Effectieve ICT Governance Structuur - Managementbase
Practische handvaten voor het opzetten van eeneffectieve ICT Governance structuurin een grote organisatieIr. M. DrenthenIr. P. Zaanen BastaGroup 2005
BastaGroupSeptember 2005InhoudsopgaveManagement samenvatting . 31.Introductie. 42.Wat is ICT Governance? . 53.ICT Governance Model . 64.Beslissingen waar governance voor nodig is . 75.Governance organen: rol, taken en verantwoordelijkheden . 85.1BestuursForum: “raad van commissarissen” voor ICT . 95.2Het CIO Forum: “Raad van Bestuur” voor ICT. 105.3ICT Leiderschap Team: “COO team” voor ICT . 116.ICT functionele excellentie . 117.ICT management model. 148.Tot slot . 16 BastaGroup 2005blz 2
Elementen voor het opzetten vaneen effectieve ICT Governance structuurManagement samenvattingIn dit “white paper” beschrijven wij een aantal van onze ervaringen met het inrichten vangovernance structuren in bedrijven en overheden. Governance komt ter sprake (1) als erontevredenheid bestaat ten aanzien van de huidige ICT diensten, of (2) bij groteveranderingen. Dit laatste gebeurt bijvoorbeeld in het kader van centralisatie- ofglobaliseringsinitiatieven teneinde kostenbesparingen te realiseren of de concurrentiepositiete verbeteren - zowel commercieel als financieel (de mogelijkheid om snel op grote schaal,regionaal of zelfs globaal, kosteneffectief te kunnen reageren op veranderingen in de marktof politiek).Wij hebben zelf deze veranderingen mogen managen en hebben een aantal kritischeleerpunten in dit artikel samengevat. Deze zijn met name gebaseerd op de gekozenoplossingen in grote multinationale bedrijven waarin wij gewerkt hebben of waaraan wijadvies gegeven hebben. Wij beschrijven in dit artikel dat succesvolle governance structurende volgende punten gemeen hebben:-Er bestaat een goed begrip van welk niveau van governance nodig is voor welke soortbeslissingen-Senior bedrijfsmanagement begrijpt de rol die ICT in hun bedrijf speelt en participeertactief in de aansturing daarvan-CIOs die vanuit hun Business Unit het mandaat en vertrouwen hebben beslissingen tenemen-Naast aandacht voor de wijze waarop ICT de bedrijfsprocessen ondersteunt, wordtook actief aandacht besteed aan de professionele ontwikkeling van de ICTmedewerkers en het hebben van efficiënte en effectieve ICT organisatie en diensten-Het organisatorisch scheiden van de verschillende ICT diensten zodanig dat deze inlijn zijn met het governance model en eenduidig kunnen worden aangestuurd. Ditbetreft zowel de scheiding tussen vraag en aanbod als de functioneel verschillendediensten (infrastructuur en applicaties).Het doel van dit artikel is een referentiekader te geven waaraan grote en middelgrotebedrijven en overheidsinstanties zich kunnen spiegelen om te bezien of en op welke wijzeeventuele versterking van governance gerealiseerd kan worden. Dit artikel is geschrevenvoor CEOs, CFOs, CIOs en Raden van Bestuur van grote en middelgrote organisaties, zowelin de privé als publieke sector. De inhoud is gebaseerd op concrete opdrachten die wijvervuld hebben, gesprekken met CIOs, observaties van de markt, en best practices die dooradviesbureaus gepropageerd worden.Hoofdstuk 1 bevat de inleiding, inclusief een kort historisch perspectief en aandacht voor debelangrijkste ontwikkelingen die zorgen voor een verhoogde interesse in governance. Inhoofdstuk 2 geven we de definitie van ICT governance. Hoofdstuk 3 beschrijft het hiergebruikte ICT governance model, terwijl hoofdstuk 4 ingaat op de soorten beslissingen die BastaGroup 2005blz 3
onder governance vallen. Hoofdstuk 5 beschrijft de rol, taken en verantwoordelijkheden vande verschillende governance organen. Hoofdstuk 6 gaat in op de professionele aansturingvan ICT: de ICT functionele excellentie. Hoofdstuk 7 beschrijft de gewenste aanpassingenvan de ICT organisatie zelf om governance effectief te kunnen uitvoeren. Hoofdstuk 8 vormtde afsluiting.1. IntroductieHet begrip ‘Governance’ wordt op vele verschillende manieren gebruikt, zowel bedrijfsbreedals gericht op ICT. Een verzekeringsmaatschappij bedoelt hiermee de wijze waaropeconomische beslissingen genomen worden. Een bank gebruikt governance om te zorgen datsystemen voldoen aan de overeengekomen ICT Architectuur. Een overheidsinstellinggebruikt governance om de projectgoedkeuring