PERFORMANCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LES DIAGNOSTICS DE L'EMPLOI TERRITORIALREPÈRES RH 5MARS 2011PERFORMANCEDE LA GESTIONDES RESSOURCESHUMAINES :indicateurs et tableauxde bord pour la mesurer
Le CIG adresse ses remerciements aux membres du groupe de travail :- Aline ANDRE, Responsable du service de suivi de gestion RH (Ville de Fontenay-sous-Bois) ;- Lydia BENFARES, Contrôleur de gestion (Ville de La Courneuve) ;- Gérard BENICHOU, Contrôleur de gestion (Département de Seine-Saint-Denis) ;- Claire BLONDET, Responsable GPEEC (Ville de Gennevilliers) ;- Aicha CHAJAI, Responsable de l’unité organisation (Ville de La Courneuve) ;- Amandine DUMONT, Chargée de recrutement/GPEEC (Ville de Gennevilliers) ;- Fatim FAHMI, Responsable emploi/formation (Ville de Stains) ;- Sylvie FORET, Directrice des ressources humaines (Ville de Gennevilliers) ;- Martha HORWAT BURLAND, Gestionnaire RH (CCAS d’Asnières-sur-Seine) ;- Jean-François LEMMET, Directeur Général Adjoint (Département des Hauts-de-Seine) ;- Patrick MENU, Directeur des ressources humaines (Ville de Choisy-le-Roi) ;- Maritza PRAT-CORONA, Responsable du service développement des RH (Ville de Fontenaysous-Bois) ;- Yann SCELO, Responsable du pôle GPRH (Ville de Choisy-le-Roi) ;- Alexandra TISSOT PAGES, Chef du service Emploi-effectifs (Département des Hauts-de-Seine) ;Et particulièrement à Annie CHEMLA LAFAY, Chef du Département Recherche, Etudes, Veille àl’Institut de la gestion publique et du développement économique.
Avant-proposDepuis 2007, le CIG proposeaux collectivités territorialeset aux établissements publics de la petitecouronne de participer aux actions « Observer pouragir ».Depuis cette date, un réseau d’experts des ressources humaines travaille conjointement avec le service GPEEC sur desthématiques concrètes, avec des objectifs pragmatiques et réalistes.Cette publication présente les résultats du groupe de travail 2010sur les indicateurs de mesure de la performance de la GRH.Ces nouveaux indicateurs complètent les sept familles d’indicateursexistants, conçus selon le même principe d’appel à l’expérience et àl’expertise de professionnels des ressources humaines.Le CIG accompagne ainsi les collectivités territoriales qui souhaitent mesurer la qualité de leur gestion des ressources humaines par la mise àdisposition d’outils d’évaluation pertinents et adaptés à tous.Je vous en souhaite une bonne lecture.Le président du CIG petite couronneJacques Alain Bénisti,Député-Maire de Villiers-sur-MarneSommaireObjectifs et méthode de la démarcheP4Qu’entend-on par « une gestion desressources humaines performante » ?P5Outils de mesure d’un recrutementperformant» 1.1 Définition» 1.2 La durée de la présélection» 1.3 La durée entre 1er entretiend'embauche et la décision finale» 1.4 L’ancienneté moyenne des agentsdans le 1er poste» 1.5 Une procédure de recrutementégalitaire et connue de tousOutils de mesure de l’attractivitéP6P6P6P7P9P 12P 14» 2.1 Définition» 2.2 Le volume des candidatures reçues» 2.3 La mobilité interne» 2.4 La souplesse dans l’aménagementdu temps de travailP 15Outils de mesure d’une gestionperformante de l’encadrementP 16» 3.1 Définition» 3.2 La formation du personnelencadrant» 3.3 Le taux de départ volontairepar serviceOutils de mesure d’une gestionprévisionnelle performantedes effectifsP 14P 14P 15P 16P 16P 18P 19» 4.1 DéfinitionP 19» 4.2 Tableau annuel des prévisionsP 19» 4.3 Le taux de remplacement des absences P 20» 4.4 Le temps de remplacementdes absencesP 21Tableau de bord « d’alarmes » interneen ressources humainesP 22ConclusionP 23
Objectifs et méthode de la démarcheFortement engagée dans la dynamique « Observer pour Agir », laDirection de l’emploi du CIG a entrepris au 2ème semestre 2010 uneréflexion sur la mise en place d’indicateurs de mesure de la performance en GRH, communs à l’ensemble des collectivités et desétablissements publics de petite couronne.Cette démarche fait suite à la conférence annuelle du 8 avril 2010où s’est tenue une table ronde, amorçant les débats sur : « Comment mettre en œuvre une gestion des ressources humaines performante : du concept à la pratique »1.Les éléments présentés dans cette plaquette reposent sur l’expérience et l’expertise d’une dizaine de professionnels des ressourceshumaines de petite couronne, les travaux de l’IGPDE2 et du serviceGPEEC du CIG3.Les agents considérés sont les fonctionnaires (titulaires et stagiaires) et les non titulaires sur emploi permanent. Pour la plupartdes indicateurs, la périodicité