Partie 1 : La Gestion De Trésorerie

3y ago
136 Views
3 Downloads
233.83 KB
22 Pages
Last View : 3d ago
Last Download : 5m ago
Upload by : Laura Ramon
Transcription

PLANIntroductionPartie 1 : La gestion de trésorerie12-La prévision de besoin de trésorerieLa gestion de trésorerie au jour a jour et l’objectif de « latrésorerie zéro »Partie 2 : Décisions de financement à court terme1-les modes de financement à court terme1.1 Le financement non bancaire Les crédits interentreprises L’affacturage La titrisation à court terme : les billets de trésorerie1.2 Le financement bancaire Les crédits de trésorerie Découvert Facilité de caisse Spot Le financement par mobilisation de créances Escompte Autres crédits spécifiques Le crédit sur les stocks ou le warrant Crédit compagne Escompte Effets CMM : le financement d’une commande publique Le crédit documentaire2- Les critères de choix entre les différents modes definancement2.1 Coût effectif du crédit 2.2 2. 3Les paramètres affectant le coût effectifs des créditsL’impact des conditions bancaire sur le coût effectif des créditsAutres critères du choix du financementLa flexibilité du créditLe plafond du créditArbitrage entre le découvert et l’escompte : Exemple de la société RAJAConclusion

IntroductionLa gestion de trésorerie occupe une place Considérable dans la fonctionfinancière de l’entreprise. Il s’agit d’un ensemble de techniques et de méthodesqui permettent de suivre l’évolution des besoins en fonds de roulement à courtterme.Ces besoins trouvent leur origine dans les décalages qui existent entre lesopérations de décaissement et d’encaissement réalisés par l’entreprise. Cesbesoins en fonds de roulement impliquent un suivi de la trésorerie à court termeafin de trouver les financements appropriés à ces besoins.De ce fait, la trésorerie de l’entreprise joue un rôle primordial dans lamesure où il lui convient de prévoir les besoins de financement pour une duréerelativement courte et de choisir le mode de financement le plus adéquat.La diversité des modes de financement (escompte, découvert, billets detrésorerie, , etc.)Implique un arbitrage qui se fait généralement en tenantcompte de plusieurs critères qui permettent de faire un choix de financement enfonction des besoins et des orientations de l’entreprise en matière de politiquefinancière.La mission du trésorier de l’entreprise ne se limite pas à prévoir les besoinsde trésorerie seulement, car l’entreprise peut disposer d’un surplus de liquiditéqui doit être placé afin d’éviter toute encaisse inutile.Le choix des placements à court terme nécessite également des arbitrages,étant donné la diversité des instruments de placement, tant au niveau dusystème bancaire, que démarche monétaire et financier.Ce travail mettra le point tout d’abord sur la gestion de trésorerie pour voirensuite les principaux modes de financement et de placement à court terme quele trésorier peut choisir tout en effectuant l’arbitrage selon les différents critères .La gestion de trésorerieLa différence entre la gestion de trésorerie et le diagnostic financier trouvesa raison dans la prise en compte systématique et obligatoire de la démarcheprévisionnelle dans le domaine de la gestion de trésorerie .Pour mener à biencette démarche , le trésorier établit un certain nombre de documents dans unobjectif de maîtriser la gestion de la trésorerie de l’entreprise . Ces documentsretracent les ressources et les emplois pour une durée qui varie en fonction desbesoins du trésorier et de ses objectifs.1- La prévision des besoins de trésorerieLa première fonction d’un trésorier dans le cadre de la démarcheprévisionnelle est la prévision des besoins de trésorerie aussi bien à court termequ’à long terme. Ces besoins découlent de la nature de l’activité de l’entrepriseet du décalage qui existe entre les décaissements et les encaissements. Ainsi, du

