GERENCIA Y LIDERAZGO - Ucipfg
GERENCIA yLIDERAZGOIng. Yuri O.Kogan,PhD, MPM, BFAYurkó
¿Qué es difícilen este mundo?Yurkó
¿Y qué es fácil?Yurkó
“I keep six honest serving men.They taught me all I knew.These names are WHAT and WHY andWHENAnd HOW and WHERE and WHO”.Redyard KiplingYurkó
Objetivo general: formar “nuevosgerentes”Yurkó
Tres brechas del mundo de negocios: Lo que el cliente esperaba y lo querecibía. Lo que decían y lo que, en realidad,hacían los directivos. Lo que los empleados debían hacer ylo que, en realidad, hacían.Yurkó
GERENCIAYurkó
Destrezas y HábitosGerencialesYurkó
Cinco verbos-objetivos:* Comprender* Aceptar* Interiorizar* Compartir* AplicarYurkó
“Es imposible crear undesempeño casi perfectocon sólo enseñar a alguienuna nueva destreza”.Marcus Buckingham y Donald Clifton.Ahora, descubra sus fortalezas.Yurkó
ConocimientosHábitosDestrezasYurkó
Las destrezas determinan sucapacidad para hacer algo,mientras que los hábitosrevelan algo más importante:cuán bien y con cuánfrecuencia puede hacerlo.Yurkó
Conocimiento – conocerDestrezas – saberActitud - quererHábitos - hacerYurkó
Algunas funciones del administrador del proyecto: Es el estratega que crea un sentido de direcciónpara usar los recursos del proyecto. Es el negociador que obtiene los recursos paraapoyar el proyecto. Es el organizador que impulsa al equipo a actuarcomo punto focal para la administración delproyecto. Es el líder que recluta y vigila la planeación yaplicación de los recursos para apoyar el proyecto.David Cleland y Lewis Ireland.Manual portátil de administrador de proyectos.Yurkó
Algunas funciones del administrador del proyecto: Es el maestro que aconseja y sugiere a los integrantesdel equipo del proyecto.Es un estimulador en la creación de un ambiente queproduzca el mejor rendimiento del equipo del proyecto.El es un contralor que mantiene vigilada la eficacia con laque se usan los recursos para apoyar los objetivos delproyecto.Es un diplomático que establece y mantiene alianzas conlos beneficiarios del proyecto con el fin de obtener suapoyo para los propósitos del éste.David Cleland y Lewis Ireland.ManualYurkóportátil de administrador de proyectos.
Las habilidades esenciales desde el punto de vistade varias compañías entre 50 de las de la revistaFortune: Administración del cambio Conocimiento de sí mismo Establecimiento de planes Visión clara Inspiración Agilidad estratégica Agrupar a la gente a su alrededor Correr riesgosMarcusBuckingham y Curt Coffman.YurkóPrimero, rompa todas las reglas.
Las habilidades esenciales desde el punto devista de varias compañías entre 50 de las dela revista Fortune: Asumir el controlPrácticas empresarialesOrientación hacia los resultadosManejo de la diversidadPerspectiva ampliaCalma en situaciones difícilesSensibilidad interpersonalMarcus Buckingham y Curt Coffman.YurkóPrimero,rompa todas las reglas.
