ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECCIÓN ESCOLAR Y EL LOGRO .
ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECCIÓNESCOLAR Y EL LOGRO ACADÉMICO DE LOSESTUDIANTES: UN ESTUDIO EXPLORATORIOLILIANA PEDRAJA-REJAS, EMILIO RODRÍGUEZ-PONCE yPATRICIO RODRÍGUEZ-MARDONESRESUMENA filtração em margem (FM) consiste na obtenção de água Lapresente investigación busca explorar si existe una relación entre el estilo de liderazgo ejercido por directores de colegios y eldesempeño de sus alumnos. Para ello se desarrolló un estudio decasos múltiples en tres colegios privados subvencionados de unaciudad del norte de Chile. El estudio de casos múltiples se valióde la aplicación de un cuestionario, entrevistas semiestructuradas con los directivos que participaron en el estudio en los trescolegios, a lo que se sumó la consideración del puntaje obtenidopor el establecimiento en la medición de los resultados de apren-l conocimiento es la fuente esencial de las ventaja competitivas de lasnaciones, las organizaciones y de laspersonas en la sociedad del conocimiento. La antigua dicotomía entre capital ytrabajo es superada conceptualmente porel conocimiento. Ciertamente, tanto capital como trabajo son necesarios para laproducción de bienes; sin embargo el conocimiento es el sustento de la economía. En la actualidad, esta última no sedizaje (prueba SIMCE). Los resultados indican que, para el casode los tres colegios bajo estudio, el liderazgo transformacionalimpacta positivamente sobre los resultados de los estudiantes.Adicionalmente, a diferencia de lo que plantean otros trabajos,el liderazgo transaccional también es un determinante clave parael logro obtenido por los estudiantes. De esta forma, este estudio exploratorio permite validar las dimensiones de los estilos deliderazgo transformacional y transaccional, contribuyendo connuevos hallazgos que permiten dar paso a estudios cuantitativosde mayor envergadura.sustenta en la producción de objetos materiales, sino en la producción de ideas eintangibles, en la capacidad de emplearel conocimiento para generar valor funcional y, sobre todo, para crear valor estratégico (Rodríguez-Ponce, 2009). Porconsiguiente, los procesos formales deenseñanza son fundamentales para quelas personas alcancen los niveles de conocimiento básicos que les permitan desenvolverse con eficacia social. Sin embargo, los resultados de los procesos for-mativos muestran diferencias significativas entre las naciones. Por ejemplo, elInforme del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes nternacionaldeevaluaciondelosalumnospisa.htm) revela que todos los países latinoamericanos participantes logranresultados (en todas las pruebas) que losposicionan en el último cuartil, muy pordebajo del promedio alcanzado en estaprueba internacional.PALABRAS CLAVE / Dirección Escolar / Institutos Educativos / Liderazgo Transformacional / Liderazgo Transaccional / SIMCE /Recibido: 14/10/2015. Modificado: 26/10/2016. Aceptado: 27/10/2016.Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniera Comercial y Licenciada en Ciencias de la Administración deEmpresas, Universidad de Tarapacá, Chile. Magíster en Ciencias de la Educación y Doctora en Educación, Pontificia UniversidadCatólica de Chile. Master en Dirección y Marketing, y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, UniversidadPolitécnica de Valencia, España. Profesora, Universidad de Tarapacá Chile. Dirección: 18 de septiembre 2222, Arica, Chile.e-mail: lpedraja@uta.clEmilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial y Licenciado en Ciencias de la Administraciónde Empresas, Universidad de Tarapacá, Chile. Máster en Sociedad de la Información y del Conocimiento y Doctor en CienciasEconómicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España. Doctor en Ciencias de la Educación, UniversidadAutónoma de Barcelona, España. Instituto de Alta Investigación, Universidad de Tarapacá, Chile. e-mail: erodriguez@uta.clPatricio Rodríguez-Mardones. Profesor de Educación Básica, Universidad de Tarapacá.Profesional del Centro de Formación Técnica de Tarapacá, Chile. e-mail: 14/07/468-08 3.00/0NOVEMBER 2016, VOL. 41 Nº 11