cycle d’investissement découlent les besoins de long terme qui nécessitent unfinancement stable.En outre, plus l’activité de l’entreprise nécessite du cycle d’exploitation long,plus le décalage entre décaissements et encaissements est important. De ce fait,la nature des besoins d’exploitation dépend de la nature du cycle d’exploitation.Le trésorier doit également tenir compte du caractère quotidien de certainsbesoins liés essentiellement à l’activité de l’entreprise.Dès que les besoins sont prévus, une autre mission du trésorier apparaît : ils’agit de la planification.C’est une étape importante dans la gestion de la trésorerie de l’entreprisedans la mesure où le responsable financier est appelé à faire un équilibrage entreles décaissements et les encaissements prévus. Cet équilibrage nécessite de sapart des arbitrages en matière du choix de financement en cas d’un déficit prévu.La planification financière dépend de la nature des besoins selon qu’ilssoient de long terme, de court terme ou quotidien. En effet, trois documents sontétablis en fonction de la nature des besoins : Le plan de financement pour lesbesoins liés à l’investissement, le plan de trésorerie pour les besoinsd’exploitation et la fiche de suivi au jour le jour pour les besoins quotidiens. Le plan de financement prévisionnelle est un document qui retracel’ensemble des besoins prévus pour une période allant de trois à cinq ans ,ainsi que les ressources financière prévues pour la même période . Le plan de trésorerie permet de prévoir les besoins et les ressources pourne période ne dépassant pas 12 mois dans le but d’évaluer la position detrésorerie à intervalles de temps réguliers.La planification financière implique l’existence d’une articulation entre lesdifférents documents établis. Elle se base sur des prévisions en fonction desréalisations antérieurs (CA, achats de matières et fournitures, charges depersonnel, montant des investissements, impôt et taxes, )

En gros, l’objectif de l’établissement de ces documents prévisionnels estd’évaluer la capacité de l’entreprise à gérer sa trésorerie d’une manière optimaledans un environnement incertain .Cette incertitude se traduit par l’existencesystématique d’une marge d’erreur dans les prévisions financière .En outre, ledegré de la marge d’erreur de l’échelle temporelle des prévisions. Ainsi, la marged’erreur relative aux prévisions d’un plan de financement est plus importante quecelle relative aux prévisions d’un plan de trésorerie.L’action du trésorier en univers incertain s’inscrit dans une logique deminimiser la marge d’erreur et tenir compte des éléments incertains dansl’élaboration des documents prévisionnels.L’élaboration du budget et du plan de trésorerieIl convient tout d’abord de distinguer le budget de trésorerie du plan detrésorerie :

--Le premier ne prévoit pas les décisions financières (financement desdéficits ou placement des excédents .Il présente les encaissements et lesdécaissements sans qu’il y ait prise de décision.Le second, c'est-à-dire le plan de trésorerie, complète le premier tout enmettant l’accent sur les décisions à prendre et ce, en fonction du solde detrésorerie. Au niveau du plan de trésorerie, il y a donc lieu de prévoir ladécision financière à prendre.Le plan de trésorerie est élaboré dans un objectif de rééquilibrer le budgetde trésorerie, en tenant compte du mode de financement (à adopter en cas debesoins de financement).2- La gestion de trésorerie au jour le jour et l’objectif de « latrésorerie zéro «A- La gestion de trésorerie au jour le jour :L’établissement d’un budget de trésorerie et d’un plan de trésoreriemensuel ne suffit pas pour l’entreprise. En effet, les variations mensuelles nepermettent pas une optimisation complète, du montant que la trésorerie peutêtre bénéficiaire le 30 du mois mais présenter des déficits important dans lecourant du mois .Ainsi, avec les entrées et sorties n’étant synchronisées apparaîttrès souvent un décalage dans leur date d’enregistrement. Or, une mauvaisecoordination de ces mouvements monétaires soit par une insuffisancepermanente de liquidités, soit par un excès de fonds immobilisés : dans lepremier cas, il y a un risque d’insolvabilité pouvant entraîner, à la longue, ladissolution de l’entreprise ; dans le second cas, par contre, c’est la rentabilité àcourt terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile desfonds immobilisés.Pour le budget de trésorerie que l’on a vu au début, ile me donne pasl’indication sur ces échéances difficiles et donc sur la meilleur façon de lesnégocier.Le complément nécessaire à la gestion des besoins est donc une gestion detrésorerie au jour le jour qui nécessite une bonne prévision des dates de flux detrésorerie au jour prés et une optimisation de l’utilisation des crédits en fonctionde leur durée ; afin de rétablir un équilibre aussi constant que possible entre lessorties et les entrées .Ainsi, l’examen de ces décalages continus et l’anticipation des actionsrégulatrices associées passe nécessairement par l’établissement d’un documentcontenant les prévisions de l’évolution quotidienne de l’encaisse à partir du totaldes soldes en banque à vue. Ce document est appelé« fiche de suivi detrésorerie »Cette fiche reprend les flux d’encaissements et de décaissement par natured’opération et en date de valeur : réception ou émission de chèques virements,avis de prélèvement et permet donc d’avoir une connaissance plus précise del’évolution du niveau des liquidités à partir des informations émanant desdifférents services de l’entreprise et de son environnement.