est annuelle.Selon les indicateurs, le niveau de performance s’évalue, soit enfonction d’un baromètre ou d’un seuil commun, soit en fonctionde comparaisons internes (exemple : comparaison du taux de turnover par service).Cette plaquette n’a pas l’ambition de présenter un modèle d’évaluation exhaustif de la performance en gestion des ressourceshumaines mais de fournir aux professionnels des ressourceshumaines quelques indicateurs, retenus à la fois pour leur pertinence et leur simplicité de calcul, qui sont à décliner en interne enfonction des besoins de chacun.La sélection des indicateurs s’est appuyée sur la combinaison dedeux critères :- Réponse à l’un des objectifs assignés à une GRH performante- Adaptation à l’ensemble des collectivités territorialesLes indicateurs présentés dans cette plaquette portent exclusivement sur les emplois permanents.(1) « Conférence annuelle 2010 emploi et ressources humaines en petite couronne », Collection Les diagnostics de l’emploi territorial, repère RH 3, juin 2010, CIG petite couronne.(2) « Performance de la fonction « Ressources humaines », études et perspectives, Ministère des comptes publics et de la fonction publique, La Documentation française juin 2009.(3) « Des familles d’indicateurs en ressources humaines », Observer pour agir, 2009, CIG petite couronne.4
Qu’entend-on par « une gestion desressources humaines performante » ?Quel que soit le domaine ciblé, une évaluation n’a de sens que rapportée aux objectifs assignés.De ce fait, l’étape première de la démarche consistait à s’accordersur une définition commune de la performance en gestion des ressources humaines et d’en fixer les objectifs, en partant du principeque les fonctions de gestion des ressources humaines sont des processus administratifs dont la qualité peut être analysée, évaluée dupoint de vue de son efficacité, et améliorée.Au vu de cette définition, quatre aspects de la gestion RH ont étéprivilégiés : le recrutement, l’attractivité, la gestion de l’encadrement et la gestion prévisionnelle des effectifs. En effet, l’hétérogénéité et la complexité des pratiques ne permettent pas la miseen place d’indicateurs couvrant l’ensemble des champs de la GRH,particulièrement ceux qui relèvent du qualitatif (élaboration d’unplan de formation, mise en place de bilans de compétence, engagement d’un management participatif ).Cette étape a permis de déterminer précisément les champs del’étude ainsi que les critères de sélection des indicateurs.Chacun des aspects traités est assorti d’une définition et d’indicateurs de mesure.Comme le suggère la définition globale retenue par le groupe detravail, une gestion des ressources humaine ne peut être « performante » sans combiner plusieurs critères :« La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales et les établissements publics a pour objectif de répondreaux besoins en personnel de façon cohérente avec les orientations politiques et stratégiques locales, d’inciter la participationactive des encadrants, de valoriser les compétences des agents,et de les gérer en anticipant afin de mettre la bonne personne aubon poste, au bon moment ».5
Outils de mesure d’un recrutementperformant» 1.1 Définition« Un recrutement performant est le recrutement d’un agent quiest capable de répondre aux objectifs de son poste de travail,au terme d’un processus équitable et connu de tous, assuré parles encadrants et les chargés de recrutement et dans des délaisn’obérant pas la bonne marche de l’organisation ».» 1.2 La durée de la présélectionLe premier aspect abordé dans l’évaluation de la performance durecrutement est la durée de la présélection, autrement dit, la phaseentre la diffusion de l’annonce et le 1er entretien d’embauche. Cetteapproche vise à mesurer le délai de la procédure du recrutementdont dépend, en partie, la continuité du service public.Cette évaluation s’effectue sur la base d’un baromètre, défini de la manière suivante :La durée de présélectionMoins de 2 moisTrès satisfaisanteEntre 2 à 3 moisSatisfaisanteSupérieure à 3 moisPeu satisfaisanteLa durée de la présélection doit être évaluée systématiquementpour chaque poste sur emploi permanent, à l’exception de ceuxconsidérés en tension (très peu de candidats) ou sensibles (emploisstratégiques).6Les informations collectées, annuellement ou trimestriellement (enfonction de la fréquence des recrutements), sont synthétisées sousforme de tableau permettant d’obtenir une vision d’ensemble de lasituation et une analyse croisant plusieurs variables.