te beschrijven. Een industrieel bedrijfverstaat hieronder het voldoen aan financiële, privacy en beveiligingswetgeving.Ze hebben allemaal gelijk. In onze optiek is ICT-governance echter meer dan dezevoorbeelden alleen en heeft het te maken met het geheel aan autorisatie, besluitvormingsen verantwoordelijkheidsstructuren nodig om het gewenste gedrag in het gebruik van ICT tebevorderen. Meer populair en rechtlijnig is ICT-governance te beschrijven als: debestuurlijke macht om beslissingen over ICT te nemen en tegen te houden. Waar in deliteratuur bij het onderwerp ‘governance’ de meeste aandacht uitgaat naar de ondersteuningvan ICT voor de bedrijfsprocessen, staat in dit artikel ook heel centraal de wijze waarop deCIO en zijn leiderschapsteam deze activiteiten aansturen, beheersen en leiding geven aan deprofessionele ontwikkeling van de ICT gemeenschap: ICT functionele excellentie.Het in dit artikel beschreven governance model is ontstaan bij grotere – federale of centraalaangestuurde - organisaties. Toch zijn de principes ook toepasbaar voor kleinere bedrijven.In de 90-er jaren was het populair om grote bedrijven op te splitsen in verschillende, min ofmeer autonome business units. De achtergrond daarvoor was dat deze kleinere businessunits snel konden reageren op de markt en innovatief en minder bureaucratisch te werkkonden gaan. De business unit managers zijn verantwoordelijk voor hun eigen financiën enkunnen tamelijk autonoom de operationele aspecten van hun bedrijfsvoering invullen. Perbusiness unit is meestal een business unit-CIO aangewezen, die lokaal handelt en autonoomis voor wat betreft personeel aantrekken, een eigen applicatieportfolio opbouwen, inhuur- ofoutsourcing contracten aangaan en infrastructuur kopen en beheren. Op corporate niveau iseen groeps- of corporate CIO die een staffunctie vervult voor de “holding” of “het centralekantoor”.In de tweede helft van de 90-er jaren kwam het internet op en de hype rond e-commercemet het gevolg de “internet–bubble”. Ook werd duidelijk dat de snel stijgende investeringenin ICT niet zo door konden gaan. De aandacht van de CEO’s en de investeerders sloeg overnaar kostenbesparing en het decennium van de “cost-cutting managers” brak aan. Deduplicatie met nagenoeg dezelfde applicaties, de vele kleine outsourcing contracten metgrote ICT-diensten leveranciers, was een doorn in hun oog en paste niet bij hun “best inclass” operationele kosten doelstelling. Centralisatie en globalisering van organisaties, het BastaGroup 2005blz 4
gemeenschappelijk maken van bedrijfsprocessen en het consolideren van applicaties en ICTdiensten en vele ontslagronden waren het gevolg.Centralisatie bleef niet beperkt tot de ICT diensten maar strekte zich dus ook uit totbedrijfsprocessen. Veel bedrijven maken momenteel een centralisatie- of globaliseringprocesdoor. Waar tot voor kort internationale bedrijven sterk landelijk of regionaal georganiseerdwaren zien wij nu een trend om de kernprocessen van het bedrijf globaal te standaardiseren.Hetzelfde geldt op nationaal niveau bij zowel bedrijven als overheidsinstellingen. Ook hier iseen verschuiving gaande van een organisatie gebaseerd op regio’s naar een organisatiegebaseerd op de primaire processen, die de kern van de bedrijfsvoering inhouden. Tweeveranderingen treden daarbij gelijktijdig op:1.De organisatie wordt van een geografische bedrijfseenheid 90 graden gedraaid naareen functionele of producteenheid2.De besluitvorming (governance – macht) wordt van vele parallelle “business unit”type organisaties, centraal belegd bij een centrale functionele eenheid.Dit heeft grote consequenties voor de organisatie en de machtsverhoudingen tussen centraalen decentraal. Het logische gevolg is een bijbehorende consolidatie van de applicatieportfolio en infrastructuur diensten, en derhalve voor de ICT governance. De uitdaging is hoehet bedrijfsmanagement deze veranderingen aanstuurt; zowel de bedrijfsveranderingen alsde ICT-consolidatie.2. Wat is ICT Governance?Wij verstaan onder ICT Governance de wijze, waarop in een organisatie de ICT activiteitenworden aangestuurd en bekostigd, zodat de geplande verbeteringen of doelstellingen ookdaadwerkelijk behaald worden.Deze definitie omvat regels, standaarden en procedures, evenals de inrichting van