El Agilismo En La Auditoría Interna - Asobancaria

Edición 1287presentan las nuevas tareas que han debido adoptar las áreas deauditoría para hacer más eficiente su función.Gráfico 3. Nuevas tareas de la auditoríaGenerar conocimientosmás profundos sobreproblemas y riesgosestratégicosProfundizar en habilidadesespecializadas,particularmente encibernética y analíticaResponder rápidamentea los cambios deprioridades y problemasemergentesContar con lashabilidades necesariaspara poder llevar a cabolos proyectos del áreaEvalúar el futuroanticipandoriesgosEl agilismo también busca priorizar las auditorías teniendo encuenta los controles que suponen una mayor amenaza para laentidad, por lo que no es ajeno a la matriz de riesgo con la que seelaboran las auditorías tradicionales. Adicionalmente, lasmetodologías ágiles buscan generar informes que más allá dedocumentar el trabajo realizado, proporcionen conocimientos yhallazgos relevantes del proceso, eliminando el papeleo que sederiva de aspectos puramente procedimentales.El Instituto de Auditores Internos de Argentina9 define el agilismocomo una técnica efectiva para organizar en segmentos cadarevisión que hace la auditoría, aumentando la eficiencia al realizartareas en paralelo y asignando un tiempo específico a lasactividades de acuerdo con su importancia, por lo que involucra uncambio de mentalidad, al necesitar de un flujo de informacióneficiente y al facilitar la oportuna toma de decisiones.Diferencias entre la auditoría ágil y la auditoría tradicionalEntregar informesimpactantes,relevantes, oportunos,legibles y visualesPasar a unaplanificación y unaejecución de auditoríabasada en riesgosSimplificar los informes yel papeleoFuente: Deloitte (2017)7. Elaboración Asobancaria.El agilismo en la auditoríaCon el fin de hacer frente a los desafíos recientes de la profesión,es claro que la auditoría debe transformarse para garantizar unaseguramiento más eficiente, brindar un mejor asesoramiento yanticipar los riesgos. En este sentido, las metodologías ágiles sepresentan como una alternativa con la que los equipos pueden,además de reducir sus costos y entregar informes en un menortiempo, generar valor a la organización definiendo actividades yresponsables claros desde el principio, y garantizando unacontinua comunicación entre el equipo auditor bajo el supuesto deltrabajo colaborativo.De acuerdo con Deloitte8 la auditoría interna ágil es una mentalidadque adopta el área para centrarse en las necesidades de la altadirección, acelerando los ciclos de auditoria y generando hallazgosoportunos, reduciendo esfuerzos desperdiciados y entregandomenor documentación. Para ello, propone la inclusión de losdueños de los procesos en los planes de auditoría y definir poradelantado el valor que se pretende agregar con la evaluación delproceso.Para entender los beneficios que plantea el uso de esquemaságiles, es necesario identificar las principales diferencias entre laauditoría ágil y la auditoría tradicional. El Gráfico 4 presenta uncomparativo entre ambas metodologías.De acuerdo con lo anterior, la auditoría tradicional tiene un enfoquede cascada en el que cada fase del proceso (planificación,ejecución y cierre) debe realizarse para que la siguiente puedallevarse a cabo. Esta metodología hace que exista cierta renuenciaa comunicar hallazgos antes de revisar y validar exhaustivamentecada etapa del proceso, por lo que las oportunidades de mejora secomunican al finalizar la auditoría generando retrasos en losplanes de acción de los dueños de los procesos.Ejemplo de auditoría ágil: scrumCon el fin de ejemplificar cómo puede implementarse el agilismoen la auditoría, el Instituto de Auditores Internos de Chile10 planteoun esquema de auditoría ágil con scrum11, que es un modelo deconstrucción de soluciones, inicialmente desarrollado y utilizadopor áreas de software, pero que se ha adaptado en equipos queson capaces de auto organizarse y que buscan soluciones encomún.Para adaptar el modelo ágil a la auditoría el Instituto plantea tres etapas: Planificación y levantamiento: comienza una vez el Comité deAuditoría aprueba el plan anual. En esta etapa el scrum team o equipode auditores hace un levantamiento de la información relevante,Deloitte. (2017). “Introducción al enfoque agile de Auditoría Interna”. Recuperado de: https://www2.deloitte.comIbid.9Instituto de Auditores Internos de Argentina (2019). “¿Qué se entiende por auditoría agile?”