Document De Référence - Renault
Documentde référenceIncluant le Rapport financier annuel 2016
sommaire123Les éléments du Rapport financierannuel sont identifiés dans le sommaireà l’aide du pictogramme RFACe label distingue les documents de référenceles plus transparents selon les critèresdu Classement Annuel de la TransparenceLe Groupe Renault1.11.21.31.41.51.6Présentation de Renault et du GroupeL’alliance Renault-NissanRapport d’activité – 2016 RFALa Recherche et Développement RFALes facteurs de risques RFAÉvénements post-clôtureRenault : une entreprise responsable2.12.22.32.42.52.62.72.82.9Renault, entreprise responsable pour un développement durableProposer une mobilité innovante et accessible à tousAssurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur RFACapital humain : engagés pour une croissance durable RFATransmettre les connaissances pour demainEnvironnement RFAPréserver la santéSoutenir nos territoires d’implantation RFAAnnexesLe gouvernement 52022062273.1 Le Rapport du Président RFA2283.2 Rapport des Commissaires aux comptes établi en applicationde l’article L. 225-235 du Code de commerce, sur le Rapport du Présidentdu Conseil d’administration de la société Renault RFA3.3 Rémunération des dirigeants RFA3.4 Information sur les transactions sur titres2722732994Les comptes5Renault et ses actionnaires6Informations .4RFARapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidésComptes consolidésRapports des Commissaires aux comptesComptes sociaux de Renault S.A.Renseignements à caractère généralRenseignements concernant le capitalMarché des titres de RenaultPolitique d’informationAttestation du responsable du document RFAInformations historiques sur les exercices 2014 et 2015Contrôleurs légaux des comptes RFATables de concordanceGlossaireSigles et 2434446450
2016 2Documentde référenceIncluant le Rapport de gestionapprouvé par le Conseil d’administration du 9 février 2017Ce Document de référenceest en ligne sur le site Internet de Renaultwww.groupe.renault.comLe présent Document de référence a été déposé auprès del’Autorité des marchés financiers le 5 avril 2017, conformémentà l’article 212-13 de son règlement général. Il pourra être utiliséà l’appui d’une opération financière s’il est complété par une noted’opération visée par l’AMF. Ce document a été établi par l’émetteuret engage la responsabilité de ses MENTDE RÉFÉRENCEDE RÉFÉRENCE2016 1 20161
Renault Clio IV Berline 5 portes (B98) - Phase 2 - Série Limitée Edition One2COLLABORATEURSCHIFFRE D’AFFAIRESPAYSDANS LE MONDE À FIN 2016MONDE DU GROUPE en M PRÉSENT DANS124 84951 243127GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016Renseignements sur le site www.groupe.renault.com
01Le GroupeRenault1.1 Présentation de Renault et du s stratégiquesLes organes de direction au 1er janvier 2017Chiffres clésLes faits marquants 2016 du Groupe et par RégionPrincipales activités du Groupe et performances par RégionLe financement des ventesRenseignements sur les principales filialeset organigramme détaillé du Groupe1.1.8 Historique du Groupe58121418411.3 Rapport d’activité – 201662RFA1.3.1 Performances commerciales1.3.2 Résultats financiers63731.4 La Recherche et DéveloppementRFA7944481.4.1 Le véhicule de demain1.4.2 Nouveaux produits 2016 : innovationset technologies associées1.4.3 Leviers de performance1.4.4 R&D : une organisation internationale8184861.2 L’alliance .5 Les facteurs de risques87Présentation généralePrincipes et objectifs de l’AllianceStructure de l’AllianceGestion opérationnelle de l’AllianceSynergies – Une façon de mesurer les avantagesde la coopération1.2.6 Coopérations stratégiques1.2.7 Performances commerciales & indicateurs financiersde l’Alliance1.2.8 Résultats Nissan 2016RFA791.5.1 Facteurs de risques pour l’Automobile871.5.2 Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque S.A.) 991.6 Événements post-clôture10454575861Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiésdans le sommaire à l’aide du pictogramme RFAGROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20163