Elle peut aussi servir de moyen de contrôle permettant de réadapter lebudget de trésorerie et le plan de financement aux réalités du moment.Sur la fiche , apparait le solde avant décision qui est la résultante desopérations du jour cumulés avec le solde de la veille , et les décisions prises parle trésorier qui peuvent être soit des décisions de financement , soit deplacement .Néanmoins, pour la gestion de trésorerie au jour le jour, le trésorier estconfronté à un certain nombre de conditions à savoir : Malgré le souci du trésorier de ne collecter que les bonnes informations,les prévisions sont de natures incertaines et les mouvements peuvent doncse matérialiser avec plusieurs jours d’écart par rapport aux prévisions,entraînant des pénalisations financières importantes.Les jours à prendre en compte ne sont pas le dates d’enregistrementscomptables dans les livres de l’entreprise, mais les dates en valeur enbanque, c'est-à-dire les dates où les comptes sont effectivement créditéset débités puisque les frais financiers sont calculés surLa base de ces dates de valeurs. (Nous allons par la suite revoirl’importance de ces dates de valeurs).B- La trésorerie zéroLa règle classique longtemps répandue, notamment dans les petites etmoyennes entreprises, voulait que le ratio de liquidité soit toujours positif, c'està-dire que les soldes des comptes bancaires soient excédentaires. Dans ce cas ,l’objectif de la gestion de trésorerie peut revenir soit au besoin d’encaisse desécurité qui est ressenti pour les entreprises dont la prévision est quasimentimpossible ( secteur du bâtiment , fournisseur de l’Etat mauvais payeur ) etcherchent ainsi à maintenir des soldes positifs sur tous leurs comptes en cas deprévisions défavorables ; soit au besoin de laisser des liquidités importantes destrésorerie qui peut émaner du souci du degré de liquidité des placements entrésorerie et donc d’une volonté de demeurer solvable en toute occasion .Mais en fait, tout solde créditeur constitue de l’argent oisif puisqu’il est nonrémunéré. L’objectif optimum serait de rechercher la permanence d’un solde nulen valeur qui ne donne lieu ni à intérêts débiteurs, ni à crédits dormants : onparviendrait ainsi à ce que l’on appelle désormais là “ la trésorerie zéro “. De cefait, l’objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur est d’atteindre, danstoute la mesure du possible, la trésorerie zéro.Maintenant, il importe de montrer pourquoi faut-il rechercher la trésoreriezéro. C’est parce que : Tous les excédents de la trésorerie doivent être placés au meilleur taux demanière à optimiser les produits financiers de l’entreprise.

Tous les déficits doivent être financés de manière à réduire au maximumles charges financières de l’entreprise.De même, l’encaisse zéro permet au directeur financier d’évaluer le trésorieret la pertinence de sa gestion de trésorerie.Ainsi, l’objectif de la trésorerie zéro est défini comme suit : « C’est un modede gestion de la trésorerie visant à maintenir la position en valeur, chaque jour,de chaque compte en banque de l’entreprise à un niveau proche de zéro ».Schématisation de la trésorerie zéroOn dit qu’il faut maintenir la trésorerie à un niveau proche de zéro, mais depréférence de quel côté ?A défaut d’une trésorerie zéro, c’est paradoxalement une trésorerielégèrement négative qui présente généralement le coût financier minimal .Ainsi,en fait de la dissymétrie introduite par la non-rémunération des comptesexcédentaires et donc de leur coût d’opportunité, on suggère de viser un soldenégatif.Dans le cas contraire où le solde est légèrement positif, l’entreprise aura del’argent oisif qui ne pourra être placé car il s’agit d’un petit montant, et donc onparlera d’une gestion passive. Tandis que pour le cas où la trésorerie estlégèrement négative, on parlera d’une gestion active car le trésorier cherchera àfinancer ce besoin par le mode de financement adéquat.Dans la même logique, pour expliquer pourquoi le solde doit être légèrementnégatif que légèrement positif, nous pouvons avancer le raisonnement par lecoût :-Un solde créditeur à la banque à un coût correspondant au taux d’intérêt dufinancement inutile ou celui du placement qu’il pourrait faire ;Un solde débiteur n’entraîne comme coût supplémentaire que la différenceentre les agios débiteurs (intérêts débiteurs du découvert et commissions)et le coût du financement utilisé (ou du moindre placement) qui auraitpermis d’éviter.

