Le Diagnostic Organisationnel

Le diagnosticorganisationnelHEC – 30-411-96Gestion du changementSéance 3

Objectifs du cours Comprendre la raison d’être d’un diagnostic Se familiariser avec le processus de diagnosticorganisationnel & trois outils d ’analyse: les lemodèle de champs de force les 4 lectures de Bolman & Dealreprésentations de l ’efficacité organisationnelleVoir les différentes méthodes de cueillette dedonnéesGestion du changemen2

Qu’est ce qu’un diagnostic ?Diagnostic identification d’une maladiepar ses symptômes évaluation d’une situation donnée Le diagnostic organisationnel processusd’évaluation de l’état actuel d’uneorganisation utilisant des modèles conceptuels ou desméthodes spécifiques ayant pour but d’aider une organisation face àune situation donnéeGestion du changemen3

Pourquoi faire un diagnostic Pour comprendre: lasource la nature les causesdes problèmes, défis ou opportunités Clarifier l’ambiguïté créée par l’interprétationhumaine (différencier résultats, causes,conséquences) Aborder les pistes de solution à des problèmes Définir les critères de succèsGestion du changemen4

Pourquoi faire un diagnostic (suite) Évaluer l’efficacité organisationnelle et proposerdes moyens pour l’améliorer Orienter le choix des objectifs Établir le plan d’action Contribuer à l’apprentissage organisationnelGestion du changemen5

Les pièges Sauter aux conclusions (problématique oucauses) selon les intérêts, les valeurs, laformation, le statut hiérarchique Ne pas définir le problème ou laproblématique en se basant sur des faits,des résultats (extrants) Ramasser les données sans modèlecausal multidisciplinaireGestion du changemen6

Les outils pour mener le diagnostic1.Un modèle général de diagnostic : 2.Un modèle de l’efficacité organisationnelle 3.Comment je vais m’y prendre : étapes, démarche pour repérer ce qui ne va pas, il faut savoir ce quidevrait aller !Un modèle des stratégies de résolutionorganisationnelle – Théories des organisations pour trouver les causes des problèmes et proposerdes solutions.Gestion du changemen7

Modèle général de diagnostic*8* Tiré de A. Savoie et E. Morin, « Les représentations de l’efficacité organisationnelle: développements récents »

La dimension externe du diagnostic Tendancesglobales : Les4 grandes tendance en gestion Les forces environnementales (Rondeau) Environnement intermédiaire del ’organisation Organisations internationales / Médias/groupes depression / Lois et règlements / Agence de contrôle/Courants politiques et sociaux Environnement immédiat de l ’organisationClientèle / Marché de la main d’œuvre / Fournisseurs/Concurrents / Syndicats /CapitauxGestion du changemen9

La dimension interne du diagnostic1.Les 4 lectures de l ’organisation 2.Le modèle du champ de forces 3.(Bolman et Deal)(Lewin)Modèle de l’efficacité organisationnelle (Savoie & Morin)Gestion du changemen10

1 - Quatre « lectures »1 de l’organisationLectureRATIONNELLEEfficience globale du systèmeEncadrement Structures Procédures Rôles RèglesTalent Standards Mission Compétence IntérêtRessourcesDéfis Responsabilités Reconnaissance Technologies InformationsClimatRésultats Stimulation Support Performance Rendement IncertitudeAgendasConflits Coalitions Positionnement Mécanismesde gestionExercice d’influence Pouvoir discrétionnairePOLITIQUECoopération entre les acteurs1HUMAINEMobilisation des personnesObjectifsContrôle des ressourcesLectureLectureLeadership Légitimité OrientationImage Appartenance FiertéValeurs Culture partagée SymbolesLectureSYMBOLIQUESens que prend l’organisation11(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 1991)

2- Modèle du champ de rcespropulsivesLa longueur de la flèche indique l’intensité de la forceGestion du changemen12

Analyser les forces Description des situations : actuelle VSsouhaitée Explication de l’écart Inventaire des obstacles (forces restrictives) àl’oeuvre Inventaire des leviers (forces motrices)Gestion du changemen13

Analyser les forces (suite) Sélection des forces les plus importantes Sélection des forces sur lesquelles on peut agir Sélection des forces sur lesquelles on veut agir Choix d’une stratégie d’action Diminuer,ajouter, transformer les forcesGestion du changemen14

3- L’efficacité organisationnelleModèle de Morin et al (1994) « L’efficacité organisationnelle est un jugementque porte un individu ou un groupe d’individu surl’organisation, et plus précisément sur lesactivités, les produits, les résultats ou les effetsqu’il attend d’elle » Jugement: selon quels critères ? Attentes notion de situation désirée N’existe pas en elle même : dépend de celui quiregarde !Gestion du changemen15

Dimensions & composantes de l’efficacité OelleEngagement /Climat /Rendement /Compétence /SSTSYSTÉMIQUEPSYCHOSOCIALEValeur dupersonneRespect de laréglementation/Responsabilité sociale etenvironnementalePérennité imitéOelleQualité des produitset services /Compétitivité /Satisfactionpartenaires ie desressources /Productivité /RentabilitéCoalitions, constituantspréjudices, adéquationenvir.16