La calidad de las instituciones educativas es un determinante fundamental de la capacidad de las nacionespara desempeñarse en la sociedad del conocimiento. En tal contexto, los estudiossobre la calidad de tales instituciones hanaumentado en calidad y cantidad enLatinoamérica, aunque la mayoría de esosestudios se han centrado más en los resultados obtenidos (Jornet et al., 2012) queen los procesos de dirección y gestión oen los determinantes de tales procesos(Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2015).En la presente investigación se avanza en tal dirección, ya que lamisma se focaliza en explorar si existeuna posible relación entre los estilos de liderazgo de directores de colegios y los resultados alcanzados por los alumnos.Ciertamente, a partir de un estudio de casos se pretende descubrir si existen ciertosaspectos de los estilos de liderazgo quepueden incidir más que otros sobre el nivel de logro de los estudiantes.Para lograr este propósitose realiza un estudio en tres colegios. Dosde ellos con un rendimiento significativamente superior por parte de sus estudiantesen la prueba Sistema de Medición de laCalidad de la Educación (SIMCE; www.agenciaeducacion.cl/simce/que-es-el-simce/), y el otro con un rendimiento significativamente inferior por parte de sus alumnos en dicha evaluación estandarizada denivel nacional aplicada en Chile. Así, seprocura descubrir si existen elementos comunes que se replican en los colegios dealto rendimiento por parte de sus alumnos(réplica literal) y si se da la situación inversa en el colegio de bajo rendimiento porparte de sus estudiantes (réplica téorica).Marco TeóricoEl estado del arte permite proponer que el liderazgo puede hacerdiferencia en las escuelas: en el clima, lacultura y en el logro de los estudiantes(Ten Bruggencate et al., 2012).La relevancia de los estilos de liderazgo sobre el desempeño de lasorganizaciones (Bass, 1985; Yammarinoet al., 1993; Bass y Avolio, 1994) y sobrelos equipos de trabajo (Sosik et al., 1997;Jung y Avolio, 1999; Jung, 2001), ha quedado de manifiesto desde hace décadas.El estilo de liderazgo seconfigura a partir del patrón conductualde un directivo o líder, desde la mirada deterceros. Así, el líder logra que otros hagan con él o por él lo que quiere en favorde la organización o del grupo. Actualmente, los estilos dominantes en la literatura son (Eagly et al., 2003): liderazgotransformacional, liderazgo transaccional,y laissez faire (‘dejar hacer’, o permisivo)NOVEMBER 2016, VOL. 41 Nº 11Liderazgo transformacionalEl líder transformacionales aquel que se focaliza en el desarrollo yempoderamiento de sus seguidores, logrando además aumentar la motivación yla moral de éstos. Los líderes transformacionales generan propósitos y metas desafiantes por las cuales vale la pena esforzarse y logran movilizar a sus seguidoresen procura de alcanzar tales propósitos ymetas (Zhu et al., 2011).Siguiendo la teoría deBass (1985), Zhu et al. (2012) identificantres vías por las cuales los lideres puedentransformar a sus seguidores: 1) crear unsistema de valores y hacer que los seguidores tomen conciencia de la importanciade la tarea; 2) proporcionar una mirada deconjunto desde la organización o desde elequipo, por sobre la perspectiva individual y centrada en los intereses propios;3) descubrir las necesidades de orden superior de los seguidores.El líder transformacionalse destaca por su alto estándar ético, cuestión que le hace ganar el respeto de susseguidores y de la sociedad. En este contexto, la incorporación al interior del equipo de valores socialmente deseables talescomo altruismo, conciencia, espíritu decuerpo, cortesía y virtudes cívicas, unidosa la credibilidad del líder, conducen a lacreación de un clima de altas exigenciasmorales (Böhm et al., 2015).Los líderes transformacionales configuran la realidad para susseguidores, escuchan sus opiniones, susinquietudes, y mediante intervenciones enmomentos clave y en lugares apropiadosconstruyen la mirada organizacional ogrupal sobre la base de los valores y lasideas de los seguidores, generando unaclara imagen del rol que los seguidoresdeben asumir para salir adelante en losvaliosos propósitos y metas a lograr (Tanet al., 2013).Las características que distinguen al liderazgo transformacional son:Influencia idealizada: los líderes transformacionales son admirados, respetados yobtienen la confianza de la gente (Mittaly Dhar, 2015). Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos, tantoen sus rasgos personales como en susconductas (Molero et al., 2010). Sin duda,el carisma del líder transformacional es unelemento diferenciador de primer orden yaque genera en los seguidores el compromiso emocional para hacer lo que el líderles requiera, en un proceso social que sereplica en múltiples niveles de la organización (Tee, 2015).Motivación inspiracional: se refiere al hecho que los líderes transformacionales soncapaces de motivar a los miembros de suequipo, proporcionando significado intrínseco a su trabajo (Chen et al., 2015). Asílos seguidores sienten que realizan una labor que es vital, no sólo para ellos o parael equipo, sino también para la organización e incluso para la sociedad (Breevaartet al., 2014). Los líderes transformacionales generan un ambiente de colaboracióny, subsecuentemente, crean un futuro deseable y posible que va de la mano conun plan para lograrlo que exige un fuertecompromiso y un desempeño destacado desus seguidores (Nübold et al., 2015).Estimulación intelectual: los líderes transformacionales estimulan a sus seguidoresa ser creativos e innovadores, buscandopor sí solos las soluciones a sus problemas y desafíos (Yasin et al., 2014). Además, el líder fomenta y compromete a susseguidores a cuestionar las formas tradicionales de solución, animándoles a encontrar formas novedosas y soluciones superiores (Perko et al., 2014). De este modo se incorpora como una rutina organizativa el desafío permanente de mejorar einnovar (Fernet et al., 2015).Consideración individual: los líderes transformacionales juegan un rol de mentor aldistribuir las responsabilidades entre losseguidores, dándole la oportunidad de crecimiento y actualización a cada individuoen el proceso. Esta consideración de cadauno como una persona importante para elquehacer genera esfuerzos individuales ycolectivos superiores (Avolio et al., 1999).La consideración individual implica uncomportamiento de apoyo, estímulo yorientación a los seguidores (Yukl, 2006).Otras investigaciones han enfatizado enque la consideración individual conllevaal desarrollo de relaciones interpersonalesentre el líder y sus seguidores (Vaccaroet al., 2012); en tanto que otros estudioshan puesto de relieve la importancia de larelación de mentor y propulsor del desarrollo de cada miembro del equipo (Braunet al., 2013).Liderazgo transaccionalEl liderazgo transaccional es aquel que se focaliza en el monitoreo y control de sus seguidores a partir demediciones respecto de las metas convenidas. Así, los términos de análisis son decorto plazo y este líder no pretende cambios del clima o la cultura organizacional(Antonakis y House, 2014). Ciertamente,la relación entre el líder transaccional ysus seguidores se basa en el acuerdo deambas partes respecto de las metas y lasexpectativas de recompensa (Bono et al.,2012). Probablemente el mayor inconveniente de este tipo de liderazgo es que no749
favorece las pretensiones más personalesde los seguidores, dado que para el líderlo fundamental es lograr las metas y objetivos contra cuyo cumplimiento se generan recompensan contingentes (Breevaartet al., 2014). Se trata, por lo tanto, de generar términos claros de intercambio y uncontrol permanente (Zhu et al., 2012).Las características quedistinguen al liderazgo transaccional son:Recompensa contingente. Bajo esta modalidad de gestión el líder define lo que sedebe hacer, cómo se debe hacer y los desempeños necesarios para lograrlo, juntocon las recompensas asociadas a realizarlo requerido de buena manera, dando asísignificado