Tres verbos más:PENSARSENTIRACTUAR(PE.S.A)Yurkó
Lo que piensas,lo que sientes,lo que actuas,ES LO QUE ERES.Yurkó
Destrezas y HábitosGerencialesYurkó
Grandes verdades sobre eldesarrollo de sistemas degerenciamientoYurkó
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Gerencias: CorporativaInstitucional o empresarialDe producciónDe mercadeo y ventasFinancieraDe personalDe informáticaDe investigación y desarrolloDe proyectosYurkó
Conocimientos y destrezas de ungerente corporativo: Credo del negocio.Pronóstico a largo plazo.Objetivos corporativos.Planeación estratégica.Desarrollo organizacional.Informática.Administración.Yurkó
Conocimientos ydestrezas de ungerente deproducción:Conocimientos ydestrezas de ungerente de mercadeoy ventas:Operaciones tración.Materiales.Proveedores.Control de dministración.Yurkó
Conocimientos y destrezasConocimientos ydestrezas de ungerente financiero: de un gerente deinvestigaciónContabilidad.Balance general.Finanzas ministración.y desarrollo:Ciencia gerencial.Nuevas tendencias en mática.Administración.Yurkó
Conocimientos ydestrezas de ungerente de informática:Conocimientos ydestrezas de ungerente de personal: Gestión de Evaluación dedesempeño.Desarrollo humano rollo de ón.Yurkó
Conocimientos y destrezas de ungerente de proyectos: Principios de AP. Contexto de AP. Procesos en AP.–––––Iniciación de proyectos.Planificación de proyectos.Dirección-ejecución de proyectos.Control de proyectos.Cierre de proyectos. Administración de áreas de conocimiento. Informática.Yurkó
¿Qué tienen en común todasestas gerencias?¿Qué deben tener más encomún estas gerencias?Yurkó
“La administración siempre haestado plagada por modas,gurús y demagogos. Peronunca antes hubo unvolumen tan grande denuevos enfoques”.YurkóEdward Lawler
Conocimientos y destrezas de ungerente moderno: Organizaciones inteligentes. Downsizing y rightsizing. Administración de calidad total y del sistemaISO. Benchmarking. Reingeniería. Outsourcing e insourcing. Planeación estrategica Yurkó
Las cinco mentalidades de ungerente según JonathanGosling y Henry MintzbergYurkó
Gerenciando el ser:Para la reflexión, el sujeto es el ser;no puede haber percepción sinautoconocimiento.Yurkó
Gerenciando las relaciones:La colaboración considera al sujetomás allá del ser, del interior de la redde relaciones del gerente.Yurkó
Gerenciando organización:El análisis va un paso más allá, a laorganización; las organizacionesdependen de la descomposiciónsistemática de actividades.Yurkó
Gerenciando el contexto:Más allá de la organización reside loque consideramos el sujeto de lamentalidadmundana,conocidocomo contexto – los mundos entornoa la organización.Yurkó
Gerenciando el cambio:La mentalidad de la acción aproximatodo a través del proceso del cambio– en el ser, las relaciones, laorganización y el contexto.Yurkó
Proceso de cambio efectivo¿analizemos?InsatisfacciónRazones para cambiarResultadosesperadosque generanTransformaciónAgentesdel cambioYurkóprovocaNueva visiónrealizadopor medio de
“Cualquier cambio exitoso require de unagente triunfador. La historia está llena deagentes del cambio que fueronasesinados por los individuos a los quetrataban a ayudar”.Robert Graham y Randall Englund. Administración deproyectos exitosos. Prentice Hall Hispanoamericana,México, 1999, p.27.Yurkó
“La gente no resiste alcambio, resiste a sercambiada”.Borwick, 1962Yurkó
“Cada uno de nosotros debe serresponsable de su propiocambio de conducta”.Douglas Smith.El cambio está en tus manos.Yurkó
Gerencia Administración LiderazgoYurkó
Administracióny LiderazgoYurkó
ADMINISTRACIÓNYurkó
Elementos clave de EjecuciónDirecciónControlControlYurkó
PREVISIONLa previsión responde a la pregunta:¿Qué se puede hacer?En ella se determina lo que se deseahacer, se investiga su factibilitad y seevalúan las condiciones que habrán deencontrarse para determinar un curso deacción.Yurkó
