Competitividad La Importancia De Innovar En El Modelo De Negocio T - Iese
I D E A SCOMPETITIVIDADLA IMPORTANCIADE INNOVAR EN ELMODELO DE NEGOCIOCHRISTOPHZOTTProfesor de IniciativaEmprendedora, IESERAPHAEL AMITProfesor de IniciativaEmprendedora, TheWharton School Universityof PennsylvaniaLa innovación en losmodelos de negociodemuestra la importanciade los intraemprendedores.Innovar en modelosde negocio es el mejormodo de encontrar latan ambicionada ventajacompetitiva sostenible.Todos queremos innovar para aumentar losingresos y mantenero (¿por qué no?) mejorar los márgenes debeneficios. No obstante, esto suele exigirnosinversiones considerables: la innovación suele ser cara, lleva su tiempo, y su rentabilidad no estan segura como nos gustaría Hoy, con ingresos que disminuyeny una gran presión sobre los márgenes de beneficios, parece lógicosacrificar las grandes inversiones,incluidas las de la partida de innovación. Sin embargo, centrarse únicamente en los ahorros a corto plazopuede entorpecer la competitividada largo plazo de la empresa, así comosu rendimiento financiero.¿Existe alguna forma de que losdirectivos realicen innovaciones enlos mercados existentes, con sus productos, mediante el uso de sus recursos y capacidades. y de forma novedosa? ¿Podrían extraer más valor delos recursos con los que ya cuentan?¿Cómo? La respuesta está más cercade lo que parece: replantear el modelo de negocio puede preparar elterreno para una nueva forma de innovación.INNOVACIÓN DELMODELO DE NEGOCIOINNOVACIÓN Y CAMBIO INICIATIVAEMPRENDEDORA40Definimos un modelo de negociocomo la forma en que una emprelsa “hace negocios” con sus clientes,socios y proveedores. Es decir, es elOCTUBRE–DICIEMBRE 2009 / N 115sistema de actividades específicasque la empresa focal o sus sociosllevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado,cómo están relacionadas entre sí esasactividades, y quién las realiza.Para ilustrar el concepto de innovación del modelo de negocio, pensemos en el caso de Apple. La empresase había centrado en la producciónde hardware innovador, como ordenadores personales. A través del desarrollo del iPod y del negocio asociado de descarga de música de iTunes,Apple fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música como una actividad, al relacionarla con el desarrollodel hardware y el software del iPod.De ese modo, Apple fomentó en susclientes muchas actividades secundarias de descarga legal de música, conlo que se evitaban o reducían costesadicionales para la empresa, al tiempo que se ofrecía un nuevo servicio. Esdecir, Apple no sólo sacó al mercadoun nuevo producto de hardware, sinoque, más bien, transformó espectacularmente su modelo de negocio paraincluir una relación continuada consus clientes de hardware y, por lo tanto, aumentó sus ingresos y conservólos márgenes de beneficio. Apple haampliado así el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto,hasta el modelo de negocio.Otro ejemplo es Inditex, el minorista del sector de la moda. La empresa hahecho de la reflexión sobre el modelode negocio una prioridad corporatiRevista de Antiguos Alumnos IESE
REPLANTEAREL MODELO DENEGOCIO PUEDEPREPARAR ELTERRENO A UNANUEVA FORMADE INNOVACIÓN.IESE Revista de Antiguos AlumnosOCTUBRE–DICIEMBRE 2009 / N 11541
I D E A Sva. Su informe anual comienza conla explicación del modelo de negociode la empresa y resalta sus elementosinnovadores. Inditexha tomado muchasdecisiones que, vis¿POR QUÉ INNOVAR EN ELtas de forma aislada,MODELO DE NEGOCIO?parecen ineficaces.CLAVES PARAPor ejemplo, para suLA COMPETITIVIDADnegocio de Zara, muchas de las actividaRepresenta una fuente de futuras rentas que, a menudo, se pasa por altodes genéricas se reay que, por lo tanto, está infrautilizada; una oportunidad para crear o aumentarlos ingresos y beneficios a un coste relativamente bajo.lizan en gran parte deforma interna, comoLas desventajas económicas podrían traducirse en una ventaja de rendiel teñido y el cortadomiento sostenible difícil de imitar (al contrario que copiar sólo un producto ode la tela, así como elun proceso novedoso).lavado, el planchadoy la colocación de etiAl advertir la potencialidad de este tipo de innovación, crece la sensibilidad de la