Le Temps
Le temps .de l’ambiguité 2006 – Presses de l’Univ ersité du QuébecÉdif ce Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www .puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté , Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de tr aduction et d’adaptation réser vés
PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBECLe Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450Québec (Québec) G1V 2M2Téléphone : (418) 657-4399 Télécopieur : (418) 657-2096Courriel : puq@puq.uquebec.ca Internet : www.puq.caDiffusion / Distribution :CANADA et autres paysDistribution de livres Univers s.e.n.c.845, rue Marie-Victorin, Saint-Nicolas (Québec) G7A 3S8Téléphone : (418) 831-7474 / 1-800-859-7474 Télécopieur : (418) e SPRL168, rue du Noyer1030 BruxellesBelgiqueSUISSEServidis SA5, rue des Chaudronniers,CH-1211 Genève 3SuisseLa Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisationdes titulaires de droits. Or, la photocopie non autorisée – le « photocopillage » –s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettantla rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels.L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menaceque représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ». 2006 – Presses de l’Univ ersité du QuébecÉdif ce Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www .puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté , Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de tr aduction et d’adaptation réser vés
Le temps .de l’ambiguitéLe contexte politiquedu changementRAYMOND VAILLANCOURT2006Presses de l’Université du QuébecLe Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450Québec (Québec) Canada G1V 2M2 2006 – Presses de l’Univ ersité du QuébecÉdif ce Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www .puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté , Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de tr aduction et d’adaptation réser vés
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives CanadaVaillancourt, Raymond, 1947-.Le temps de l’ambiguïté : le contexte politique du changementISBN 2-7605-1429-31. Changement organisationnel. 2. Politiquement correct (Mouvement).3. Administration publique – Gestion. 4. Gestion. I. Titre.HD58.8.V342 2006658.4'06C2006-940271-XNous reconnaissons l’aide f nancière du gouvernement du Canadapar l’entremise du Programme d’aide au développementde l’industrie de l’édition (PADIÉ) pour nos activités d’édition.La publication de cet ouvrage a été rendue possibleavec l’aide f nancière de la Société de développementdes entreprises culturelles (SODEC).Mise en pages : Infoscan Collette QuébecCouverture : Richard Hodgson1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2006 9 8 7 6 5 4 3 2 1Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés 2006 Presses de l’Université du QuébecDépôt légal – 2e trimestre 2006Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives CanadaImprimé au Canada 2006 – Presses de l’Univ ersité du QuébecÉdif ce Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www .puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté , Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de tr aduction et d’adaptation réser vés
viiYChapitreDans un monde d’images, les personnessont plus jugées pour ce qu’elles semblent êtreque pour ce qu’elles sont vraiment !À Lauraine,mon oasis quotidiennedans cet interminable désert. 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
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M A T I È R E SINTRODUCTIONLa rectitude politique en gestion .1PARTIE 1Le management et l’univers politiqueCHAPITRE 1L’arbre de la gestion .Des univers différents .L’univers de la puissance .L’univers du pouvoir .L’univers politique .Une pensée plus ou moins cohérente .Des actions plus ou moins concentrées .Des ressources plus ou moins disponibles .1113141516242526D E SCHAPITRE 2Pouvoir et politique .L’univers du secteur privé .L’univers du secteur public .Deux côtés d’une même médaille .Le manager de pouvoir .Le manager politique .Le manager de puissance .Quelques leçons à tirer ! .2931323443454749T A B L ECHAPITRE 3L’ambiguïté du politique .Les quatre « A » de la survie ! .Un alignement ferme .L’atomisation de la structure .L’apprentissage continu .L’accomplissement de chacun .La vision politique du changement .L’agenda décisionnel .Une question de perception .La vision politique . 2006 – Presses de l’Université du Québec51535455555657596060Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