TABLEAU DE BORD DE LA DURÉE DE LA PRÉSÉLECTION DES CANDIDATURESExemple : au cours de l’année N, la collectivité de C a mené 27 procédures de recrutement pour des postes sur emploi permanent considérés« ordinaires » (ni en tension, ni sensibles). Lors de chaque recrutement, la durée de présélection a été évaluée.La synthèse se présente sous cette forme :Très satisfaisantSatisfaisantPeu satisfaisantPas satisfaisantTotal des recrutements« ordinaires rtNombreCatégorie A120 %360 %120 %--5Catégorie B330 %220 %550 %--10Catégorie C325 %650 %216 %19%12Total726 %1140,5 %830 %13,5 %27 Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier La périodicité : annuelle ou trimestrielle» 1.3 La durée entre le 1er entretien d’embauche et la décision finaleLa seconde phase du recrutement abordée pour évaluer les délaisdes recrutements, concerne la durée écoulée entre le 1er entretiend’embauche et la décision finale du choix du candidat. L’évaluations’appuie ici encore sur un baromètre. Le domaine ciblé demeure leLa durée entre le 1er entretienet la décision finalemême : l’ensemble des procédures de recrutement sont à prendreen considération, exceptées celles relatives aux postes en tensionou sensibles.Moins de 6 semainesTrès satisfaisanteDe 6 semaines à 2 moisSatisfaisanteDe plus de 2 moisPeu satisfaisante7
TABLEAU DE BORD DE LA DURÉE ENTRE LE 1er ENTRETIEN ET LA DÉCISION FINALEExemple : au cours de l’année N, la collectivité de C a mené 27 procédures de recrutement pour des postes sur emploi permanent considérés« ordinaires » (ni en tension, ni sensible). Lors de chaque recrutement, la durée entre le 1er entretien et la décision finale a été évaluée.La synthèse se présente sous cette forme :Très satisfaisantSatisfaisantPeu satisfaisantTotal des recrutements« ordinaires rtNombreCatégorie A--480 %120 %--5Catégorie B220 %440 %440 %--10Catégorie C325 %650 %216 %19%12Total518,5 %1452 %726 %13,5 %27 Les déclinaisons : par filière, direction, service, métierPOUR ALLER PLUS LOIN Il semble important de s’intéresser à la progression du niveau de performance ciblée.Cette approche peut s’opérer à travers desanalyses comparatives, retraçant la situationrecensée d’une année sur l’autre. Ci-contre,un exemple de graphique représentant laprogression du niveau de performance dela durée de la présélection des candidaturesentre 2011 et 2012. La périodicité : annuelle ou trimestrielleProgression du niveau de performance de la durée dela présélection des candidatures par catégorie hiérarchique70 %60 %6560605050 %40 %20 %202015205045Très satisfaisantSatisfaisant353030 %203516159520112012Catégorie A2011Peu satisfaisantPas satisfaisant2510 %0%8Pas satisfaisant2012Catégorie B201152012Catégorie C
» 1.4 L’ancienneté moyenne des agents dans le premier posteBien évidemment, l’ancienneté moyenne ne peut être appréhendéede la même manière d’un poste à l’autre, ni d’une collectivité àl’autre. Au vu de la diversité des métiers territoriaux (231 recensésen 20094), il ne paraît pas pertinent de s’engager dans l’élaborationd’un baromètre d’évaluation commun à l’ensemble des métiers dela FPT. Néanmoins, quel que soit le poste concerné et les fonctionsattribuées, il semble pertinent de considérer qu’une anciennetémoyenne dans le 1er poste au sein de la collectivité inférieure àun an est peu satisfaisante. Mais l’examen ne doit pas se limiter àce seuil. Il faut également s’intéresser aux agents dont l’anciennetémoyenne dans le premier poste au sein de la collectivité est inférieure à deux ans, particulièrement pour les « nouveaux titulaires »,dans la mesure où des départs peuvent survenir l’année qui suit leurtitularisation.L’objectif de collecter ces informations est, pour les services desressources humaines, d’identifier d’éventuelles « erreurs » de recrutement (au cours des deux dernières années par exemple) afin demesurer si l’objectif général « mettre la bonne personne au bonposte, au bon moment » est atteint.(4) Guide des métiers territoriaux, CNFPT, Edition 20099