deorganisatie en de verdeling van autorisatie en verantwoordelijkheden, en het bevorderen vangewenst gedrag tussen alle hierbij betrokken partijen. Of, zoals Peter Weill van MIT SloanSchool of Management het kortweg definieert: “Specifying the decision rights andaccountability framework to encourage desirable behavior in the use of ICT”.Hierbij staan twee aspecten centraal:oDe zorg dat ICT optimaal de bedrijfsdoelstellingen ondersteunt.Dit is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding en de CIO. Het isvan essentieel belang dat de senior managers van het bedrijf goed in staat zijn omde rol van ICT ter ondersteuning van de bedrijfsvoering uit te leggen.oDe zorg voor een efficiënte en professionele ICT organisatie en diensten.Dit is primair de verantwoordelijkheid van de CIO. Waar in een groot bedrijf decorporate CIO veelal niet de directe lijnverantwoordelijkheid heeft over alle ICThulpmiddelen (geld, personeel) die vaak over de verschillende afdelingen heen zijnverspreid, moet deze zeker wel aanspreekbaar zijn voor de totale inzet vanhulpmiddelen en zorgen voor de aanwezigheid van de noodzakelijke professioneleprocessen en standaarden (functionele excellentie). BastaGroup 2005blz 5
Beide aspecten moeten in relatie tot elkaar bestuurd worden en geïntegreerd worden met dewijze waarop andere middelen van de organisatie beheerd worden, zoals geld, medewerkersen fysieke eigendommen.3. ICT Governance ModelDe laatste tijd is veel geschreven over de noodzaak van ‘Business en ICT Alignment’, de zorgdat ICT de bedrijfsdoelstellingen optimaal ondersteunt. Uitgangsprincipe voor ons is dan ookdat de aansturing van ICT geschiedt door het bedrijf of de respectievelijke business units vanhet bedrijf, die verantwoordelijk zijn voor de te maken kosten en de te behalen besparingenof verbeteringen. Het is dus nodig om de verschillende bedrijfsonderdelen samen te brengenin een ‘BestuursForum’. Binnen de business unit of op corporate niveau kunnenbedrijfsproces eigenaren aangewezen zijn die bepalen op welke wijze bedrijfsprocessenworden uitgevoerd en welke hulpmiddelen daarbij gebruikt worden, inclusief ICT.Figuur 1 BestuursForum stuurt enheeft overzicht Bedrijfs proces eigenarendefiniëren ICT behoeftenICT Functionele Leiderszorgen voor ICT functioneleExcellentie ICT Functionele leiders bevelenprofessionele standaarden enprocessen aan Faciliteren functionele netwerkenvoor effectieve ondersteuning in deorganisatieBestuursForumstuurt ICTCIO Forumbesluit over de uitvoeringvan ICT Geautoriseerd om beslissingen te nemen Verantw. voor ICT strategie en plannen Keurt standaarden goed en zorgt voortoepassing daarvan Is en voelt zich eigenaar van sharedservicesIn dit model (zie figuur 1) hebben de business unit en corporate CIOs gezamenlijk deverantwoordelijkheid voor een efficiënte en professionele ICT organisatie en diensten. Zij zijngeautoriseerd om namens de business units ICT beslissingen te nemen binnen de kaders diehet BestuursForum heeft goedgekeurd. Zij doen dat in het CIO Forum. Het CIO Forumrepresenteert de business units als vraagzijde en budgethouder van ICT uitgaven en is eenbelangrijk lichaam in het bedrijf voor het nemen van ICT beslissingen. In het bijzonderworden hier bedrijfsbrede ICT strategieën en standaarden besproken en goedgekeurd.Binnen hun business units zorgen de business unit CIOs ervoor dat deze standaardendaadwerkelijk nageleefd worden. Tevens fungeert het CIO Forum als eigenaar van eventuele“shared services”, en wordt daar de kwaliteit (SLAs), kwantiteit en kosten van de te leverendiensten besproken.De corporate CIO, tezamen met de business unit CIOs, zijn verantwoordelijk voor hethebben van professionele ICT processen, standaarden en hulpmiddelen in het bedrijf. Deexpertise t.a.v. deze onderwerpen of de verantwoordelijkheid hiervoor is meestal belegd in BastaGroup 2005blz 6