. Recuperado de: https://iaia.org.ar10Instituto de Auditores Internos de Chile (2019). “Auditoría Ágil con scrum”. Recuperado de: https://iaichile.org11Scrum es un marco de trabajo para desarrollo ágil de software que se ha expandido a otras industrias. Es un proceso en el que se aplican de maneraregular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado posible de proyectos. Adopta una estrategiade desarrollo incremental, se basa en el trabajo de equipos auto organizados, y entrelaza las diferentes fases del proceso en lugar de realizar una tras otraen un ciclo secuencial.784

Edición 1287Gráfico 4. Auditoría ágil vs. auditoría tradicionalPlanificaciónRevelación de loshallazgosTiempo de trabajoFoco en riesgosComunicación de loshallazgosDocumentaciónTradicional: sin elplan de auditoríadefinido no se dainicio.Tradicional: larevelación de loshallazgos se realizacuando se cubrentodos los puntos delplan.Tradicional: lashoras de trabajoguardan directarelación con el plande trabajo.Tradicional: laejecución del plande auditoría eslineal, el orden delos controles no sepondera por elriesgo.Tradicional: secomunican una vezplasmados losmismos en uninforme borrador.Tradicional: sedocumentan todaslas tareasdiagramadas en elplan de trabajo.Ágil: no requieretener el plan deauditoría definidoÁgil: la revelaciónde los hallazgospuede realizarsesin cubrir todos lospuntos del plan.Ágil: revisiones demenor alcanceejecutadas en unperiodo más cortode tiempoÁgil: se priorizasobre los controlesde mayor riesgo,tambien se agrupanlas tareas con baseal riesgo.Ágil: se comunicanal detectarse,dejando para unaetapa posterior sudocumentación.Ágil: sedocumentan sololos hallazgosrelevantescomunicadospreviamente con eldueño del proceso.Fuente: Instituto de Auditores Internos de Argentina (2019)12.encabezados por el scrum máster que es el jefe de auditoríaencargado de llevar a cabo la revisión. Posteriormente sereúnen con el dueño del proceso, quien tiene la función dedefinir el alcance y especificar cuáles serán las actividades quese revisarán durante la auditoría con base en la evaluación delriesgo realizada por el equipo. Pruebas, hallazgos y planes de acción, en la que el scrumteam define en una reunión de planificación cada una de lastareas que realizará para alcanzar el objetivo de la auditoría enel tiempo requerido por el dueño del proceso. El scrum team seconvierte así en una célula ágil13 que funciona en formaautogestionada, colaborativa y multidisciplinaria, que se reúnecontinuamente para hacer seguimiento a sus compromisos,identificar las tareas pendientes para terminar la auditoría yentregar información relevante a los interesados, todo esto bajoel liderazgo y supervisión del scrum master.De esta forma, el entregable de esta etapa es una propuestade informe de auditoría que contiene la información necesariapara la toma de decisiones, un plan de acción para solucionarlos posibles hallazgos, y una propuesta de valor al negociobasada en el conocimiento del área, sin dejar de lado laperspectiva de aseguramiento. Entrega y aprendizaje: en esta etapa la célula ágil se reúnecon los interesados para revisar el informe, los planes deacción y las conclusiones. Adicionalmente, se realiza unareunión de retrospectiva, en la que se identifican las leccionesaprendidas y en la que se revisa si es necesario realizar algunaadecuación al modelo de trabajo para aumentar su eficienciaen futuras auditorías (Gráfico 5).De esta forma, la auditoría ágil arroja resultados rápidos yoportunos, involucra a las áreas encargadas de los procesos, haceénfasis en los riesgos relevantes de la organización, reduce eltamaño de la documentación, disminuye las rigideces existentesen los planes de auditoría, y agrega valor a la organizaciónalineándose a las expectativas de la alta dirección.Retos de la implementación de auditorías ágilesSi bien los beneficios de esta metodología son considerables, esnecesario resaltar algunos de los retos que impone su adopción enlas entidades financieras, los cuales están relacionadosprincipalmente con