y valor al trabajo realizado(Epitropaki y Martin, 2005). En esta perspectiva, el líder aclara las expectativas entorno a lo que se espera de los seguidoresy acerca de las recompensas asociadas alcumplimiento de tales resultados (Moleroet al., 2010).Gestión por excepción. En su versión activase refiere al proceso mediante el cual los líderes monitorean el progreso de los seguidores, y los conducen o redireccionan en elcamino correcto cuando existen desviacionessignificativas (Hamstra et al., 2014). Enconcreto, la forma activa de la gestión porexcepción supone evaluar el desempeño delos seguidores, identificar los problemas degestión y adoptar las medidas correctivaspertinentes (Birasnav, 2014).Estilo laissez faireEn el estilo de liderazgodenominado laissez faire, o ‘permisivo’, ellíder evita tomar responsabilidades a sucargo. Por consiguiente, prefiere dejar delado las decisiones y las acciones que lehagan ser responsable de los resultados delas mismas (Skogstad et al., 2014). Deeste modo elude y minimiza su propia autoridad y se ausenta en los momentos clave de la dirección de su equipo (Avolioet al., 1999). La pasividad del líder y elevitar la conducción del equipo, brinda alos seguidores altos grados de libertad, yaque no hay un visión del líder ni un proceso de control o monitoreo (Chaudhry yJaved, 2012).Para Molero et al. (2010)el líder laissez faire se limita, en el mejorde los casos, a la gestión por excepción ensu forma pasiva, lo que implica que los lideres adoptan medidas correctivas, perouna vez que los errores por parte de los seguidores ya han sido cometidos.La principal característica de este estilo de liderazgo es:Evita las decisiones y las acciones. Es decir, en la mayoría de las situaciones estos750líderes dejan hacer y dejan pasar lo quelos seguidores optan por hacer, sin una intervención a nivel de decisiones ni de acciones (Furtner et al., 2013).El liderazgo en las institucioneseducacionalesEn el campo de la educación, los estudios de liderazgo han analizado preferentemente las aplicaciones yacciones del liderazgo transformacionalde la dirección escolar. Por ejemplo,Leithwood y Jantzi (2005) revisan 32 investigaciones empíricas y encuentran queel estilo de liderazgo impacta de modo indirecto sobre el nivel de logro de los estudiantes y el grado de compromiso dela escuela, mediatizada la influencia porla cultura, el compromiso de los profesores y la satisfacción en el trabajo.Pedraja et al. (2009) establecen que elestilo de liderazgo transformacional tiene una relación directa con el logro delos estudiantes. Más recientemente,Leithwood y Sun (2012) proponen que,para mayores niveles de impacto del liderazgo, lo relevante es focalizar másen las prácticas del liderazgo que en losmodelos propiamente tales.Con una muestra de 124profesores desde educación parvulariahasta octavo grado, Fitzgerald (2015) encuentra que existe una fuerte correlaciónentre el liderazgo transformacional y laconfianza de los profesores en la dirección; además, el estudio demuestra quela efectividad de los directores escolaresse asocia a la incorporación de prácticasde liderazgo que les lleve a una relaciónde confianza con su plantel de profesores. No solo la confianza entre profesoresy dirección se ve mejorada por el liderazgo transformacional, sino que éste impacta también en el compromiso organizacional, tal como lo muestra un estudiocon 186 profesores de educación secundaria (Selamat et al., 2013).El punto a resaltar esque el liderazgo transformacional puedemejorar las instituciones de educación algenerar ideas, construir y compartir unamisión, compartir el poder, ganar credibilidad y generar experiencias exitosas(Yang, 2014).Grissom y Loeb (2011)plantean que el estilo de liderazgo es unaspecto clave que influye en el diseñocurricular y en la enseñanza. Más aún, elestilo de liderazgo transformacional promueve el mejoramiento de las clases ydel currículo, aspectos que impactan enel logro de los estudiantes; adicionalmente, las habilidades de la dirección paraidentificar y compartir una visión