PLANEACIONLa planeación responde a la pregunta:¿Qué se va a hacer?En ella se determina el curso de acción quese deberá seguir, fijando los principios parala actuación, la secuencia de lo que se vaa realizar y el tiempo.Yurkó
ORGANIZACIONLa organización responde a la pregunta:¿Cómo se va a hacer?En él se estructuran las relaciones entrejerarquías, funciones y obligaciones, parael más adecuado funcionamiento yrendimiento de la empresa o del proyecto.Yurkó
EJECUCIONEs un procesode la realización de las tareas,y se refiere principalmentea las personas con las que debecontarse.Yurkó
DIRECCIONLa dirección responde a la necesidad deverificar que se realicen las acciones.Se impulsa, coordina y vigila lasactividades de cada miembro y grupo,para que en conjunto se lleven a caboefectivamente los planes señalados.Yurkó
CONTROLEl control investiga¿Cómo se ha realizado?Se establecen sistemas que permitencomprobar y medir los resultados obtenidos,verificando si se ha obtenido en tiempo y encantidad lo que se esperaba, de lo contrariotomar las medidas correctivas necesarias.Yurkó
Elementos claves de la ónPlaneaciónOrganizaciónYurkó
“Dirigir es jugar;pero al ajedrez,no a la ruleta”.Joan GinebraYurkó
¿Qué dirigimos?Yurkó
Sistema empresarial:S E P RYurkó
Sistema empresarialSistema Estructura Procesos RelacionesYurkó
EstructuraYurkó
ProcesosYurkó
Relaciones---De Subordinación---De Dependencia---De Responsabilidad---InterpersonalesYurkó
Sistema EmpresarialESTRUCTURARELACIONESPROCESOSYurkó
DIRECCIÓNYurkó
¿Qué dirigimos?Las personasy relaciones entre ellas.Yurkó
“No importa cuánta experiencia oconocimiento posea un ejecutivo; si nopuede alcanzar resultados con laspersonas, carece de valor”.Paul Getty“No importa cuánto trabajo pueda hacer,ni cuán atractiva sea su personalidad, nopodrá llegar muy lejos en los negocios sino puede trabajar con otros”.John CraigYurkó
¿Cómo dirigimos?Yurkó
Dos enfoques extremos de la dirección delas relaciones interpersonalesRobert GreenStephen CoveyLas 48Leyes de PoderLos Siete Hábitos de laGente AltamenteEfectivaYurkó
Robert GreenYurkó de PoderLas 48 Leyes
Ley No.2Nunca confie demasiado en sus amigos, aprenda a utilizar asus enemigosDesconfíe de los amigos, suelen ser los primeros entraicionarlo, ya que caen fácilmente presa de la envidia.También suelen convertirse en irrespetuosos y tiranos. Encambio, emplee a quien haya sido su enemigo, y le será másleal que un amigo, ya que deberá hacer mayores esfuerzospor demostrar su adhesión. Lo cierto es que usted debetemer más a sus amigos que a sus enemigos. Si no tieneenemigos, busque la forma de creárselos.Yurkó
Ley No.3Disimule sus intencionesDesconcierte a la gente y manténgala en la mayorignorancia posible, sin revelar nunca el propósito de susacciones. Si no tienen la menor idea de qué es lo que ustedquiere lograr, les resultará imposible preparar una defensa.Condúzcalos por el camino de las falsas suposiciones,envuélvalos en una nube de humo y verá que, cuando alfinal caigan en la cuenta de las verdaderas intenciones deusted, ya será tarde para ellos.Yurkó
Ley No.7Logre que otros trabajen por usted, pero no deje nunca dellevarse los laurelesUtilice la inteligencia, los conocimientos y el trabajofísico de otros para promover su propia causa. Ese tipode ayuda no sólo le permitirá ahorrar mucho tiempo yenergía, sino que le conferirá un aura divina de rapidezy eficiencia. A la larga, sus colaboradores seránolvidados y todos lo recordarán a usted. Nunca haga loque otros pueden hacer por usted.Yurkó
Los Siete Hábitos de la Gente AltamenteEfectiva:1. Ser proactivo. El hábito de la visión personal.2. Comenzar con el fin en la mente. El hábito delliderazgo personal.3. Poner primero lo primero. El hábito de laadministración personal.4. Pensar ganar-ganar. El hábito del liderazgointerpersonal.5. Buscar primero entender luego ser entendido. Elhábito de la comunicación empática.6. Sinergizar. El hábito de la cooperación creativa.7. Afilar la sierra. El hábito de renovación.Yurkó