la necesidad de incorporar un cambio dementalidad en el equipo auditor y en los dueños de los procesos,que deben pasar de un enfoque reactivo en el que se esperaobtener los resultados de la evaluación para actuar, a un enfoque12Ibid.Una Célula Ágil es un equipo compuesto por distintas personas donde existen roles definidos, su objetivo es ser capaces de que en cada ciclo de trabajose desarrollen las actividades que fueron planteadas, comprendiendo el valor que estas en su conjunto generan. Durante cada ciclo el equipo asigna eltrabajo y revisa los avances y problemas que pudieran existir para cumplir con los pendientes. Básicamente esta forma de trabajo promueve un enfoquemultidisciplinario y colaborativo de forma dinámica, enfocándose en los productos y en el logro de sus objetivos.135

Edición 1287Gráfico 5. Auditoría ágil con scrumGráfico 6. Ejemplo de manifiesto ágilElevar la auditoría internaAsegura, aconseja y anticipaOrientado a los resultados y la creación de valorJusto a tiempo ProactividadProyectos correctos con la profundidad y alcance correctosProyectos personalizados y enfocados en el riesgo y lageneración de valorEnfoque colaborativo - Acompañar a nuestros clientesAtrévete a pensar distinto, explora nuevos caminos - Desafiarel "esta es la forma en que siempre lo hemos realizado"Estar decidido a aprender mientras se avanza contransparencia y alineaciónFuente: Instituto de Auditores Internos de Chile (2019)14.proactivo en donde la definición de entregables y de las actividadesse realizan desde el comienzo.De igual forma, los equipos de auditoría deben incrementar sucompromiso para poder cumplir con las tareas en el tiempoasignado y familiarizarse con la dinámica de las continuasreuniones y con la medición permanente de su trabajo. Finalmente,deben mejorar la forma como se presenta la informacióncambiando la larga documentación y los extensos anexos por eluso de palabras claves y esquemas visuales.Comunicación continua con todas las partes interesadasSer rápido e iterativo en vez de estar apegado al planImpactos por sobre la prolijidad - Lo suficientemente buenoFuente: Deloitte. (2017)15.Avances en su adopción en la bancaPara adecuar la mentalidad del equipo se propone la creación demanifiestos ágiles, que permiten alinear la cultura organizacionalcon la metodología, reconociendo sus beneficios y las metas quese esperan cumplir con su adopción. De esta forma, suconstrucción debe ser tanto aspiracional como práctica, teniendoen cuenta que es uno de los primeros esfuerzos para incorporar elagilismo en la organización.Teniendo en cuenta las bondades de esta metodología, que ya seviene implementando en muchas áreas de las entidadesbancarias, las entidades financieras han avanzado en laimplementación de auditorías ágiles en los últimos años, como seevidencia en el documento “Agilidad en la Auditoría Interna” de laFundación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI)16, querecoge algunas experiencias de implementación del agilismo envarios bancos de la región:En este sentido, en la medida que la cultura ágil se implemente enlas áreas de auditoría, por medio de capacitaciones al equipo, eluso de herramientas facilitadoras y la incursión de especialistasexternos que adecuen la metodología a la organización, losbeneficios de su implementación serán superiores y la adaptacióndel equipo a estos esquemas será más sencilla. Banco Estado de Chile: en 2018 la entidad implementó unpiloto de planificación de trabajo ágil a través deconversatorios, conferencias y reuniones entre las distintasáreas de la contraloría de la entidad, apoyándose en expertosexternos. A partir de estas reuniones se adoptaronherramientas como los tableros Kanban17 y Sprints18, con elInstituto de Auditores Internos de Chile (2019). “Auditoría Ágil con scrum”. Recuperado de: https://iaichile.orgDeloitte. (2017). “Introducción al enfoque agile de Auditoría Interna”. Recuperado de: https://www2.deloitte.com16Fundación Latinoamericana de Auditores Internos (2019). Experiencias en “Agilidad en la Auditoría Interna”. Recuperado de: https://iaichile.org17Es una herramienta para mapear y visualizar el flujo de trabajo, cada columna visualiza una fase del proceso y las filas representan los diferentes tiposde actividades que se desarrollan dentro de cada etapa. De esta forma, el tablero divide las actividades en tres secciones: por hacer, en proceso y hecho,permitiendo hacer seguimiento al flujo de trabajo del equipo.18Es un ciclo de trabajo en el que se espera conseguir un entregable o producto que aporte valor al cliente, permite definir un ritmo de trabajo estableciendoun tiempo prefijado para desarrollar el entregable.14156

