldereeks routines voor het verzamelen van een aantal van jouw basisgegevens en de artszelf heeft een goed ontwikkelde reeks routines om een diagnose te stellen. Bedrijfsprocessen, beschreven in de hoofdstukken 1 en 2, zijn verzamelingen van dergelijkeroutines. Een onderneming is op haar beurt weer een verzameling bedrijfsprocessen(figuur 3.4).Politiek in organisatiesIn organisaties hebben mensen verschillende posities en verschillende specialismen,belangen en perspectieven. Als gevolg hiervan hebben ze meestal ook verschillendestandpunten over de vraag hoe middelen, beloningen en straffen moeten wordenverdeeld. Deze verschillen zijn belangrijk voor zowel managers als werknemers, enresulteren vaak in strijd, concurrentie en conflicten binnen de organisatie. Politieke weerstand is een van de grootste problemen bij organisatorische veranderingen– vooral bij de implementatie van nieuwe informatiesystemen. Bijna alle informatiesystemen die resulteren in grote veranderingen op het gebied van doelstellingen,procedures, productiviteit en personeel, zijn politiek geladen en zullen stuiten opweerstand. Managers die weten hoe ze met de interne politiek van een organisatiemoeten omgaan, zullen het meest succesvol zijn in het implementeren van nieuwe75
76DEEL 1ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMINGAlle ondernemingenzijn opgebouwd uitindividuele routines engedragingen, die sameneen bedrijfsprocesvormen. Een verzamelingbedrijfsprocessenvormt de onderneming.Nieuwe toepassingenvan informatiesystemenvereisen datindividuele routinesen bedrijfsprocessenveranderen, teneinde deonderneming goed te latenpresteren.Figuur 3.4Routines, bedrijfsprocessen en ondernemingenBedrijfsproces 1Bedrijfsproces 2RoutinesBedrijfsproces 3OndernemingBedrijfsproces Ninformatiesystemen. In dit boek vind je echter ook een aantal voorbeelden van situaties waarin zelfs de best opgezette plannen voor een informatiesysteem ten ondergingen aan interne politiek.OrganisatiecultuurAlle organisaties hebben diepgewortelde, onwrikbare en) onaantastbare vooronderstellingen die hun doelstellingen en producten definiëren. De organisatiecultuur iseen verzameling vooronderstellingen over welke producten een organisatie moetproduceren en hoe, waar en door wie ze moeten worden geproduceerd. In het algemeen worden deze vooronderstellingen zonder meer geaccepteerd en wordt er zelden over gesproken. Bedrijfsprocessen, oftewel de feitelijke manier waarop bedrijvenwaarde produceren, zijn meestal verankerd in de organisatiecultuur.De organisatiecultuur is ook zichtbaar binnen je eigen hogeschool of universiteit.Voorbeelden van diepgewortelde vooronderstellingen zijn bijvoorbeeld dat docentenmeer weten dan studenten, dat studenten een hogeschool bezoeken om iets te lerenen dat lessen volgens een vast plan worden gegeven. Organisatiecultuur is een krachtig middel om politieke conflicten binnen de perken te houden en inzicht, overeenstemming over procedures en andere werkwijzen te promoten. Als we allemaaldezelfde basisvooronderstellingen delen, is het eenvoudiger om overeenstemming tebereiken over andere zaken.Tegelijkertijd kan een organisatiecultuur ook verandering tegenhouden, vooral ophet technologische vlak. De meeste organisaties doen er bijna alles aan veranderingen in hun basisvooronderstellingen tegen te gaan. Bijna elke technologische verandering die de culturele vooronderstellingen in gevaar
dere segment zoals Neiman Marcus en Bloomingdales hebben discountoutlets opgezet. Het management van T.J. Maxx had het gevoel dat het de sprong naar online moest wagen. In 2012 nam het moederbedrijf van T.J. Maxx, TJX, de discountinternetwinkel Sierra Trading Post over om meer over online verkopen te leren. De nieuwe T.J. Maxx-site probeert het gevoel van de echte winkels online na te bootsen .
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en van Dam Management Marcus Zevende druk. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Opgedragen aan: Anjette, Jasper, Hugo en Yannick . Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Zevende druk Noordhoff Uitgevers Groningen Houten Nick van Dam Jos Marcus. Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam .
Bij organisatie en management, ofwel organisatiekunde, wordt vanuit verschillende vakgebieden gekeken hoe een organisatie handelt, welke oorzaken er aan ten grondslag liggen en hoe de organisatie effectief aangestuurd kan worden. Het vakgebied omvat twee aspecten: 1. Het descriptieve aspect: een analyse van de handelswijze, inclusief oorzaak/gevolg relaties. 2. Het prescriptieve aspect: een .
Observer les élèves et évaluer leurs acquis et leurs besoins (évaluation diagnostique, formative ou sommative). Identifier un ou des exercices d’écoute ou de prise de parole ou une stratégie ciblée. Enseigner explicitement au besoin la stratégie ciblée : Stratégie d’écoute Stratégie de prise de parole D é v e l o p p e .
des résultats d’apprentissage, est attendue depuis longtemps. Elle constitue le fondement de cette stratégie, laquelle repose sur la vision suivante : « Chaque enfant apprend ». À l’appui de cette vision, la stratégie fixe trois objectifs : 1) accès équitable aux possibilités d’apprentissage ;
L'ÉTUDE DE CAS EN TANT QUE STRATÉGIE PÉDAGOGIQUE AUX ÉTUDES SUPÉRIEURES : RECENSION CRITIQUE Le deuxième chapitre présente la recension des écrits1. Elle vise à dresser l'état actuel des connaissances sur l'étude de cas comme stratégie pédagogique aux études supérieures en abordant son contexte historique, différentes typologies
Avis de la Plateforme RSE Empreinte biodiversité des entreprises FRANCE STRATÉGIE - 4 - JANVIER 2020 www.strategie.gouv.fr mondiale. Ainsi, de nombreux impacts n’ont pas lieu sur le territoire national mais via les importations d
8 15. Au niveau des réalisations, on note l’élaboration de la Stratégie Agricole Nationale (SAN), de la Stratégie des Marais et Bassins versants, du document d’orientation stratégique d’élevage, de la Stratégie Nationale et du Plan
Siklus Akuntansi Jasa BAGIAN PROYEK PENGEMBANGAN KURIKULUM DIREKTORAT PENDIDIKAN MENENGAH KEJURUAN DIREKTORAT JENDERAL PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL 2003 Kode Modul: AK.26.D.2,3. BAGIAN PROYEK PENGEMBANGAN KURIKULUM DIREKTORAT PENDIDIKAN MENENGAH KEJURUAN DIREKTORAT JENDERAL PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL 2003 Kode Modul: AK.26.D.2,3 .