dirección por los esfuerzos de la competencia en este sentido y esquetas en las prendasmás fácil identificar amenazas competitivas.terminadas. Es más,subcontratan la costuPara cambiar todo el sistema de actividad hace falta desarrollar unra a pequeños tallerespensamiento sistémico y holístico y, por lo tanto, puede resultar una actividadsituados cerca de susagotadora. Por este motivo, las opciones sobre el diseño del modelo deinstalaciones de pronegocio no suelen cuestionarse durante mucho tiempo. Pueden mostrar imporducción en España.tantes dependencias de la ruta seguida, por lo que la opción tiene importantesdores o competidores. Su naturalezaincide directamente en la capacidadde crear y capturar valor. Cada modelo de negocio es definido por las interdependencias que crea a su alrededor.Es posible estudiar distintos tipos:1. Interdependencias relacionadascon la definición de la actividad.2. Interdependencias referidas alcontenido, la estructura y la gestión del modelo de negocio.3. Interdependencias referidas almodelo de ingresos.INTERDEPENDENCIASRELACIONADAS CON LA ACTIVIDADEl número de actividades querealiza una empresa suele ser basltante elevado, por lo que la primeradificultad para innovar en el modelode negocio consiste en trazar los sistemas de actividades.implicaciones a largo plazo.Aisladamente, esaselecciones parecenpoco eficientes y, porlo tanto, cuestionables; sin embargo,en su conjunto, su sistema de actividades minuciosamente diseñado permite a Inditex llevar nuevas prendasde moda desde la fase de diseño hastala planta en un tiempo récord (días,en vez de meses), lo que constituyeuna gran diferencia en el vertiginosonegocio de la moda. Aunque sus competidores tienen historiales y capacidades mayores en innovación de productos y logística, Inditex los superacon creces a través de su modelo denegocio, que se apoya en recursos estándar (por ejemplo, en personas quedetectan nuevas tendencias, pero nolas crean) y en tecnologías comerciales (por ejemplo, tecnologías de comunicación estándar para transmitirinformación en tiempo real desde losestablecimientos de venta hasta losequipos de diseño), pero que utiliza esos recursos en actividades queestán relacionadas y gestionadas deforma novedosa.¿CÓMO INNOVAR EL MODELO DENEGOCIO? UN MANUAL BÁSICOCONCEPTUALSin embargo, hay que tener encuenta que muchas actividades aparentemente inseparables se puedendescomponer en partes, especialmente gracias a los continuos avances de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Una formade abordar este problema consiste endefinir actividades a diferentes niveles. Por ejemplo, el modelo de referencia de las operaciones de la cadena de aprovisionamiento despliegaactividades de alto nivel (planificar,obtener, hacer, entregar y devolver)y, además, especifica actividades secundarias que se pueden delinear enlos niveles segundo, tercero y cuarto.En los altos niveles de agregación,las actividades podrían comprenderfunciones empresariales completas,como contabilidad o gestión de recursos humanos. En los niveles bajosde agregación (es decir, a altos nivelesde descomposición), las actividadespodrían ser tan específicas como elprocesamiento de los mensajes decorreo de los clientes según su contenido, o la traducción de los manualesdel producto a otro idioma.INTERDEPENDENCIAS REFERIDASAL CONTENIDO, ESTRUCTURA YGESTIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOCada modelo de negocio introdulLos elementos de diseño más imce a su empresa en una particular“ecología”, es decir, en un conjunto lportantes que caracterizan a unde múltiples redes de proveedores, sistema de actividades son su consocios y clientes, potenciales provee-42OCTUBRE–DICIEMBRE 2009 / N 115tenido, su estructura y su forma deRevista de Antiguos Alumnos IESE