Edición 1287objetivo de identificar brechas y oportunidades de mejora en laagilidad de la auditoría interna. De lo anterior, se obtuvieronalgunas ideas que empezaron a formar parte de las directricespara la estructuración de los macroprocesos anuales de laauditoría, con las que se logró involucrar mejor al equipo detrabajo, eliminar tareas que no generaban valor y tener unavisión holística del proceso en el banco. Debido a los buenosresultados de la metodología, el esquema se amplió a nuevascélulas de auditoría ágil al interior de la organización. Bancolombia: desde 2015 hasta 2019 implementó elproyecto Simplex de agilidad transversal en toda la estructuraorganizacional, donde se conformaron células ágiles para lamejora de las formas de trabajo, se adoptaron equipos detransformación continuos enfocados en la entrega desoluciones y productos para el cliente, y se integró a la gestiónde recursos humanos un proyecto de cultura organizacionalenfocado en la agilidad y la promoción de la tomadescentralizada de decisiones. La ruta anteriormente descritacontó con capacitaciones en cultura ágil y el uso deherramientas de gestión de tareas como Sprints, Scrum,Kanban o Value Stream Mapping19, así como la presencia devisitantes de bancos internacionales. Como consecuencia, segeneraron eficiencias en los costos operativos, ahorros dehasta una semana en los tiempos de visitas presenciales a lassucursales de cada zona, la automatización de las pruebasbiométricas y el fortalecimiento del control sobre lasoperaciones que requerían este tipo de autenticación. Banco Itaú de Brasil: desde 2017 implementó el proyectoMovimiento Ágil que, a través del Scrum y el Kanban, adoptólas herramientas de gestión de proyectos más relevantes,siguiendo lo contenido en su manifiesto de agilidadorganizacional. Adicional a esto, se realizaron entrenamientosal personal, primero a través de algunos pilotos y luego a todala organización. De esta experiencia se resalta elesparcimiento de la cultura de la agilidad y el uso de reunionesdiarias o tableros de control especializados en las distintasáreas de trabajo. Además, se evidenció mayor interés en lacolaboración, transparencia en las labores y reducciones en eltiempo total de las auditorías. Sin embargo, este es un procesoen construcción, por lo que la entidad aún está trabajando enel refinamiento de la comunicación, la planificación de tareas yla mejora en la cobertura de los riesgos más urgentes. Banco de Chile: en 2019 se implementó un plan deagilización en la organización, fundamentado en experienciasinternacionales de Colombia y Brasil. Este plan estableciócomo prioridad estratégica destinar recursos en asesorías,consultorías e infraestructura para el uso de herramientascomo Scrum, tableros Kanban y Burn Down20. A partir de esto,el proceso de auditoría se organizó por células permitiendoidentificar mejoras en la comunicación y en la adaptación a loscambios o riesgos emergentes, así como la generación de unavisión más integral de la auditoría. Además, se destacó lacreación de estrategias de branding y versiones móviles deKanban. Como dificultades o aspectos a mejorar en el procesode adoptación se encuentran: (i) la identificación de losinteresados en las áreas que se está auditando; (ii) lageneración de una cultura de agilidad organizacional; (iii) laintegración a otros equipos en la auditoría ágil, y (iv) laincorporación de expertos en el tema en las reuniones deplanificación. Banco de Crédito de Perú: en 2019 se implementó unmodelo piloto de agilidad con el uso intensivo de Sprints yScrum para la auditoría a sucursales bancarias. La realizaciónde tareas en el proceso fue controlada a través de tablerosKanban. Esto produjo una reducción del tiempo de auditoría delas agencias de 8 a 1,5 o 2,5 días, así como el