1LE GROUPE RENAULTPRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1.1 Présentation de Renault et du Groupe MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRALCroissance et performance : une tendance de fondMadame, Monsieur,2016 a été une année de succès concrets et mesurables. Le chiffre d’affaires du Groupe Renault aatteint 51,2 milliards d’euros, en hausse de 13,1 %. Notre marge opérationnelle s’est élevée à un niveauhistorique de 6,4 %, et notre marge nette de 6,9 % se situe parmi les plus hautes de l’industrie automobile.Constructeur européen, Renault s’impose comme un acteur d’envergure mondiale. Avec 3,18 millionsde véhicules immatriculés, le Groupe Renault est aujourd’hui le premier constructeur français dans lemonde. Notre gamme a été renouvelée, étendue à d’autres segments et resserrée autour d’un design fort,première raison d’achat pour nos clients. Nous avons crû en volume et en parts de marché dans toutesles régions du monde, tout en renforçant notre position en Europe où la marque Renault est arrivée endeuxième place.Plus qu’un record, les résultats de 2016 confirment une tendance de fond. L’aboutissement d’unestratégie à laquelle nous avons travaillé tout au long de ces six dernières années, dans le cadre du planDrive the Change. Nous avons dépassé les objectifs de croissance et de rentabilité avec un an d’avance et continuerons d’en mesurer les succès cette année.Carlos GhosnPrésident-Directeur Généraldu Groupe RenaultNous abordons ainsi 2017 avec confiance. Le renouvellement de nos gammes se poursuit, avecnotamment la sortie de l’ALPINE A110 et du nouveau DUSTER, qui s’ajouteront aux pleins effets deslancements de l’année 2016.Dans les années à venir, nous devrions aussi profiter de la reprise des marchés émergents. Nous yavons renforcé notre présence, comme en Iran ou en Russie. Nous venons notamment de participer àla recapitalisation d’AVTOVAZ, dont le retour à la rentabilité opérationnelle est attendu en 2018. Pourmémoire, les marques de l’Alliance pèsent aujourd’hui pour un tiers de ce marché, qui représente un fortpotentiel de croissance pour nous.Le chiffre d’affairesdu Groupe Renaulta atteint 51,2 milliardsd’euros, en haussede 13,1 %. Notremarge opérationnelles’est élevée à unniveau historique de6,4 %, et notre margenette de 6,9 % sesitue parmi les plushautes de l’industrieautomobile.En France, le nouveau « contrat d’activité pour une performance durable », qui engage le Groupe Renaultet ses partenaires sociaux, prend appui sur le succès du précédent. Sauf retournement majeur dans lesecteur, nous nous engageons d’ici 2019 à maintenir notre volume de production de 2016, à modernisernotre outil industriel et à recruter 3 600 collaborateurs – dont 1 800 dès cette année.En 2017, nous prévoyons une croissance du marché mondial entre 1,5 % et 2 % par rapport à 2016.Le marché européen est attendu en croissance de 2 %, la France devant croître de 2 % également.À l’international, les marchés brésilien et russe devraient être stables, alors que la Chine ( 5 %) et l’Inde( 8 %) devraient poursuivre leur dynamique de croissance.Dans ce contexte et après consolidation d’AVTOVAZ, le Groupe Renault se fixe comme objectifs :W d’accroître le chiffre d’affaires du Groupe au-delà de l’impact d’AVTOVAZ (à taux de changes constants)* ;W d’accroître la marge opérationnelle du Groupe en euros* ;W de générer un free cash flow opérationnel de l’Automobile positif.Au-delà de 2017, nous nous préparons aux mutations profondes et accélérées de l’industrie automobile.Le véhicule de demain sera électrique, connecté, autonome. Tout en restant attractif, compétitif, sûr, ildevra aussi procurer le plaisir de conduire aux clients. L’environnement réglementaire devra évoluer etencadrer les nouvelles formes de mobilité issues de ces ruptures technologiques.Les effets d’échelle dont nous disposons, au sein d’une Alliance désormais renforcée par l’arrivée deMitsubishi Motors, nous permettront d’investir et d’apporter toutes les réponses nécessaires. Noustravaillons actuellement à renforcer nos synergies et à développer les technologies de notre prochainegénération de produits et services.Prenant appui sur le succès de Drive the Change, notre prochain plan stratégique ira jusqu’en 2022 etbâtira l’avenir du Groupe Renault. Notre ambition est d’atteindre 70 milliards d’euros de chiffre d’affaires,avec une marge minimale de 7 % en fin de plan, tout en maintenant un free cash flow positif tous les ans.La pérennité de notre performance, en termes de croissance et de profit, sera l’objectif majeur.Vous trouverez ci-après le détail de toutes les activités menées en 2016.* Comparé aux résultats 2016 publiés par le Groupe Renault. GRI [G4-6, G4-8, G4-9]4GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016Renseignements sur le site www.groupe.renault.com
