CUESTIONARIO PARA LA MEDICIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO .
REVISTA CUBANA DE'PSICOLOGIAVol. 16, No. 1.1999CUESTIONARIO PARA LA MEDICIÓNDEL ESTILO DE LIDERAZGO MANUALDE UTILIZACIÓN (FORMA-B)Julio César Casales F., Facultad de Psicología, Universidad de La HabanaINTRODUCCIÓNb) Autores: Julio César Casales Fernándezy Antonio Rubíc) Administración: Individual y Colectivad) Duración: Entre 20 y 25 minutosaproximadamentee) Edad: 15 años en adelantef) Nivel cultural: Preferiblemente a partir de 8vo.grado cursadoEn la actualidad se reconoce que el problema déla determinación de la eficacia de la dirección resultade extraordinaria importancia para la práctica social.En la literatura sociopsicológica acerca de ladirección y el liderazgo en grupos y organizacionesse le ha concedido una gran importancia al análisisde las peculiaridades del estilo del dirigente (o dellíder, según el caso), como uno de los factores queinfluye tanto en la dinámica de las interrelacionesexistentes, así como en los resultados de laactividad que el grupo desarrolla.2. Objetivos:Dicho cuestionario fue elaborado (véase Casales yRubí, 1986) coon el objetivo de medir dimensionesfundamentales del estilo del dirigente (o del líder,según el caso), relacionadas de modo significativocon el funcionamiento de grupos y organizaciones; OrientaciónalasTareas,Orientación a las Relaciones y Nivel de Intolerancia.Para la medida de dichas dimensiones se tomancomo base las descripciones que realiza el grupo alcual pertenece el dirigente.Diversas investigaciones se han orientado a ladeterminación de las condiciones en las que operancon mayor o menor efectividad los diferentes estilos.Consideramos necesario continuar con esta línea deestudios por su importancia para el funcionamientode grupos y organizaciones.Para la cumplimentación de tales propósitos,resulta necesario en primer término, el desarrollo deun método que nos permita evaluar lascaracterísticas del estilo del dirigente (o del líder), detal forma que este pueda relacionarse con lasdiversas situaciones en las que el dirigente opera ydetermina su relativa eficacia. El presente trabajotiene tal objetivo, a través del mismo presentaremosun resumen de las características fundamentales del"Cuestionario para la Medición del Estilo deLiderazgo", elaborado por nosotros.La necesidad del desarrollo para nuestro trabajode un procedimiento confiable para la medición delestilo que resultara relativamente diferente a losdescritos en la literatura estuvo determinada por tresrazones: en primer lugar, la especificidad denuestras situaciones de estudio; en segundo lugar,la inexistencia de métodos generales validados paraculaquier contexto y en tercer lugar, la concepciónde la cual partimos acerca de la variable estilo.A. CARACTERÍSTICASGENERALES DEL MÉTODOB. FUNDAMENTACIONCONCEPTUAL DEL MÉTODO1. Ficha técnica:Antes de pasar al análisis de los pasos concretosseguidos para el desarrollo del método quisiéramosfundamentar nuestra orientación, que como dijimos,a) Nombre original: "Cuestionario para ladescripción del estilo de liderazgo".70
consiste en la utilización de un procedimiento para lamedición del estilo basado en la opinión del propiogrupo acerca de esta característica del dirigente(Valoración Grupal del Estiló).curso y la calificación (evaluación) de los oficialessuperiores. Estos autores encontraron que los datosprovenientes de las opiniones grúpales resultaronser el único elemento que brindó una prognosispositiva sobre su rendimiento (eficiencia) probadaulteriormente en el frente. Por otra parte, Wherry yFryer (1958), encontraron que las escalas sociopreferenciales similares al test sociométrico eran elinstrumento ideal para medir la aptitud para elmando. De acuerdo con estos autores, ni los juiciosde los oficiales, que por lo general concedían unaexcesiva importancia al valor táctico de los jóvenescandidatos, ni el de los instructores, ofrecieroninformes tan valiosos como las escalas sociopreferenciales. Estos autores concluyeron, que lascalificaciones