TRESBALLENASDE LA GERENCIA MODERNAYurkó
CredoEquiposLíderesYurkó
CredoAutoconcienciay autoconocimiento.Principiosfundamentalesde la viday trabajoEquiposLíderesYurkó
AUTOCONCIENCIA YAUTOCONOCIMIENTOYurkó
Tres aspectos básicos del conocimientode uno mismo según Daniel Goleman:1. Conciencia emocional.2. Autoevaluación precisa.3. Confianza a uno mismo.Yurkó
1. Conciencia emocional:reconocer las propias emociones y susefectos sobre el desempeño.Yurkó
2. Autoevaluación precisa:conocer los propiosrecursos interiores,habilidades y límites.Yurkó
3. Confianza enuno mismo:fuerte sentido de lo quevalemos y de nuestrascapacitades.Yurkó
“El autodescubrimiento es aprendersobre nosotros mismos a fin deaprovechar lo que somos”.Marcus Buckingham y Curt Coffman.Primero, rompa todas las reglasYurkó
CredoAutoconcienciay autoconocimiento.Principiosfundamentalesde la viday trabajoEquiposLíderesYurkó
PRINCIPIOSYurkó
“Da un pescado a un hombrey lo alimentarás por un día;enseñale a pescary lo alimentaráspor toda la vida”.Lao-TseYurkó
“En cuando se intentan aplicarlas al área querepresenta el mayor reto para laadministración, es decir, las relacioneshumanas, que las técnicas fallan”.Es importante tener “la capacidad de enfrentarcada situación armado no con una bataría detécnicas, sino con amplitud de criterio. Losmejores administradores trascienden latécnica”.Richard Farson.Administración de lo absurdo.Las paradojas de liderazgoYurkó
“Considere la diferencia que existe entreseducción y romance. Se requiere técnicapara llevar a cabo la primera, pero la técnicaresulta inútil en el romance. Si sabe lo queimplica tener un romance, entonces no setrata de un romance, sino de una seducción.No saber cómo hacerlo es lo que lo hace unromance”.Richard Farson.Administración de lo absurdo.YurkóLas paradojas de liderazgo
“Los principios correctos son comobrújulas: siempre señalan el camino”.Stephen Covey“Cuando se tienen principios, las accionespueden cambiar, pero el rumbo generaly la concentración se mantienen claros”.Dave Ulrich y otros.Liderazgo basado en resultadosYurkó
Bienvenido a NordstromEstamos muy complacidos de contar con usted ennuestra empresa.Nuestro objetivo número uno es proporcionar a losclientes un servicio extraordinario.Fíjese metas personales y profesionales elevadas.Tenemos gran confianza en su capacidad paralograrlas.Reglas de Nordstrom:Regla # 1 : Use su mejor criterio en cualquiersituación.No hay más reglas que esta.Yurkó
Sephen CoveyLos 7 habitos de la Yurkógente altamente efectiva
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 1SER PROACTIVOEl hábito de la VisiónPersonalPrincipio básico:Las personas son responsables de suspropias elecciones y tienen la libertadde elegir.Yurkó
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 2COMENZAR CON EL FINEN LA MENTEEl hábito del LiderazgoPersonalPrincipio básico:La creación mental precede a la creaciónfísica.Yurkó
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 3PONER PRIMERO LOPRIMEROEl hábito de la AdministraciónPersonalPrincipio básico:La efectividad requiere equilibrar relacionesimportantes, roles y actividades.Yurkó
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 4PENSAR GANAR-GANAREl hábito del LiderazgoInterpersonalPrincipio básico:Las relaciones efectivas y duraderasrequieren de beneficio mutuo.Yurkó
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 5BUSCAR PRIMERO ENTENDERLUEGO SER ENTENDIDOEl hábito de la ComunicaciónEmpáticaPrincipio básico:El diagnóstico debe preceder a la prescripción.La comprensión llega por medio de escucharYurkóy expresar.