LE GROUPERENAULTRENAULT :UNE ENTREPRISERESPONSABLELE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ETSES ION DE RENAULT ET DU GROUPE1.1.1 Objectifs stratégiques1DRIVE THE CHANGETroisième levier, ventes aux partenaires.Le Plan Renault Drive the Change présenté en février 2011 pour une périodede six ans visait :De 2010 à 2016, ces ventes ont contribué à hauteur de 40 % à la croissancedu chiffre d’affaires du Groupe. L’augmentation de la production a accéléréla compétitivité des sites industriels du Groupe Renault (ex : Nissan MICRAà Flins, Nissan ROGUE à Busan, en Corée du Sud). La conjugaison de lacroissance des ventes et de la production pour tiers a permis d’atteindre unniveau d’utilisation de 100 % des capacités.W une croissance rentable du groupe ;W la génération pérenne de free cash-flow.Il se découpait, plus précisément, en deux périodes chiffrées :W la période de 2011 à 2013 visant la croissance des volumes à 3 millionsde véhicules et la génération de 2 milliards de FCF cumulés sur 3 ans ;W la deuxième partie du plan, présentée en février 2014, visait sous contrainted’un FCF positif chaque année à atteindre, fin 2017, 50 milliards d’eurosde chiffre d’affaires et une marge opérationnelle d’un minimum de 5 %.De 2010 à 2016, des crises importantes ont frappé l’Europe (crise de la zoneEuro) et les pays émergents majeurs du Groupe tels que le Brésil, l’Argentine,l’Iran et la Russie. Ainsi, les variations adverses des parités de change ont euun impact négatif sur la marge opérationnelle de 2 milliards d’euros.En dépit de ce contexte instable, le Groupe a dépassé les deux objectifs fixéspour la deuxième partie du plan avec un an d’avance, grâce à un chiffred’affaires de 51,2 milliards d’euros et 6,4 % de marge opérationnelle en2016.Globalement, ces six dernières années, le Groupe a entrepris les actionsnécessaires pour pérenniser le résultat et la compétitivité de Renault.Plusieurs leviers y ont aidé.Le premier levier, renouvellement de la gamme.Au cours des six dernières années, sur une offre globale de 38 véhicules, leGroupe a lancé 32 véhicules, y compris une gamme de véhicules électriques.Le Groupe a à la fois enrichi et élargi sa gamme, en entrant sur de nouveauxsegments comme les crossovers ou les pick-up tout en renouvelant etmodernisant les modèles les plus connus comme SCENIC, ESPACE ouMEGANE. Ainsi l’offre est devenue plus diversifiée, et le mix régional mieuxéquilibré.En 2011, les marchés les plus importants du Groupe (ventes 100 000voitures) étaient composés de 8 pays, dont 5 européens. En 2016, les ventesdu Groupe ont dépassé les 100 000 voitures dans 11 pays tels que le Brésil,la Russie, la Turquie, la Corée, l’Iran ainsi que de nouveaux pays commel’Inde.Deuxième levier, production et l’approvisionnement local.De 2010 à 2016, Le Groupe a construit des usines :W à Tanger, au Maroc ;W à Oran, en Algérie ;W à Wuhan, en Chine ; etW la première usine commune de l’Alliance à Chennai, en Inde.Quatrième levier, les effets d’échelle.Au cours des six dernières années, le développement de plateformescommunes a permis de construire plus de véhicules, dans plus de pays, àdes coûts moindres, et contre des investissements plus faibles.Afin de réduire les coûts de R&D, le Groupe a développé une approchede design modulaire permettant d’intégrer les mêmes composants dansdifférents véhicules.En 2016, les composants de la plateforme Alliance CMF ont représenté 60 %des coûts du véhicule par rapport à moins de 10 % au début du plan. Aussi,75 % des moteurs utilisés par Renault sont partagés au sein de l’Alliance.Autre exemple, KWID a été construite sur la plateforme CMF-A de l’Alliance,lancée à Chennaï en Inde et partagée avec Datsun.Cinquième levier, les accords avec les partenaires sociaux.Grâce à l’engagement des organisations syndicales, les objectifs de l’accordont pu être relayés sur l’ensemble des sites. En trois ans, la