I D E A SLOS DIRECTIVOSPUEDENINNOVAREN LOS TRESELEMENTOSDEL DISEÑODEL MODELODE NEGOCIO:CONTENIDO,ESTRUCTURAY FORMA DEGESTIÓN.gestión. Estos elementos se puedenpotenciar para generar innovación enel modelo de negocio.El contenido de un sistema de actividades se refiere a la selección deactividades, es decir, las que hay quellevar a cabo.Además de las típicas actividadesde un banco comercial, Bancolombiaofrece microcréditos que permitenllegar al 60% de los colombianos sinacceso a los servicios bancarios. Pararealizar estas nuevas actividades (y,de ese modo, innovar el contenidode su modelo de negocio), el banconecesitaba dar formación a su altadirección, contratar nuevo personal e impartirle formación, así comorelacionar la nueva actividad con elsistema existente (plataformas, aplicaciones y canales).En la década de los años noventa,IBM cambió su foco de interés y pasóde ser proveedor de hardware a convertirse en proveedor de servicios.IBM se apoyó en los conocimientosy la experiencia acumulados durante décadas para lanzar una gama denuevas actividades en consultoría,mantenimiento TI y otros servicios.Como resultado, más de la mitad delos 90.000 millones de dólares de ingresos de IBM en 2006 procedieronde esas actividades, que apenas síexistían quince años antes.La estructura de un sistema de actividades describe cómo están relacionadas entre sí, por ejemplo, la secuencia entre ellas, y los mecanismos deintercambio entre las relacionadas.Priceline.com es una agencia deviajes que ha establecido vínculoscon líneas aéreas, empresas de tarjetas de crédito y el Wordspan CentralReservation System, entre otras organizaciones. No obstante, a través de laintroducción de un mercado inverso,en el que los clientes publican los precios que desean que los vendedoresacepten, la empresa ha innovado deforma fundamental el mecanismo deintercambio a través del que interaccionan las partes y mediante el que sevenden elementos como los billetesde avión. Priceline.com ha conseguido patentar su método empresarialpor su innovador sistema de actividades. La estructura de ese sistema dife-44OCTUBRE–DICIEMBRE 2009 / N 115rencia a la empresa de otras agenciasde viajes.La forma de gestión de un sistemade actividades se refiere a quién realiza las actividades. La franquicia, porejemplo, representa un enfoque posible para la gestión de un sistema deactividades innovador.Cuando el empresario ToshifumiSuzuki se dio cuenta, a comienzos de1970, de que el sistema de franquiciasdesarrollado en Estados Unidos erauna respuesta ideal ante las estrictasnormas que el Gobierno japonés había impuesto para los establecimientos de venta minorista (por ejemplo,limitación del tamaño y restricciónde los horarios de apertura), decidiófranquiciar los establecimientos deSeven-Eleven en Japón. Suzuki adoptó un tipo novedoso de gestión delsistema de actividades y consiguiócrear valor a través de una gestiónprofesional y de la adaptación local.Los directivos pueden innovaren los tres elementos del diseño delmodelo de negocio (contenido, estructura y forma de gestión), inclusode forma simultánea, pero tambiénpueden ser enormemente interdependientes.Lending Club, Prosper o Zopa sonempresas de préstamos personalescuyo objetivo es habilitar entre particulares préstamos pequeños, directos y sin asegurar. En la primerafase del negocio, sus fundadores seenfrentaron a tres dilemas: 1) decidirsi incluir o no un mercado secundariopara negociar los préstamos en sussistemas de actividades (un problema de contenido); 2) cómo enlazarcon precisión las actividades de hacer y recibir préstamos; por ejemplo,si se proporcionaría un algoritmo quehiciera coincidir automáticamente aprestatarios y prestamistas y, en casoafirmativo, a quién y cuánto (un problema de estructura); y 3) quién debería realizar la evaluación de riesgodel prestatario, si la empresa de préstamos sociales o el prestamista (unproblema de forma de gestión).Los fundadores de Prosper tomaron conscientemente la decisión inicial de permitir que los prestamistaseligieran a los prestatarios a quienesdeseaban prestar su dinero. Se tratabaRevista de Antiguos Alumnos IESE