On peut aussi ajouter que le coût d’un excédent peut se représenter de deuxà vingt fois celui du solde débiteur.Afin d’éliminer les encaisses oisives sur chaque compte, de sélectionner entemps utile les comptes sur lesquels seront prélevés les paiements ou quirecevront les règlements, les principales conditions auxquelles se trouveconfronté cet objectif de maintenir la trésorerie proche de « O » sont les mêmesque celles de la gestion de trésorerie au jour le jour. En effet , tous les flux derecettes et de dépenses ne sont par parfaitement prévisible et donc ne sont pasconnus avec certitude , et les prévisions doivent être établies en dates de valeursen intégrant les conditions de banque , du fait que la gestion de trésorerie etdate comptable ne renseigne pas sur la position réelle de la trésorerie et peutdonc affecter la qualité des décisions prises par le trésorerie et entraîner certainscoûts , tels que les coûts de « sur » ou de « sous » mobilisation .Après avoir déterminé les besoins de trésorerie en élaborant le plan detrésorerie, effectué la gestion des soldes journaliers de trésorerie de chaquecompte bancaire, le trésorier doit prendre la décision adéquate : il faut mettre enplace les crédits les moins onéreux pour satisfaire les besoins de trésorerieportant sur un ou plusieurs jours, en fonction du montant et de la durée dubesoin, et pour les excédents de trésorerie , faire le placement au meilleurtaux ,de façon à maximiser les produits financiers et à réduire les frais qui s’yattachent .Décision de financement à court terme1- Mode de financement à court terme :Comme il a été cité avant, une fois que la décision de fonds de roulement aété prise, le solde des financements doit être assuré par les crédits à court termequi ne dépassent pas 3 mois, et qui différent considérablement dans leurscaractéristiques. Ils varient notamment par leur objet, leurs modalités, leur duréeet leur coût. Ces crédits peuvent assurer le financement de besoins saisonniersou le financement partiel de besoins permanents (pour ce dernier cas, les créditsà court terme sont renouvelés).Alors que l’apporteur de capitaux à long terme sera remboursé sur lacapacité bénéficiaire de l’entreprise et la capacité d’autofinancement qu’ellegénérera après année, c’est le dénouement d’opération d’exploitation qui doitassurer le remboursement des crédits à court terme. Alors quel sont les crédits acourt terme ?Parmi les nombreux financements de court terme, nous distinguerons entreles crédits bancaires et les autres crédits spécifiques à des opérationsparticulières.1.1 Le financement non bancaire Les crédits interentreprises

Le crédit interentreprises est un délai de paiement que les entreprisess’accordent mutuellement moyennant les effets de commerce. L’entreprisecherche à obtenir des crédits fournisseurs à long terme, permettant ainsid’encaisser les ventes avant d’avoir à décaisser les charges.Cette forme de financement suit le mécanisme suivant :Crédits interentreprises Créances clients avances et acomptes versés –dettes fournisseurs – avance et acomptes reçusCependant, ce crédit peut être confronté à 2 problèmes : Coût élevé pour les entreprises créditrices.Risque de répercussion en chaine faillites. L’affacturageC’est un contrat qui constate un transfert de propriété de créancecommerciales du titulaire des créances ( vendeur) à une société spécialisée ( lefactor) qui garantit la bonne fin de l’opération (recouvrement et paiement descréances) . L’entreprise d’affacturage devient propriétaire des factures duvendeur, ce dernier n’ayant plus à intervenir dans la gestion des comptes clients.Elle assure le recouvrement des créances et court le risque de non paiement duclient. Pour l’entreprise qui vend ses effets à recevoir au factor, elle bénéfice d’unfinancement rapide, d’un transfert du risque impayé, et d’une simplification de lagestion des comptes clients.Il faut voir cependant que le transfert du risque d’impayé n’est que partielcar l’entreprise d’affacturage sélectionne les créances qu’elle accepte d’acheter,par ailleurs un coût élevé couvre ce risque.Le coût comprend la commission d’affacturage et la commission definancement (coût de financement anticipé. Au Maroc il s’agit de 0,2% à 2% duchiffre d’affaire confié au factor pour la commission d’affacturage et celle definancement peut aller jusqu'à 3%.).Avantages et inconvénient d’affacturage.AvantagesInconvénients