de los compañeros constituyeron lamedida más pura del liderazgo (comparándose conel desempeño ulterior). De hecho, a fines del primermes, los compañeros del grupo fueron capaces deevaluar el liderazgo en un grado semejante al quelos instructores alcanzan sólo después de cuatromeses de observación.Nuestro enfoque se sustenta fundamentalmenteen los planteamientos teóricos y los resultados de lainvestigación concreta de Hiebsch y Vorwerg (1969)quienes señalan que los miembros de un grupo en ya través de la interacción durante el desarrollo de suactividad concreta, elaboran modelos de evaluacióno valoración con relación a cada uno de susintegrantes. Modelos que tienen una base real, puesrepresentan las experiencias del grupo con respectoa la actividad del individuo. Estos modelos serefieren en primer término, a la actividadfundamental desarrollada por los miembros delgrupo en calidad de integrantes de la cooperación y,en segundo término, se refieren a otras esferas desu actividad y a la personalidad en general. Claroque, como señalan Hiebsch y Vorwerg, en laevaluación de cada individuo por el grupo, se partede ciertas normas o exigencias que responde a lospatrones elaborados socialmente, los cuales sonexpresión de las relaciones de producción cida en la sociedad. Se trata de un procesomuy complicado que transcurre en grupos deindividuos que tienen un período prolongado deinteracción, que están relacionados entre sí por unameta común y la realización conjunta de unaactividad. El grupo se provee de esta manera dejuicios relativamente sólidos sobre "cómo considerara cada uno de sus integrantes", se trata pues demodelos de valoración surgidos a través deverdaderas relaciones de cooperación y noopiniones arbitrarias de los integrantes.Todos estos resultados son lógicos si tomamos encuenta que los miembros del grupo suelen hallarseen una posición particularmente favorable paraobservar la conducta típica de los demás, y enparticular la del dirigente, por lo que a menudo, sonmejores jueces de ciertos rasgos interpersonalesque otros observadores externos con quienes notienen un período prolongado de interacción,relacionados entre sí por una meta común y larealización conjunta de una actividad.De todas formas, queremos señalar que auncuando se pueda considerar eventualmente laobjeción acerca del carácter subjetivo de lasestimaciones emitidas por los asociados deldirigente, debe señalarse que nuestro procedimientono tiene como finalidad demostrar o evaluar el gradode correspondencia entre la descripción del gruposobre el dirigente, y cómo realmente es el dirigente.La opinión grupal refleja la percepción del gruposobre el estilo y aunque dicha percepción seainexacta y contenga cierta dosis de subjetivismo, talpercepción de todas formas, condiciona determinadaatmósfera (clima) o en la medida en que estégeneralizada, y esta atmósfera (clima) afecta elfuncionamiento grupal. Por tanto, lo más importanteno consiste en la determinación de la exactitud de lapercepción del estilo, sino el hecho de que laspiniones de los miembros (buenas o malas, exactaso no) acerca del estilo del dirigente, influyen sobrelas acciones del grupo, y en consecuenciaEsta capacidad de valoración grupal ha sidodemostrada por Vorwerg en su tesis de doctorado"Sobre la Psicología Social de un grupo de niños";otros estudios también la han encontrado, e incluso,ponen de manifiesto que el grupo posee unacapacidad superior a muchos otros métodos depredecir el rendimiento ulterior de cualquier miembroen determinada actividad. Así, por ejemplo, Williamsy Leavitt (1970) realizaron una investigación paradeterminar en qué medida las estimaciones de losintegrantes de un grupo poseían un valor predictivodel desempeño ulterior de un grupo de cadetesegresados de un academia militar. Se efectuó lacomparación de la opinión grupal con otros métodos,tales como rendimientos en ciertos tets objetivos deaptitudes, sus resultados docentes hacia el final del71