xLe temps de l’ambiguïtéPARTIE 2L’insertion du politique dans le changementCHAPITRE 4La vision tronquée .Le goût du pouvoir .La pression politique .L’absence de direction .Le changement : une interaction ! .Une interaction avec l’image de soi .Une interaction avec les autres .Une interaction avec son poste .Une vision fantôme .Une connaissance de soi inadéquate .La peur de l’entonnoir .Un souci exacerbé du paraître .676970707374757576777879CHAPITRE 5Une stratégie politique .Autant interne qu’externe .Aux sources de la légitimité .La légitimité du sens .La légitimité du contenu .La légitimité du processus .858788919498CHAPITRE 6Politiser le changement .Le changement en politique .La tentation du détournement .Canaliser le goût du pouvoir .Une communication puissante .L’attention à la vision .L’absence de manipulation .L’accent sur le sens du travail .101105106109110111112113 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
xiTable des matièresPARTIE 3Manager le politiqueCHAPITRE 7La crédibilité incontournable .Un processus irréversible .Une délégation rapide .Une imputation comptable .La crédibilité : un temps long ! .La visibilité : un temps court ! .Des actions visiblement crédibles ! .119120121122124126126CHAPITRE 8La résistance comme indicateur .L’équilibre stable .L’équilibre instable .La stabilité par le changement .La résistance d’intérêt ou politique .La résistance de naïveté ou conceptuelle .La résistance d’incapacité ou affective .133135136137138140142CHAPITRE 9Le maillage politico-administratif .La force des liens faibles .Séduire sans être séduit ! .Agir avec puissance ! .145146149150CONCLUSIONLe politique, frein ou accélérateur du changement ? . 157BIBLIOGRAPHIE . 163 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
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I N T R O D U C T I O NLA RECTITUDE POLITIQUEEN GESTIONAussi étonnant que cela paraisse, il arrive parfoisque l’on nous donne tort d’avoir r aison ! 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
2Le temps de l’ambiguïtéEn période de bouleversement organisationnel, la frontière entre lemanagement et le politique apparaît plus ténue que jamais d’autantplus que le politique fait également face à une désaffectation et à uncynisme croissants. Ainsi, il ne faut guère s’étonner que les mauxaffectant le politique se retrouvent tout autant au cœur de la gestion.La rectitude politique fait partie de ces éléments qui ont lentement,mais sûrement, imprégné le management quotidien. Qu’entendonsnous par « rectitude politique » en gestion ? Ce terme recouvre deuxréalités à la fois. D’une part, il désigne le fait qu’à partir du momentoù, tout comme en politique les élus, se sentant impuissants à résoudreun problème, utilisent un langage qui a pour effet de dédramatiserou de banaliser une situation, les managers usent de cette mêmeapproche pour tenter de minimiser leur incapacité à affronter leschangements auxquels eux et leurs organisations sont confrontés.D’autre part, il renvoie au fait de rendre plus tolérables certainespratiques ayant cours dans la réalité quotidienne des organisations enles censurant dans le langage. C’est ainsi que de nombreux mots sontapparus pour masquer les effets négatifs de l’incapacité managériale àfaire face aux nouveaux paradigmes. Par exemple, pensons à « reconfiguration », « réingénierie », « aplatissement des structures », « délocalisation » pour n’en citer que quelques-uns ; ce sont à la fois desmots qui désignent une réalité concrète et des processus parfois nécessaires mais qui masquent aussi des conséquences négatives que l’onn’ose pas mentionner, comme « licenciement », « mise à la retraite »,« réaffectation » et « fermeture ».Ce faisant, on tient un langage comptable pour décrire desréalités aux impacts affectifs et relationnels importants et l’on masquediscrètement l’incapacité de plusieurs managers à mettre en œuvrede véritables changements organisationnels. Ces derniers sont plutôtassimilés à des modifications structurelles que l’on met de l’avant enlieu et place de transformations qui refléteraient les modifications deparadigmes1 qu’il faudrait envisager. Les modifications de structuresont relativement simples, visibles et donnent l’apparence de changement et de bouleversement essentielle à l’image du manager soucieux de laisser croire qu’il peut affronter la réalité avec une main defer. Par contre, les transformations liées à des modifications de paradigmes exigent de revoir le type même de managers dont les organisations ont besoin pour affronter la réalité actuelle. Or comme on1.Pour une description de ces nouveaux paradigmes, voir Halévy, Marc (2003).L’entreprise réinventée : le grand virage des managers, Namur, Les éditions Namuroise. 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