L’économie de fraisadministratifs sur la gestion descomptes clients et nonnégligeableLe factor met à disposition deson adhérent une base dedonnées très fiable sur cesclients. Il peut donc analyserson poste clients et suivrel’évolution du risque lié à ceposte.L’entreprise adhérente bénéficede la compétence du factor enmatière de méthoded’encaissement, de relances etde gestion des contentieux. Le contrat-cadre est souventassorti d’une caused’exclusivité entre les deuxparties.La constitution d’un dépôt degarantie de 10% environ del’encours demandé constitueune immobilisation de fondspour l’adhérent.En cas de défaillance dudébiteur, il est très importantde bien lire la clause prévue, defaçon à éviter que le factordemande à son adhérent derégler le litige après lui avoirdébité sur son compte courantle montant de la créancerejetée. la titrisation à court terme : les billets de trésorerie :La création de billets de trésorerie en 1986 avec comme objectif de contribuerà décloisonner le marché monétaire et donner plus de souplesse au financementinterentreprises.Ainsi, les entreprises industrielles et commerciales peuvent directementemprunter auprès des investisseurs par le biais de ces billets de trésorerienégociables, en transformant les emprunts en effets négociable, sans recourir ausystème bancaire. En pratique, seules les grosses entreprises recourent à cemode de financement.Avantages et inconvénients des billets de trésorerie AvantagesCette formule est très souple ; ladurée et le montant d’un billetsont fixés de façon totalementlibre.Le taux d’intérêt pratiqué estobligatoirement indexé sur untaux du marché monétaire avecspread (majorations) trèsfaibles.Les commissions versées sonttrès faibles.Pour l’investisseur, les billetssont cessibles à tout moment

PLAN Introduction Partie 1 : La gestion de trésorerie 1-La prévision de besoin de trésorerie 2-La gestion de trésorerie au jour a jour et l’objectif de « la trésorerie zéro » Partie 2 : Décisions de financement à court terme 1-les modes de financement à court terme 1.1 Le financement non bancaire

Related Documents:

2.3 Sistemas Integrados de Gestión (SIG) Las organizaciones en las décadas de los 90 y en los años trascurridos del 2000, han implementados Sistemas de Gestión de manera separada, iniciando en la mayor parte de los casos con el Sistema de Gestión de Calidad y continuando con los Sistemas de Gestión Ambiental y los Sistemas de Gestión en .

Plan du cours I Contrôle de gestion stratégique II Contrôle de gestion opérationnel : gestion budgétaire 2 Chapitre I : Généralités sur la gestion budgétaire Chapitre II :Budget des ventes Chapitre III : Budget de production A Standards et coûts préétablis

Le plan de ce cours peut être articulé autour de deux grandes parties : La première partie est consacrée au cadre d’analyse de la gestion de la trésorerie. Enfin la deuxième partie s’intéresse quant à elle à la gestion de la trésorerie et risques de taux d’intérê

en forme, la gestion et la conservation de l’information. Il porte ensuite sur la communication dans le cadre des groupes. La gestion des ressources humaines Cette partie du programme permet à l’élève d’appréhender la complexité des ressources humaines, de découvrir les dimensions essentielles de leur gestion par les organisations.

BACCALAURÉAT PROFESSIONNEL SPÉCIALITÉ COMMERCE ÉPREUVE E2 PRÉPARATION ET SUIVI DE L’ACTIVITÉ DE L’UNITÉ COMMERCIALE Le corrigé comporte 11 pages numérotées 1/1 à 11/11. PARTIE 1 : 14,5 points PARTIE 2 : 26,5 points PARTIE 3 : 20 points PARTIE 4 : 19 points

Ce rapport est la première partie d’un ensemble de deux. La seconde partie, publiée ultérieurement, se penchera plus en détail sur des profils particuliers. Version 29/01/2021 - Rapport : Sondage aux familles IEF 2020 - Partie 1 - page 5/70

3. Evaluación de Sistemas Integrados de Gestión Ventajas y desventajas de los SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION. La plataforma de tecnológica y el TCO (costo total de propiedad). Métodos de evaluación. Soluciones de mercado. 4. Implantación de Sistemas Integrados de Gestión Innovación y gestión al cambio. Selección.

South Wes t Tourism Intelligence Project 4 The Tourism Company (with Geoff Broom Associates, L&R Consulting, TEAM) The results of the focus groups have been used throughout this report, but principally in Chapters 3 and 7. A comprehensive report of the focus group findings by the