Plan d’actionsGestion du changemen17

Donc comment faire un diagnostic ?1.Contact client : rôle, attentes, résultatsattendus 2.Collecte d’information Méthode de collecte, niveau de participation,échéancierÉchantillonnage et type d’information à collecter(externe, interne)Gestion du changemen18

Donc comment faire un diagnostic ?(suite)3.Analyse de l’information – recherche descauses 4.Identifier les symptômes (partie visible de l’iceberg)Définir le problème : écart entre situation réelle etdésirée. Identifier les causes réelle du problème(partie invisible de l’iceberg)Recherche de solutions (supprimer ouannihiler les causes) – évaluation – choix(décision)Gestion du changemen19

Collecter l’information Les différentes méthodes de collecte1.2.3.4.5.6.entrevue individuelle face-à-faceentrevue téléphoniqueentrevue de groupeobservationanalyse documentairequestionnaireAVANTAGES ?INCONVÉNIENTS ?Gestion du changemenCOMMENTCHOISIR ? L’objectif ? Le temps etbudget ? Les compétencesnécessaires ?20

Collecter l’information Auprèsacteursde qui ? - Approche multi- échantillonnagevertical échantillonnage horizontal autres critères : sexe, age etc. s’assurer d’avoir couvert tous lesjoueurs-clés Confrontationdes interprétationsGestion du changemen21

Collecter l’information Quelques pièges à éviter Le demandeur qui ne dit pas tout Le demandeur qui a une vision rétrécie duproblèmeLe demandeur qui propose d’emblée dessolutionsLes attentes du demandeur qui varient encours de mandat.Gestion du changemen22

Préparation de l’entrevue pré-enquête: documentation, informationprivilégiéechoix des dimensions: environnementexterne, lecture de l’organisation, modèle demise en œuvre utilisé, etc.formulation des questions, vérification &pré-test: ouvertes couvrant l’ensemble desdimensions, comprises & intéressantespréparation du plan d’analyse: compilationpar dimensions analyséesGestion du changemen23

Comment obtenir un maximum d ’informations Avant : Rassurer sur la confidentialité Présenter les objectifs de la rencontre Demander l’autorisation d’enregistrer/de prendre des notesPendant Démarrer avec une question ouverte Écouter ( ! ) Ne pas hésiter à faire préciser ou répéter si la réponse n ’estpas claire Résumer pour montrer l’écoute et valider Ne pas porter de jugement Ne jamais perdre de vue ses objectifsGestion du changemen24

Comment obtenir un maximum d ’informations(suite) Après Rappeler la personne pour combler les « trous » Au cas où l ’entrevue n’est pas enregistrée : Relireses notes et les mettre au propre (en équipe)immédiatement après l ’entrevueGestion du changemen25

La bonne façon de poser les questions. Questions avec présupposition- Quels sont les problèmes que vous avez rencontréspendant le déroulement du changement ?- Réponse : Bon, d'abord Question légitimant les deux côtés d'une réponseCertains considèrent que c'est important de consulter lecorps médical quand on implante un changement dans unhôpital. Par contre, d'autres personnes suggèrent qu'un telprocessus peut ralentir le changement. Quelle est votreopinion ?Gestion du changemen26

et la mauvaise façon de poser les questions Question tendancieuse (biaisée)- Ça doit être difficile de s ’adapter à un tel changement ?Réponse : C ’est sûr que Questions multiplesEst-ce que c’était une période qui était au point de vue émotifdifficile, facile, ça allait bien, il y avait des périodes creuses .Comment ça se déroule lorsqu’on doit gérer un changement d’unetelle ampleur ? Questions peu clairesSi on pose des questions sur un concept (processus; lecturepolitique; planification stratégique; légitimité etc.), il faut d'abords'assurer que le répondant comprend ce qu'on veut dire.Gestion du changemen27

L ’enjeu majeur : les biais.Les biais du chercheur analyse dedocumentsentrevuesobservationsLes biais des participants analyse de documents:discours officielsentrevues: mémoire,désirabilité socialeSubjectivitéGestion du changemen28

Questions pour le casConsultation & gestion de la qualité De quel type de changement s’agit-il & quelles sont lessources? Quels liens faites-vous avec les lectures? par ex: La qualité du diagnostic Le comportement du directeur du service de la qualité Que pensez-vous de la mise en œuvre? Quelles sont vos recommandations pour poursuivre avecsuccès ce changement & maintenir les acquis? Que feriez-vous à la place de Sylvain Lemay?Gestion du changemen29

Pour la semaine prochaineTransformer l’organisation, p. 91-112 Bareil, chapitre 1 Transformer l’organisation, p. 15-22 Préparer le cas « Les suites d’unetransformation technologique » Gestion du changemen30

Questions pour le cas de la semaineprochaineCas « Les suites d’une transformationtechnologique »: Qu’estce qui vous a frappé le plus dans cecas ? Les résultats du changement sont ilsconformes aux attentes de la hautedirection ? Quelle sont les causes de cette situation ?Gestion du changemen31

Gestion du changemen t / 30-411-96 2 Objectifs du cours Comprendre la raison d’être d’un diagnostic Se familiariser avec le processus de diagnostic organisationnel & trois outils d ’analyse: les 4 lectures de Bolman & Deal le modèle de champs de force les représentations de l ’efficacité organis