determinan en parte la naturaleza de lasinterreíaciones grupales. Por ello, estamos deacuerdo con Lennerlof (1965) cuando plantea nes efectuadas por la membresíagrupal a partir de las escalas de su cuestionarioresultan un valioso elemento en tanto constituyen nosólo indicadores derasgos o tendenciascomportamentales vinculadas al estilo y percibidaspor los respondientes, sino también expresiones dela tendencia media del grupo con respecto a lapercepción del clima imperante en la situaciónanalizada; ello confiere (señala el autor) unaimportancia sólo relativa al problema de la exactitudde la ación acerca de esta variable.encuentranpresentesde formadominantenecesidades de realización, mientras que cuando seorienta hacia la interacción el predominio radica ennecesidades de afiliación. En tal sentido formula lahipótesis de que los individuos que tienen muchanecesidad de realización y poca de afiliación trataránde dirigir con mayor frecuencia a despecho de laoposición que suscitan en el grupo sus tentativas,que los individuos que poseen gran necesidad deafiliación y poca de realización.La posición de Fiedler (1989) resulta muyrepresentativa en este sentido por la gran baseempírica y apoyo en investigaciones concretas conque cuenta. Este autor, luego de más de veinte añosde investigación tratanto de correlacionar el estilocon alguna característica de la personalidad,comprobó que el mismo constituye un índice dejerarquía motivacional o de preferencias en elcomportamiento, lo que implica que algunas metasson más importantes que otras para la persona. Losindividuos con jerarquías motivacionales diferentestendrán comportamientos queprobablementedifieran. Y continúa planteando, que la personacentrada en las relaciones y democrática tiene comometa básica el deseo de relacionarse, esto es,busca mantener vínculos emocionales y afectivosfuertes con otras personas de su misma situación detrabajo. La persona centrada en la tarea y autoritariatiene una jerarquía diferente de metas; suautoestima se deriva del logro, aunque si larealización de la tarea no presenta dificultadespuede ser amigable e interesarse por lossentimientos de sus colaboradores, pero en elmomento en que la realización de la tarea estáamenazada las buenas relaciones interpersonalestoman un segundo lugar. Como destaca Fiedler, sibien todos los capataces de una planta señalaránque desean una productividad elevada, diferirán sinembargo, en la forma en que debe alcanzarse, asícomo en el precio que están dispuestos a pagar porella.nuestra1. Concepto de estilo, su naturaleza.Diferentes aproximaciones. Nuestro enfoque.Un análisis de la literatura acerca de la definicióndel concepto de estilo pone de manifiesto laexistencia de al menos dos posiciones básicas en laconsideración de esta variable.De un lado está presente la posición quesustentan autores como Sherif y Heller y Wilpert(citados por Rodríguez, 1989) para quienes el estiloconstituye una técnica o procedimiento para obtenerun resultado, que puede aplicarse indistintamente endependencia de conyunturas situacionales o de latarea que se realiza. Esto es, puede aprenderse yvariarse según las circunstancias.De otro lado se encuentra la posición de granparte de los investigadores para quienes el estilo noconstituye una "técnica" sino más bien una variableque se encuentra estrechamente relacionada concaracterísticas de personalidad; que depende, derivay es una expresión de esta, presentando enconsecuencia una relativa estabilidad, posición quecompartimos.Así, Rodríguez-Porras (1989) un autor español enun análisis de varios esquemas conceptuales quehan contribuido a aclarar este problema destacacomo componente importante del estilo, lasnecesidades de poder, de afiliación y de logro delos seres humanos.En resumen, para Fiedler, el estilo constituye unindicador o una expresión de la disposiciónjerárquica de las metas y necesidades por la cualcada persona ordena sus prioridades y por tanto sucomportamiento. Es decir, el estilo constituye unaexpresión del patrón de necesidades y motivacionesde la personalidad que se satisfacen mediante lamanifestación de cierto tipo de comportamiento.También Hemphill (1961), plantea que cuando elindividuo está "centrado en las tareas" seProgoshin (citado por Rodríguez, 1989) un autorruso de esta misma línea de pensamiento, plantea72