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 6SINERGIZAREl hábito de la CooperaciónCreativaPrincipio básico:El todo (sinérgico) es mayor que la suma desus partes.Yurkó
Siete hábitos de la gente altamente efectivaHABITO 7AFILAR LA SIERRAEl hábito de la RenovaciónPrincipio básico:La producción (resultados) requiere eldesarrollo de la capacidad de producción(recursos).Yurkó
Principios de sentido común según FergusO Connel: Muchas cosas son sencillas. KISS: Keep ItSimple, Stupid.Saber lo que intentamos hacer.Siempre hay una secuencia de acontecimientos.Las cosas no se hacen si nadie las hace.Las cosas nunca salen como lo espera, lassorpresas aparecen siempre.Yurkó
La destreza fundamentalde un gerente:dirigir según losprincipios y valoresde la persona íntegra.Ser íntegro significa integrarnos conlos principios.Yurkó
“El dominio de integridad sereduce a tres cosas: serautentico con uno mismo,ser autentico con los demásy hacer lo que hemos dichoque haríamos”.Gay Hendricks y Kate Ludeman.La nueva mística empresarialYurkó
APTITUDCapacidadpara actuarcon ibleDisposición para actuarcon otra maneaYurkóACTITUD
No máscara, sino“más cara”.Yurkó
CredoAutoconcienciay autoconocimiento.Principiosfundamentalesde la viday trabajoEquiposLíderesYurkó
CREDOYurkó
¿Qué es “credo”(personal, o del negocio,o de la organización,o del proyecto)?Ideas rectoras:VALORES,VISIÓN,MISIÓN.Yurkó
“Creo que lo importante es que lasempresas encuentren formas dedecirse a sí mismas y al mundo que lasrodea: “Esto lo que somos, esto lo quehacemos y este es el lugar hacia el cualnos dirigimos”.Peter Scholtes.Cómo liderar: manual prácticoYurkó
“En gran medida nuestros sistemas devalores expresan quiénes somos. Lossistemas de valores son los filtros depercepción que determinan nuestravisión del mundo y orientan nuestrocomportamiento”.J. Davidson Frame.La dirección de proyectos en las organisacionesYurkó
NuestrosValoresYurkó
Nuestros valoresValor:“Aquello por lo que algo es digno deinterés”Diccionario EnciclopédicoYurkó
Nuestros valores económicosValorar:“Señalar precio de una cosa”Diccionario EnciclopédicoYurkó
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Nuestros valores moralesValor: “Aquello por lo que una persona esdigna de estima”Valorar: “Reconocer el valor de unapersona”Diccionario EnciclopédicoYurkó
“Los valores determinan el comportamiento, elcomportamiento determina la reputación”.Zig Ziglar.Más allá de la cumbre“La única ventaja competitiva sostenible decualquier negocio es su reputación.Simplemente es otra forma de decir que lagente buena en verdad gana.”Laurel Cutter,Vicepresidente de FCB Leber-Katz PartnersYurkó
“¿No todas las empresas tienenreputaciones? En realidad, no. Sólolos mejores y los peores”.Betsy Sanders.Servicio fabulosoYurkó
Valores nucleares:Los pocos valores críticos con los cualeslos miembros de la empresa debencomprometer sus energías, que debenguiar la conducta cotidiana de todos losmiembros de la organización, para queesta realiza su misión y logra o seacerca a su visión.Yurkó
“Muchas veces no pudeentender por qué hacía lo quehacía, sentía lo que sentía osoñaba lo que soñaba”.Bob Boylan.Todos remandoen la misma direcciónYurkó
“Los que triunfarán globalmente serán las compañíasque tienen sólidas culturas – un conjunto devalores esenciales que son sacrosantos y nonegociables”.Jean-Pierre Russo.Presidente y consejero delegado de Case Corp.“ABN AMRO (grupo bancario holandés) es unaorganización basada en la creencia en valoresesenciales. Aquí nos miramos en esos valoresesenciales como en un espejo”.Edward Travaglianti.Presidente y consejero delegado delEuropean American Bank, filial de ABN AMROYurkó
NuestraVisiónYurkó