production acrû de 50 %, et le Groupe a embauché trois fois plus de collaborateursqu’initialement prévu, soit 3 000 personnes.Sixième levier, réductions de coûts.Durant les six dernières années, 3 milliards d’euros ont été économisésgrâce aux activités monozukuri, notamment sur les achats. Le Groupe atravaillé sur toute la chaîne de valeur du véhicule, de la définition produità l’ingénierie, la fabrication, les fournisseurs et la logistique. Par exemple,en 2016, le ratio d’approvisionnement local s’est élevé à 80 % en Inde eten Chine. Il a dépassé les 60 % en Russie, un marché où la localisation esttraditionnellement difficile pour tous les constructeurs.Comme prévu, le Groupe a réinvesti une partie des économies générées parle monozukuri dans l’enrichissement des produits en investissant sur ce quicrée de la valeur pour le client. Notamment, les efforts ont été faits pourmoderniser le design, la première raison d’achat des voitures du Groupe.Le Groupe a investi dans le véhicule électrique et est devenu leader en Europe.Cet effort d’enrichissement produit s’est avéré payant en Europe où, avec unegamme plus moderne et plus compétitive, le Groupe a pleinement profité dela reprise du marché avec une part de marché qui atteint 10,6 %.Fin 2016, la croissance de Renault est désormais plus globale, plus durableet plus rentable.GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20165
1LE GROUPE RENAULTPRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPEOBJECTIF DE CROISSANCE DÉPASSÉ6039,0OBJECTIF DE PROFITABILITÉ DÉPASSÉ41,1751,22,8 %1,1 %3,9 %2,2 %6,4 %4,9 %65054043032021100020102014201020162014MOP de l’AutomobileCA du Groupe (en milliards d'euros)2016MOP du GroupeFCF POSITIF CHAQUE ANNÉE1 0845978271 0831 0331 22013201420152016Free cash flow (en millions d'euros)Données Publiées6GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016Renseignements sur le site www.groupe.renault.com
LE GROUPERENAULTRENAULT :UNE ENTREPRISERESPONSABLELE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISECOMPTESRENAULT ETSES ION DE RENAULT ET DU GROUPE1VENTE AUX PARTENAIRESGROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20167
1LE GROUPE RENAULTPRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1.1.2 Les organes de direction au 1er janvier 2017Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode de gouvernanceune unification des fonctions de Président du Conseil d’administration et deDirecteur général.Une explication détaillée du mode de gouvernance est présentée dans lechapitre 3.1.1.4.Le Président-Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG)pour le pilotage de la Direction opérationnelle du Groupe. Le CEG bénéficiedu support du Comité de direction Renault (CDR) et de l’« Operations review »(OR) qui ont une composition plus large.1.1.2.1 LE COMITÉ EXÉCUTIF GROUPELe CEG prend des décisions stratégiques, financières et opérationnelles sousréserve des compétences attribuées au Conseil d’administration.Celles-ci se traduisent dans le budget et Plan Renault, le Plan produit, lesinvestissements majeurs, les projets d’implantation stratégiques.Les membres du CEG assistent régulièrement aux réunions du Conseild’administration.Il se réunit une fois par mois et, dans le cadre de séminaires, deux fois par an.Le CEG est composé de douze membres :W le Président-Directeur général ;W le Directeur délégué à la compétitivité, qui a pour missions principalesde renforcer le développement d’une gamme de produits attractive,d’améliorer la compétitivité de l’offre produit, d’optimiser les coûts,d’accroître la qualité et de renforcer la rentabilité des programmes ;W le Directeur délégué à la performance, qui a pour mission principaleW le Directeur de l’Ingénierie, qui a pour mission principale le développementde l’ensemble des projets véhicules dans le respect des engagementsqualité et de performance économique grâce notamment aux synergiesavec les partenaires. Il pilote les activités des métiers d’Ingénierie en Franceet à l’International en garantissant leur niveau de performance globale.Il est aussi responsable des activités de R&AE (Recherche et Ingénierieavancée) qui contribuent aux ruptures technologiques de l’automobile dedemain ;W le Directeur des ressources humaines Groupe et Alliance, qui