incremento dela satisfacción de los auditados, debido a una menorintromisión de la auditoría en las actividades y una mayorcomunicación con los gerentes de las agencias. Dados estosresultados positivos se está buscando adoptar un plan dereestructuración organizacional para el banco basado enmesas ágiles.Los anteriores ejemplos dan cuenta de cómo las auditorías ágileshan venido siendo ampliamente implementadas por parte de lasentidades financieras de la región, encontrando importantesbeneficios en términos de tiempo, mejoras de comunicación ycolaboración dentro del equipo auditor, satisfacción del cliente yhasta el uso de los esquemas ágiles en otras áreas al interior de laorganización; sin embargo, resaltan los retos que debieron afrontaren términos de cambio de mentalidad, capacitación en esquemaágiles y uso de nuevas herramientas.Conclusiones y consideraciones finalesLa auditoría interna ha dejado de ser vista como el área encargadade verificar el cumplimiento normativo, para convertirse en unequipo asesor de los órganos de gobierno que, más allá delaseguramiento, genera valor al interior de la organización,adoptando un enfoque basado en riesgos y promoviendo la mejorade los sistemas de control interno.Bajo este nuevo panorama, el auditor ha debido implementariniciativas enfocadas en adoptar una visión continua e integral, quele permita responder a las expectativas de la alta dirección,arrojando hallazgos, planes de acción y oportunidades de mejoraalineadas con la estrategia de la organización y respondiendorápidamente a los riesgos emergentes que impone la era digital.19Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materialesnecesarios para que un producto o servicio llegue al cliente.20Es un gráfico que relaciona en el eje horizontal los sprints y en el eje vertical la cantidad de trabajo por realizar al inicio de cada sprint. La idea es que elScrum Máster actualice el gráfico al finalizar cada sprint.7

Edición 1287De esta forma, las metodologías ágiles se presentan como unaalternativa para que la auditoría sea más eficiente, al entregarhallazgos rápidos y oportunos e involucrar a las áreas encargadasde los procesos. Adicionalmente, el uso de estos esquemasgenera valor al interior de la organización, reduciendo las rigidecesexistentes en los planes de auditoría con su modelo de cascada,así como disminuyendo la cantidad de la documentación que segenera en el proceso, haciendo que los informes sean mucho máspuntales y oportunos.Si bien su adopción en las entidades financieras impone retos antela necesidad de incorporar un cambio de mentalidad en los equiposde auditoría, los beneficios que presenta su implementación sonmuy significativos. La experiencia internacional permite evidenciarque la adopción de estas metodologías por parte de un buennúmero de entidades financieras ha permitido incrementar suseficiencias, reducir los tiempos de la auditoría y generar valor alinterior de la organización.En este sentido, desde la Asociación invitamos a nuestrasentidades agremiadas a evaluar la oportunidad de adoptar estetipo de esquemas en sus áreas de auditoría, reconociendo susretos y limitaciones, y considerando el poder transformador quepuede darle su implementación a la función del auditor interno.8

Edición 1287ColombiaPrincipales indicadores 2021T12021*TotalProducto Interno Bruto**PIB Nominal (COP Billones)PIB Nominal (USD Billones)PIB Real (COP Billones)PIB Real (% Var. interanual)247,4 255,0 270,9 287,7 1061,1 258,7 213,5 249,2 281,4 1002,9 268,9 1081,877,3 79,5 78,3 88,6 324,0 63,4 57,1 63,8 76,5 271,5 71,9 314,77205,2 215,1 222,7 238,9 882,0 206,4 181,3 204,1 230,3 822,0 208,7 857,53,63,13,23,23,30,7-15,8 -8,5Inflación (IPC, % Var. interanual)3,23,43,83,83,83,72,9Inflación sin alimentos (% Var. ,61,62,03,01,51,21,01,62,5343237363600PreciosTipo de cambio (COP/USD fin de periodo)3175 3206 3462 327732774065 3759 3879 3432Tipo

El agilismo en la auditoría interna 6 de julio de 2021 Director: Hernando José Gómez ASOBANCARIA: Hernando José Gómez Presidente Alejandro Vera Sandoval . dirección, acelerando los ciclos de auditoria y generando hallazgos oportunos, reduciendo esfuerzos Para adaptar el modelodesperdiciados y entregando menor documentación. Para ello .