TABLEAU DE BORD DE L’ANCIENNETÉ MOYENNE DANS LE 1er POSTEExemple : au cours des deux dernières années dans la collectivité C , 19 agents sur emploi permanent (fonctionnaires et non titulairesconfondus) ont une ancienneté moyenne dans leur 1er poste au sein de la collectivité inférieure à 1 an et 5 agents n’ont plus occupé leur 1erposte au sein de la collectivité l’année qui a suivi leur titularisation.La synthèse de ce bilan se présente sous cette forme :Agents dont l'ancienneté moyenne dansle 1er poste au sein de la collectivité est à 1 anCat. AServiceCat. BCat. CTotalCat. ACat. BCat. tNb.Espaces verts----6100 %6----1100 %1Ressourceshumaines150 %--150 %2-------Informatique222 %444,50 %333,50 %9250 %250 %--4Communication--1100 %--1------Secrétariatgénéral--1100 %--1------Total316 %631,5 %1052, 5 %192240 %120 %5 Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier10Agents ayant quitté la collectivitédans l'année qui a suivi leur titularisation40 % La périodicité : annuelle ou trimestrielle
POUR ALLER PLUS LOIN Il peut paraître surprenant de voir figurer l’indicateur « pyramidedes anciennetés » dans la rubrique dédiée à mesurer la performance du recrutement. Toutefois, cet indicateur présente l’intérêt de visualiser rapidement et de manière globale la longévitédes agents dans la collectivité, demande forte des élus à laquelleles services RH doivent être en mesure de répondre. La « pyramide des anciennetés » vient alors en complément de l’indicateur« Ancienneté moyenne des agents dans le premier poste » examinéprécédemment.Exemple : la commune de C compte 450 agents sur emploi permanent répartis selon leur ancienneté comme suite :EffectifsMoins d’un an241 à 4 ans825 à 9 ans9510 à 14 ans11515 à 19 ans7220 à 24 ans2025 à 29 ans1730 ans ou plus25Pyramide des anciennetés (en volume)2530 ans ou plus25 à 29 ans172020 à 24 ans7215 à 19 ans11510 à 14 ans955 à 9 ans821 à 4 ans24Moins d'un an020406080100120Pyramide des âges (effectifs)11
» 1.5 Une procédure de recrutement égalitaire et connue de tousEvaluer si les procédures de recrutement sont « égalitaires etconnues de tous », est un exercice complexe qui nécessite la miseen œuvre de plusieurs indicateurs :Part des offres diffusées sur les sites spécialisésCalcul : nombre d’offres* diffusées sur les sites spécialisés**X 100Le caractère« connue de tous »Ensemble des offres au cours de l’annéePart des offres diffusées en interneCalcul : nombre d’offres* diffusées en interne**X 100Ensemble des offres au cours de l’annéePart homme/femme dans les candidatures retenuesCalcul : nombre d’Hommes/Femmes dans les candidatures retenues*X 100Le caractère« égalitaire »Ensemble des candidatures retenues au cours de l’annéePart des candidats reçus en entretien résidant dans la communede la collectivitéCalcul : nombre de candidats reçus en entretien* résidantdans la commune de la collectivitéX 100Ensemble des candidats reçus* Comptabiliser les postes sur emploi permanent - ** Comptabiliser uniquement la 1ère diffusion de l’offre Les déclinaisons : par filière, catégorie hiérarchique, direction,service, voire par métier.12 La périodicité : annuelle