3Introductioncontinue de s’appuyer sur les aptitudes du passé pour résoudre lesproblèmes d’aujourd’hui, il ne faut guère s’étonner que les organisations publiques, en particulier, soient parmi celles qui éprouvent leplus de difficulté à s’adapter à la nouvelle conjoncture. De plus, lemonde politique, de qui elles émargent, n’y est pas préparé ni sensible.En effet, combien de réformes ont été entreprises par ceux-làmêmes qui les avaient rendues nécessaires sans que cette incongruitésoit soulevée ? Combien de nouveaux plans sont apparus et dont laréalisation a été confiée à ceux-là mêmes qui n’avaient pas réussi àmettre en place les précédents ? Combien d’erreurs managériales ontété imputées à la conjoncture ou encore à la mondialisation, ce quia déresponsabilisé ceux qui les avaient commises ? Combien de chevaliers d’industrie auront réussi à relancer pour la « énième » fois unenouvelle entreprise qui, comme les autres avant elle, laissera sur lecarreau des clients et des employés floués ? Combien de fonds publicssont octroyés pour pallier les erreurs des systèmes, hospitalier etéducatif à titre d’exemples, qui ne réussissent pas à s’orienter véritablement vers leur clientèle ? Et la liste pourrait encore s’allonger.Bref, on pourrait dire qu’en période d’incertitude le politiqued’abord et le management ensuite s’intéressent moins aux réponsesnouvelles qu’il faudrait apporter qu’à la possibilité que les questionsne leur soient pas posées ! La rectitude politique est au langage ce quela télé-réalité est aux médias : un moyen d’imposer une vision dumonde rassurante et aseptisée pour faire oublier la dégradation desrapports sociaux, l’incapacité des « élites » à voir et à composer avec lesnouveaux paradigmes et la lente érosion du concept de responsabilité.Trop influencée par un agir politique quelque peu handicapépar la conjoncture actuelle, la gestion est devenue « image », au sensnon pas de représentation mais de distraction de la réalité sous-jacente.Ce que l’on nous dit cache ce que l’on ne nous dit pas, tout commece que l’on nous montre camoufle ce que l’on ne nous montre pas !Plusieurs managers se blindent d’une carapace inspirée des anciensparadigmes non seulement pour cacher leur incompétence à affronterla nouvelle réalité, mais surtout pour laisser croire qu’ils continuentd’avoir la situation bien en main ! Cette attitude apparaît plus dansle domaine public que dans le domaine privé bien que ce dernier n’ensoit pas à l’abri. Le domaine public doit sa plus grande vulnérabilitéà cette forme d’incompétence parce qu’il est plus proche du politiqueet que ce dernier, sur la pente de la décadence, l’entraîne avec lui.C’est ainsi que l’on peut justifier les conflits d’intérêts évidents, lesnominations partisanes à la chaîne, les abus de confiance et les 2006 – Presses de l’Université du QuébecÉdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.caTiré de : Le temps de l’ambiguïté, Raymond Vaillancourt, ISBN 2-7605-1429-3 D1429NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
4Le temps de l’ambiguïtémanquements à l’éthique. Ce n’est pas parce qu’on les drape dans unequelconque « raison d’État », d’un « sain compagnonnage », d’une« dérive passagère » ou d’une « faiblesse déontologique » que la situation s’en trouve changée ! C’est cependant ce que l’on veut nouslaisser croire et, si l’on en juge par le peu de réactions qu’entraînentde tels comportements, le subterfuge fonctionne très bien !