que el estilo de dirección son las peculiaridades dela conducta de trabajo del jefe provocadas por suscaracterísticas personales. Es decir, el estilo esconsecuencia (o expresión) de una estructura depersonalidad dada y de una forma de trabajar que sederiva de ella."el estilo constituye aquel conjunto de característicasde la personalidad que se expresan en los métodosy procedimientos de realización de las funciones dedirección. Dichas características se han formado a lolargo de la actividad del individuo (especialmentetareas de dirección) y han sido condicionadas pornormas sociales y experiencias vitales".Este autor realiza una observación que resulta anuestro juicio de mucho interés, ya que señala quela organización formal proporciona los límites de laexpresión del estilo, aunque tales marcos permitenoscilaciones en la actividad (o comportamiento) deljefe que son inevitables y dependen de suindividualidad por lo que es innegable la influenciade la personalidad del jefe sobre la organización y elproceso de dirección.Al definir el estilo como la modalidad (o sellocaracterístico) de la personalidad que se expresa enla actividad debemos señalar que estamos deacuerdo con que el mismo se encuentra muy ligado(como ya se ha visto), a los patrones actitudinales,motivacionales y de necesidades de los sereshumanos; de manera que podría ser consideradouna expresión de la disposición jerárquica denecesidades por la cual cada persona ordena susprioridades; y puede plantearse que consta dediferentes dimensiones, que hemos clasificadotomando como base el criterio de los autores queplantean que este se expresa en lo fundamental(aunque no exclusivamente) en la forma en que laparticipación es permitida en la toma de decisiones,y en el tipo de función de grupo a la quepreferentemente se orienta el dirigente. De ahí queconsideramos en nuestro trabajo las polaridades:Autoritarismo-Democratismo, descrita por Lewindesde hace muchos años, pero que mantienen suvigencia, [véase Lewin y Lippit (1938); Lewin, Lippity White (1939) y White y Lippit (1974)] y las deCentrado en las Tareas y Centrado en lasRelaciones (de Bales y Slater, 1958); que de una uotra forma, aunque con sus diferencias (comohemos señalado en otro lugar), guardan algún tipode relación con las de Consideración e Iniciación deEstructura tie Halpin y Winer (1952). Una extensarevisión de la literatura indica que estas han sido lasclasificaciones más difundidas e investigadas.Esta idea se encuentra presente también en laobra de Ashin (1977, 1981) quien señala que auncuando el estilo de liderazgo resulte "programado"por el sistema social, la persona que desempeñe elrol posee diferentes grados de libertad pararealizarlo, según el nivel de rigidez de la estructura(grupal y/o social); y al moverse dentro tie esoslímites despliega su propio estilo de dirigir.La posición de Lomov (1973) resulta para nosotrosde mucha utilidad. Para este autor, el estilo no es unrasgo aislado, sino más bien es la expresión de unconjunto de rasgos, de una estructura que seexpresa en la manera de realizar la actividad. Lomovdestaca que el estilo se desarrolla a lo largo de laactividad que el individuo realiza, principalmente enlas labores de dirección, en relación con otraspersonas y bajo la influencia de pautas y normassociales que han condicionado su actividad directriz.No se nace con un estilo determinado, este seforma, y su proceso de formación parece ser quetranscurre desde etapas tempranas de la vida.De manera que al referirnos al estilo como el sellocaracterístico de la personalidad, esto significa queen él están presentes una serie de rasgosindividuales, pero se encuentra también lo que escomún, lo característico para todo un conjunto depersonas (en este caso, dirigentes), esto es, s para un grupo entero de individuos,quienes realizan una