a pour missionde définir la stratégie RH du Groupe et mettre en œuvre les standardsRH partout dans le monde, de recruter et développer une main-d’œuvrecompétente et compétitive, de piloter les effectifs et les frais de personnelmonde ainsi que les politiques de rémunérations et avantages sociaux duGroupe, de recruter et préparer les talents du Groupe dans le respect dela diversité. Il assure la conformité du Groupe aux dispositions légales etréglementaires dans le domaine social. Par ailleurs en tant que Directeurdes ressources humaines de l’Alliance, il a également la responsabilitéde mettre en place les meilleures pratiques RH au sein de l’Alliance et dedévelopper les synergies au sein de la fonction ;W le Directeur du produit et des programmes Groupe, qui a pour missionsprincipales de définir la gamme de produits répondant aux évolutions desbesoins des clients et marchés pour l’ensemble des marques du groupe etd’assurer le pilotage de leur développement et leur profitabilité notammentjusqu’au lancement commercial, puis tout au long du cycle de vie ;d’assurer la croissance rentable du Groupe. Il a la responsabilité del’Après-Vente Monde et des Régions ; le périmètre de responsabilité desRégions comprenant les activités amont et aval. Il assure la prise encompte par les Métiers de l’entreprise des besoins régionaux. Il assurel’optimisation de l’équation coûts-recettes du couple produit/marché,et développe les synergies entre les Régions. Il appuie les méthodes etprocessus définis par les Métiers en réponse aux besoins régionaux et ensupport à la croissance rentable ;W le Directeur des fabrications et de la logistique Groupe, qui a pour missionsW le Directeur commercial Groupe, qui a pour missions principales d’assurerW le Directeur qualité et satisfaction client, qui a pour mission la promotion dela croissance des parts de marché et la profitabilité des ventes endéveloppant la notoriété des marques et la satisfaction client. Il définit lesprocessus et méthodes du métier Commerce dans les domaines Ventes,Marketing, Digital. Il appuie les Opérations et les challenge ;l’image du Groupe en manageant, avec l’ensemble des Régions, Fonctionset Programmes l’atteinte des engagements qualité et satisfaction client desproduits et services sur tous les marchés. Il a également la responsabilitéde protéger les clients et le Groupe en gérant le système de managementde l’assurance qualité et en décidant des campagnes de rappel ;W le Directeur délégué à la présidence, qui a pour missions principalesd’assurer la promotion, la valorisation et la protection du Groupe. Il définit lastratégie de communication auprès de l’ensemble des parties prenantes etla politique de responsabilité sociale de l’
2 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 Renseignements sur le site www.groupe.renault.com Renault Clio IV Berline 5 portes (B98) - Phase 2 - Série Limitée Edition One MONDE DU GROUPE en M COLLABORATEURS CHIFFRE D’AFFAIRES DANS LE MONDE À FIN 2016 PRÉSENT DANS
Secr taire ex cutif devant la Conf rence g n rale de l'AIEA afin de d crire les lignes g n rales de la coop ration entre l'Agence et l'organisation. Le 27 septembre, en marge de la Conf rence convoqu e en vertu de l'article XIV,
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telle description et est adopt e comme un standard industriel de fait. Cependant, les vues de description d'un logiciel ne sont pas disjointes car elles contiennent des informations redondantes ou compl ementaires et il est donc essentiel de s'assurer de leur coh erence. Dans la suite de notre document, une incoh erence est d efinie par :
This document is a reference for all Star Wars: Armada rules queries. Unlike the Learn to Play booklet, the Rules Reference booklet does not teach players how to play the game. Players should first read the Learn to Play booklet in its entirety and play the learning scenario, using this Rules Reference booklet when necessary.
nus (Sanjeevani-mantra) as the Guru is the best con stpllation based Ayur dasa. Secondly, the ududasas are very helpful in pinpointing the event while its occur rence will require confirmation from a Rasi dasa. 4. Narayana dasas : (alias Padakrama dasa) comprising three types of Rasi dasas for movable,