À cet égard, le vocable « changement » apparaît tout autantcomme la source et le remède à tous les maux qu’entreprises etorganisations rencontrent sur leur parcours. Tout comme la « mondialisation » sert de prétexte et de justification à bon nombre detransformations rendues davantage nécessaires par l’inaction de certains managers à anticiper les changements de paradigmes en cours.Dans ce cas, le « changement » sert d’échappatoire au cul-de-sac danslequel certaines entreprises privées et bon nombre d’organisationspubliques se trouvent plongées. En d’autres mots, on cherche dansle changement plus un moyen de brasser la structure qu’une façond’articuler l’organisation en fonction des modifications profondesrendues nécessaires par l’émergence des nouveaux paradigmes.C’est ainsi que les réformes, dans le domaine public, se succèdentsans qu’aucune d’entre elles soit véritablement menée à terme, ce quipousse les employés essoufflés à vouloir se sortir le plus tôt possiblede ce cycle infernal et, dans certains cas, à songer à leur retraite avantmême d’avoir entrepris leur vie de travail. De même, des entreprisesvont de délocalisation en délocalisation à la recherche d’un meilleurrendement pour leurs actionnaires tout en se surprenant de voirepoindre, chez leurs employés, un cynisme de plus en plus grand àl’égard de valeurs comme la responsabilité et la loyauté envers l’entreprise. Tout comme la rectitude politique entraîne des discours videsde sens même si les mots sont élégants, le management se drape dansl’utilisation de visions à courte vue sans prendre conscience des dangersque cette attitude génère pour la mobilisation des personnes.UNE VISION DÉTOURNÉEIl semble de plus en plus évident que la recherche de profits rapidesau sein des entreprises privées et l’assujettissement à l’équilibre budgétaire comme seul leitmotiv des organisations publiques conduisentles unes et les autres à délaisser de plus en plus l’utilisati
CHAPITRE 3 L’ambiguïté du politique . 51 Les quatre «A» de la survie! . de traduction et d’adaptation réservés PARTIE 2 L’insertion du politique dans le changement CHAPITRE 4 La vision tronquée . CHAPITRE 6 Politiser le changement
LEUR TEMPS DE TRAVAIL La majorité des formateurs qui ont répondu à cette question (17%) travaillent à temps plein. Parmi les commentaires des formateurs à temps partiel, deux signalent la difficulté de trouver un emploi à temps plein ; un autre précise qu'il préfère le terme « temps choisi » à celui de « temps partiel ».
Le temps des philosophes et des historiens Au IVe siècle Platon distingue le temps astronomique et le temps humain. Le ciel, et par extension le divin, sont éternels et immobiles, et échappent donc à la corruption inéluctable infligée par le temps à l’homme qui n’y a pas accès. Son monde terrestre est en mouvement et subit les
d'outil, de série, manque de matière en amont, etc.). 5. TMP ou temps de marche performante: c'est le temps net de fonctionnement de la machine. 6. TME ou temps de marche efficace: c'est en fait le temps de production utile ! T e m p s d ' o u v e r t u r e T O T e m p s r e q u i s T R T e m p s n o n r e q u i s P a u s e s ,
La durée dans les Liaisons dangereuses est perçue à travers trois temporalités distinctes mais unies : le temps chronologique ou réel; le temps romanesque ou fictif; et le temps intérieur ou psychologique. À la réalité temporelle s'oppose nécessairement la réalité spatiale; à la distance intérieure, invisible et fuyante, la distance extérieure, visible et mesurable. Dans ce .
chez les jeunes élèves, le français ne différencie pas le temps qui passe et le temps qu’il fait : par exemple, pour un petit Anglais, « weather » et « time » définissent des réalités bien distinctes. La mesure du temps est, en outre, connotée, culturellement et socialement (le calendrier
Le temps décomposé Le temps est sans dessus-dessous Aidez les historiens à le remettre en ordre ! Les périodes qui composent le temps Complète la grille, puis découvre le mot mystère en plaçant en ordre les cinq lettres en gras. 1 Période historique durant laquelle a vécu Jeanne d’Arc (à écrire en un seul mot, sans tiret)
4 LA BIODIVERSITÉ AU COURS DU TEMPS LA BIODIVERSITÉ AU COURS DU TEMPS 5 LA CORDE DU TEMPS PRINCIPE DE L'ANIMATION Retracer de manière interactive l’histoire de la vie sur Terre via des images représentant quelques grandes étapes de l'évolution (l'apparition d'espèces
Mauvais taux de couverture de la prise en charge des IVG (système DRG) Longue durée de séjour pour la patiente Beaucoup de temps d'attente de la patiente et du personnel Mallet V, HUG, 2015 Temps moyen d’hospitalisation et objectif Temps avant Lean Objectif Temps pré-bloc 128 mi