y unmodelo de gestión impactan de gran ma-nera en el nivel de logro de los alumnos(Valentine y Prater, 2011).Respecto del liderazgotransaccional, un estudio con la participación de 930 profesores del norte de Israelmuestra que la satisfacción en el trabajodel profesorado disminuye con los sistemasde monitoreo que le quitan autonomía ensus labores, a diferencia de lo que ocurrecon el liderazgo transformacional que sí serelaciona positivamente con la satisfacciónde los profesores (Bogler, 2002). Por suparte, Ibrahim y Al-Taneiji (2012), realizanuna investigación en 34 escuelas de Dubaiy encuentran una relación entre el liderazgo transformacional y la efectividad de losdirectores; sin que dicha relación fuese estadísticamente significativa para el caso delliderazgo transaccional.Por consiguiente, la mayoría de las investigaciones sobre liderazgo y logro de los estudiantes han encontrado una relación con el liderazgo transformacional, más que con los otros estilos: transaccional y laissez faire, de lateoría de Bass (1985).MetodologíaEl estudio de casos esuna estrategia de investigación acorde paracumplir los objetivos de esta investigaciónde carácter exploratorio. Justamente paraidentificar las relaciones entre estilos de liderazgo y logro de los estudiantes, se requiere: analizar un conjunto significativode relaciones causales de alta complejidadlas que, además, involucran a un númeroimportante de participantes; analizar el proceso de liderazgo en su propio contexto;explorar hechos, situaciones y también percepciones de los participantes, no susceptibles de ser reducidas a una encuesta ocuestionario; y finalmente, integrar un conjunto de relaciones entre variables complejas donde exista ambigüedad causal.Dimensiones, variables y medidasSiguiendo el protocolosugerido por Yin (2014), se realizó primeramente un pretest a 25 profesionales delámbito de la educación para evaluar el grado de comprensión y la fiabilidad que segeneraban en los instrumentos diseñados.Los índices de fiabilidad obtenidos paracada una de las características o dimensiones del liderazgo se muestran en la Tabla I.Dicho pretest fue la base para el diseño delcuestionario aplicado a los directivos de lastres instituciones seleccionadas como casosde estudio (Tabla II) y de las guías paralas entrevistas semiestructuradas que sepracticaron a su personal (Tabla III). Conestos antecedentes previos se llevó a caboposteriormente el estudio de casos.NOVEMBER 2016, VOL. 41 Nº 11
TABLA IFIABILIDAD DE LAS DIMENSIONESDimensionesInfluencia idealizadaMotivación inspiracionalEstimulación intelectualConsideración individualRecompensa contingenteGestión por excepciónAlpha o de recolección de informaciónSe diseñó una entrevistasemiestructurada, conjuntamente con uncuestionario, basados en las dimensiones,variables e ítems. Estos instrumentos seexhiben en las tablas II y III. La aplicación conjunta de los instrumentos garantiza la obtención de la información suficiente y necesaria para cumplir con lospropósitos del estudio (Yin, 2014).Selección de los casos de estudioPara el desarrollo de lainvestigación se eligieron tres colegiosprivados subvencionados de una ciudaddel norte de Chile: dos colegios con unrendimiento SIMCE significativamente superior al promedio tanto en Lenguajecomo en Matemática del 8º año Básicodel año 2014, y un colegio con un nivelinferior al promedio en la Prueba SIMCEtanto en Lenguaje como en Matemáticadel 8º año Básico del año 2014. Los resultados de las pruebas SIMCE entreganinformación de los estándares de aprendizaje logrados por los estudiantes en losdistintos niveles de enseñanza, ya que sitúan los logros de alumnos en un contextonacional.En los colegios, los siguientes directivos superiores e intermedios qu
748 0378-1844/14/07/468-08 3.00/0 NOVEMBER 2016, VOL 41 N 11 RESUMEN A filtração em margem (FM) consiste na obtenção de água La presente investigación busca explorar si existe una relación en-tre el estilo de liderazgo ejercido por directores de colegios y el
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