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I D E A SLA PERSPECTIVADEL MODELODE NEGOCIONOS FACILITAENTENDER LAEMPRESA DESDEUN ENFOQUEGLOBAL.de una elección estructural (definía lacuestión de cómo se relacionaban entre sí las actividades de hacer y recibirlos préstamos), pero al mismo tiempoconstituía una decisión acerca de lagestión (las actividades de evaluacióny selección se desplazaron hacia losclientes, y la empresa no las realizó).INTERDEPENDENCIAS REFERIDASAL MODELO DE INGRESOSEl modelo de ingresos se refiere allmodo específico en el que generamos ingresos. Complementa el diseñode modelo de negocio, igual que unaestrategia de precios complementael diseño de un producto. Aunque losconceptos pueden estar muy íntimamente relacionados (por ejemplo, enel mundo de los productos, Gilletteutiliza la estrategia de vender maquinillas de afeitar baratas para conseguirclientes que luego compren sus carascuchillas) son, conceptualmente hablando, distintos.Un modelo de negocio captura elvalor al codefinir ( junto con los productos y servicios de la empresa) eltamaño total de “la tarta” que limita la captura de valor de la empresa.Asimismo, el modelo de negocio codetermina el poder de negociaciónde la empresa focal. Cuanto mayorsea el valor total creado y mayor seael poder de negociación de la empresafocal, mayor será la cantidad de valordel que la empresa focal podrá apropiarse. No obstante, la cantidad devalor total que realmente capturará laempresa dependerá de su estrategiade precios, o del modelo de ingresos.LAS SEIS PREGUNTAS QUELOS DIRECTIVOS NECESITANPLANTEARSE PARA LA INNOVACIÓNDEL MODELO DE NEGOCIOlMÁS INFORMACIÓN:La revista Universia ha publicado una versiónmás completa de este artículo.Fuente: Zott, C. y Amit, R., “Business ModelInnovation: Creating Value In Times Of Change”,Universia Business Review, Special Issue onBusiness Models, June 2009.46Como hemos podido ver, el origen de la innovación parece haberse desplazado desde el productoy el proceso hasta la organización delas actividades de una empresa, específicamente hasta su contenido,estructura y forma de gestión. Comodirectivo, para abordar una innovación en el modelo de negocio, conviene plantearse seis preguntas clave:2. ¿Qué nuevas actividades son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas?3. ¿Cómo podrían esas actividadesestar relacionadas entre sí de forma novedosa?4. ¿Quién debería realizar cada unade las actividades que formanparte del modelo de negocio (porejemplo, la empresa focal o un socio) y qué disposiciones novedosas en materia de gestión podríanhabilitar esa estructura?5. ¿Cómo se crea el valor a través delnuevo modelo de negocio para cadauna de las partes involucradas?6. ¿Qué modelo de ingresos de la empresa focal permitirá a la compañía apropiarse de parte del valorcreado a partir del nuevo modelode negocio?Abordar estas cuestiones nos permitirá ser capaces de dirigir nuestrofuturo, de participar en el diseño y laconstrucción del sistema de actividades abandonando una posición pasivaen un conjunto a veces impresionantede redes.En segundo lugar, adoptar la perspectiva del modelo de negocio nosayuda a estructurar los sistemas deactividades en cooperación e interdependencia con otras empresas y otrosagentes económicos. Ese diseño (y esaestructuración consciente) pueden seruna fuente importante de innovación,particularmente durante los periodosde escasez de recursos y de altas dosisde incertidumbre y volatilidad.Por último, y lo que tal vez sea másimportante cuando se piensa en innovación, la perspectiva del modelode negocio nos facilita entender laempresa desde un enfoque global. Elmensaje para los directivos es claro:los árboles no deben impedirles ver elbosque; tienen que conseguir que eldiseño general sea el correcto, en vezde detenerse a optimizar los detalles.1. ¿Cuál es el objetivo del nuevomodelo de negocio? ¿Qué necesidades percibidas se podrían satisfacer a través del diseño de unnuevo sistema de actividades?OCTUBRE–DICIEMBRE 2009 / N 115Revista de Antiguos Alumnos IESE
de moda desde la fase de diseño hasta la planta en un tiempo récord (días, en vez de meses), lo que constituye una gran diferencia en el vertiginoso negocio de la moda. Aunque sus com-petidores tienen historiales y capaci-dades mayores en innovación de pro-ductos y logística, Inditex los supera con creces a través de su modelo de
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Army Reserve Psychological Health Program Stacey Feig, Team Leader Army Reserve Staff - Fort Belvoir Office: 703-806-6905 Cell: 703-254-8246 stacey.a.feig.ctr@mail.mil The program offers counseling referrals for soldiers and family members, Command consultation, and Traumatic Event Management.