POUR ALLER PLUS LOIN Au-delà des objectifs assignés au recrutement performant, l’étudede la typologie des recrutements est intéressante dans la mesureoù elle permet d’identifier les différentes pratiques de recrutementau sein de la collectivité, et surtout, d’entreprendre une analysecomparative entre les services ou les directions. L’analyse sera d’autant plus pertinente si une observation de l’évolution de cette typologie est réalisée d’une année sur l’autre.Exemple : sur l’année 2009, la collectivité de C a recruté 41 agents sur emploi permanent et 37 agents sur l’année 2010, répartiscomme suit :Type de recrutement suremploi permanentNombre de recrutementsEvolution des types de recrutement sur emploipermanent entre 2009 et 2010 (en 210DétachementDétachement12Recrutement directRecrutement direct1612Non-titulaires sur poste vacant47Total de recrutements4137 Les déclinaisons : par filière, direction, service.681012201020092112167Non-titulaires sur poste vacant437Total de recrutements4101020304050 La périodicité : annuelle13
Outils de mesure de l’attractivité» 2.1 Définition« L’attractivité d’une collectivité peut se définir par sa capacitéà attirer, à motiver, à faire produire les agents et à proposer dessolutions permettant une meilleure conciliation de la vie professionnelle avec la vie privée ».» 2.2 Le volume des candidatures reçuesMoyenne des candidatures reçues par catégorie hiérarchiqueCet indicateur mesure la capacité globale de la collectivité à « attirer » et son degré d’attractivité par catégorie hiérarchique.Calcul : nombre de candidatures* reçues par catégorieNombre de recrutements* par catégorie* Sur emploi permanentTABLEAU DE BORD DU VOLUME DES CANDIDATURES REÇUESExemple : au cours du 1er semestre 2010, la collectivité de C a reçu 535 candidatures pour 24 postes sur emploi permanent, dont 334 candidatures pour 12 postes de catégorie C, 90 pour 5 postes de catégorie B et 111 pour 7 postes de catégorie A.Cat. CCat. ATotalNombre de candidatures reçues33490111535Part des candidatures reçues43 %32 %25 %100 %12572448 %20 %32 %100 %28181622Nombre de recrutementsPart des recrutementsMoyenne des candidatures reçues par recrutement Les déclinaisons : par filière, direction, service, secteur d’activitéou métier14Cat. B La périodicité : semestrielle ou annuelle (en fonction de la fréquence des recrutements)
» 2.3 La mobilité interneDéfinition5 : la mobilité interne recouvre un changement deposte, de métier au sein de la même collectivité, voulu ou subi.Deux types de mobilité interne se distinguent : La mobilité verticale : changement d’emploi ou de métier d’unniveau de responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur. La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploidans un même niveau de responsabilité.Part de la mobilité interne parmi les recrutementsCet indicateur permet de mesurer la capacité de la collectivité à proposer des perspectives de carrière en interne à ses agents. L’intérêt est de lecalculer par service afin d’identifier les services dont la part de la mobilité interne est en deçà de la moyenne globale.Calcul général : nombre de postes* pourvus par la mobilité interne dans l’annéeX 100Nombre total de postes pourvus dans l’année* Sur emploi permanent Les déclinaisons : par filière, direction, service La périodicité : annuelle» 2.4 La souplesse dans l’aménagement du temps de travailPart des agents à temps partielCet indicateur évalue le degré de souplesse dans l’aménagement du temps de travail dont disposent les agents, par catégorie hiérarchique, en vued’appréhender le concept de la conciliation en
(2) « Performance de la fonction « Ressources humaines », études et perspectives, Ministère des comptes publics et de la fonction publique, La Documentation française juin 2009. (3) « Des familles d’indicateurs en ressources humaines », Observer pour agir, 2009, CIG petite couronne.
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