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”.Walt Disney“Los sueños pueden motivar a las personas más quecualquier cosa”.Robert Kriegel y Luis Patler.Si no está roto, rómpalo“Para que un gran sueño se haga realidad, hay queempezar por tener un gran sueño”.Hans Selye“Busque el sueño, aliméntalo y hágalo realidad”.Subir Chowdhury. Hacia el futuro del management.Management Siglo XXIYurkó
¿Hacia dónde vamos?¿Dónde queremos estar?¿Hacia dónde va nuestra organización?¿Hacia dónde nos encaminamos contodas estas personas que quierentrabajar juntas?¿Realmente, qué queremos?Yurkó
Una visión es una imagen deun estado futuro deseado,una descripción de lo que lascosas serían dentro dealgunos años.Yurkó
“Creo que esta nación debe comprometersea alcanzar la meta de poner a un hombre enla Luna y traer
y Liderazgo. Yurkó . DIRECCION La dirección responde a la necesidad de verificar que se realicen las acciones. Se impulsa, coordina y vigila las actividades de cada miembro y grupo, . Dos enfoques extremos de la dirección de las relaciones interpersonales Robert Green Stephen Covey
liderazgo asumido por las personas presenta dos tendencia marcadas hacia un liderazgo autocrático y un liderazgo apático, desvaneciendo cada vez más el liderazgo motivacional o transformador deseado teniendo en cuenta el momento histórico por el que atraviesa la
componen la Facultad de Administración de Empresas del Recinto de Río Piedras de la Universidad de Puerto Rico. Este departamento tiene la ardua tarea de proveer el liderazgo intelectual y profesional en las áreas de Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia de Operaciones y Materiales y el Programa General en .
adolece de liderazgo, la empresa está perdida y condenada a desaparecer, por lo tanto la característica más importante que necesita una empresa, una organización y/o una persona de éxito es el liderazgo, pero el liderazgo basado en valores, y valores de orden superior. Hoy en día los valores se hacen más evidentes que nunca, lo mismo que
Principios, dimensiones y prácticas del liderazgo pedagógico En un intento por sistematizar las experiencias e investigaciones en liderazgo escolar, MacBeath, Swaffield y Frost (2009), han propuesto cinco principios que vinculan el liderazgo y el aprendizaje. Como tales, son enunciados normativos, que actúan como visión
Liderazgo y ética, 3) Liderazgo y emprendimiento. Liderazgo, habilidades, características Aborda la problemática de liderazgo, habilidades, capacidades y percep- . El eje dos se cierra con el artículo de Lorena Dos Santos, Viviana Lifschitz y Gerardo Larroza sobre las representaciones sociales que los
41 3 Gerencia Técnica y de Operaciones Analista Técnico(a) Electrónico(a) LÓPEZ CABREJOS, JESÚS EDUARDO NO APTO/A 42 3 Gerencia Técnica y de Operaciones Analista Técnico(a) Electrónico(a) VAQUEZ HUARANGA, JUAN MELANIO NO APTO/A 43 4 Gerencia Técnica y de Operaciones Asistente(a) de Escenografía CABELLOS HUAMAN, ALEX DAMIAN NO APTO/A
intervención de la gerencia social y es conocer cual la apuesta al desarrollo, incluyendo unas cuantas nociones sobre el tema y logrando articularlo a un desarrollo humano, participativo, equitativo y sostenible. Para finalizar esta primera parte se aborda lo concerniente al tema de generación de valor público como un reto de la gerencia .
In Abrasive Jet Machining (AJM), abrasive particles are made to impinge on the work material at a high velocity. The jet of abrasive particles is carried by carrier gas or air. High velocity stream of abrasive is generated by converting the pressure energy of the carrier gas or air to its kinetic energy and hence high velocity jet. Nozzle directs the abrasive jet in a controlled manner onto .