misma actividad, lo cual hemosidentificado como las dimensiones comunes hansido sistematizadas haciendo abstracción de la granvariedad de formas personales o individuales (quese entremezclan), para distinguir un número limitadode los más típicos, que son las dimensionens antesseñaladas.Resulta muy importante en este enfoque (adiferencia de otros), el papel que se le confiereexplícitamente en el desarrollo del estilo a losdeterminantes o condicionamientos no sólo internossino a su vez externos que constituyen el contexto omarco en el cual se desarrolla cualquiercaracterística del individuo.Nosotros partimos en lo fundamental de al tesis deLomov (considerando, claro está, las valiosascontribuciones de los otros autores). En tal sentidolo definimos en su acepción más general en lossiguientes términos:73
El énfasis realizado en estos estilos particularesno resulta demasiado sorprendente; en términossimplificados, la dirección implica una relación en laque una persona utiliza su influencia para lograr queotros trabajen juntos y realicen una tarea común.Después de todo, hay sólo un número limitado demodos con los que una persona puede hacer queotros hagan lo que desea; puede ordenarlos uobligarlos o puede instarlos y tratar de persuadirlos;puede decirles lo que hay que hacer y cómo, opuede tratar dé estimularlos a encontrar de formacolectiva la solución a los problemas. Puedeconcentrarse en sus relaciones con los demás a finde crear un clima agradable que motive el trabajo opuede concentrarse en la ejecución de la tarea ybúsqueda de procedimientos para su realización ycontrol.Antes de concluir este acápite resulta convenienteprofundizar un poco más en la idea anteriormenteesbozada en el sentido de que las dimensiones delestilo pueden estar presentes en diversos grados enun mismo individuo (pudiendo estar alto, moderadoo bajo en cada una de estas) sin quenecesariamente se contrapongan. Esto nos ayudaráa interpretar de forma más apropiada la naturalezadel estilo.En tal sentido resulta muy esclarecedor elesquema planteado por Blake y Mouton (1964)acerca del grid (rejilla) gerencial.Para Blake y Moutonlos factores lmente al estilo son dos:Por otra parte, como ha señalado Lennerlof (1965)en los estudios de conducta organizacional,. losejecutivos y administradores tienen patrones detrabajo que pueden observarse y compararse. Lasdimensionesmáscomúnmenteobservadas(continúa señalando este autor) son la conducta deldirigente que tiene que ver con el problema de llegara la meta y la conducta que tiene que ver con lacreación del clima adecuado y que incluye laconsideración hacia los sentimientos de lossubordinados de una parte, y de otra, aquellarelativa al mayor o menor involucramiento del grupoen la toma de decisiones. Estas dimensiones,concluye Lennerlof, han sido encontradas en losdiversos tipos de organizaciones que han sidoestudiadas.- El interés y la preocupación del que dirige por larealización del trabajo, ésto es, por los resultados, y- El interés y la preocupación del que dirige por lasrelaciones humanas.Estos autores desarrollan su tipología de estilo dedirección en función de la proporción en que secombinan en el sujeto estas dos orientacionesbásicas (orientación por los resultados y orientaciónpor las relaciones). Estos dos factores se dan entodas las personas que dirigen (aunque combinadasen proporciones diferentes).Estas combinaciones pueden representarsegráficamente por medio de una rejilla o cuadrícula; eleje horizontal representa la orientación por losresultados, y el eje vertical representa la orientaciónpor las relaciones humanas.
DEL ESTILO DE LIDERAZGO MANUAL DE UTILIZACIÓN (FORMA-B) Julio César Casales F., Facultad de Psicología, Universidad de La Habana INTRODUCCIÓN En la actualidad se reconoce que el problema dé la determinación de la eficacia de la dirección resulta de extraordinaria importancia para la práctica social. En la literatura sociopsicológica acerca de la dirección y el liderazgo en grupos y .
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