andere personen, de functionele leiders. Dit zijn senior medewerkers die worden aangewezenom, samen met een functioneel netwerk van andere beoefenaars in het bedrijf, voorstellente doen op welke wijze hun gebied professioneel kan worden ingevuld d.m.v. processen,standaarden en hulpmiddelen. Deze voorstellen worden vervolgens bekrachtigd door het CIOForum. De individuele CIOs en shared service managers zijn verantwoordelijk voor deimplementatie hiervan, die verder begeleid kan worden in het betreffende functionelenetwerk.De CIOs en de Functionele Leiders vormen het ICT Leiderschap Team dat gezamenlijk leidinggeeft aan de gehele ICT gemeenschap in het bedrijf. Deze structuur wordt grafischgerepresenteerd in figuur 2:4. Beslissingen waar governance voor nodig isIn de praktijk is het zinvol gebleken onderscheid te maken tussen verschillende soortenbeslissingen die genomen moeten worden:o“ICT Big Rules” of te wel “de hoofdregels van ICT”: dit zijn overkoepelende regels dierichting geven hoe ICT in het bedrijf gebruikt moet worden. Ze zijn dus uitgangspuntenvoor verder te formuleren strategie, beleid, richtlijnen en standaarden. De Big Rules zijndan ook direct afgeleid van de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen. Organisaties, die goedgeformuleerde ICT Big Rules hebben, genereren een duidelijke meerwaarde uit hun ICTuitgaven.oICT Architectuur: dit beschrijft de logische structuur, relaties, standaarden en technischekeuzes waaraan data, applicaties en infrastructuur moeten voldoen om de noodzakelijkebedrijfsmatige en technische standaardisatie en integratie te realiseren. Ieder bedrijfheeft behoefte aan proces standaardisatie, nodig om activiteiten voorspelbaar en BastaGroup 2005blz 7
efficiënt uit te voeren, en proces integratie, nodig om verschillende business units tekunnen laten samenwerken, b.v. om een eenduidige klanten interface te hebben. De ICTArchitectuur is daarom onmisbaar voor het effectief verwezenlijken van debedrijfsdoelstellingen met ICT systemen.oICT Infrastructuur: dit zijn de centraal gecoördineerde en gedeelde ICT diensten die debasis vormen van de gehele ICT dienstverlening in het bedrijf. In onze visie omvat deICT Infrastructuur een dikke portfolio van alle computer (compute, server, print, file/dataopslag) en communicatie diensten, database en middleware diensten, en generiekediensten zoals e-mail, tele- of videoconferentie, internet, kantoorautomatisering,document management, etc. Deze diensten moeten worden ontwikkeld en beheerd alseen nutsdienst (‘utility’).oBedrijfsapplicaties: specificeert de bedrijfsbehoefte aan zelf ontwikkelde of aangekochteapplicaties ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Het is vooral door dezeapplicaties dat ICT waarde toevoegt aan het bedrijf. Het is hierbij van belang een goedebalans te vinden tussen enerzijds innovatieve en creatieve applicaties, volledigtoegespitst op het te ondersteunen bedrijfsproces, en het voldoen aan de afgesprokeninfrastructuur- en datastandaarden die beperkingen opleggen maar die wel zorgen voorde noodzakelijke integratie, de gewenste beschikbaarheid, ondersteuning, etc.oICT investeringen en prioriteiten: besluiten over hoeveel en waar het bedrijf gaatinvesteren in ICT, evenals de methodologie hiervoor (project goedkeuring en justificatietechnieken). Het is van belang de totale ICT uitgaven zo effectief mogelijk te doen.Uiteindelijk kan een Euro maar één keer uitgegeven worden, en moeten keuzes gemaaktworden tussen voorstellen, die niet altijd duidelijk met elkaar te vergelijken zijn, zoalsinvesteringen in de infrastructuur versus applicaties.oICT functionele excellentie: ICT is een ”mensen bedrijf”. De ICT werknemers wordengeconfronteerd met een groot aantal onzekere factoren zoals toekomst (wegensoutsourcing, offshoring en inhuren van professionele diensten, maar ook nieuwetechnologische ontwikkelingen), aard van het werk, en benodigde competenties. In hetdecentrale business unit model worden de ICT-ers veelal niet centraal aangestuurd maarrapporteren zij direct aan een bedrijfsmanager. Een veel gehoord nadeel is dat in ditmodel niet altijd voldoende aandacht besteed wordt aan hun ICT-professioneleontwikkeling. De vraag doet zich dan voor op welke wijze zij hun waarde voor het bedrijfkunnen behouden en verder ontwikkelen, of andersom, wat het bedrijf hen op langeretermijn te bieden heeft (EVP – Employee Value Proposition).5. Governance organen: rol, taken en verantwoordelijkhedenOm governance goed uit te voeren is het essentieel dat het bedrijfsmanagement zich metICT beslissingen bezig houdt. Natuurlijk hoeven niet alle beslissingen door de directiegenomen te worden. Reeds toegewezen rollen en verantwoordelijkheden in het bedrijfkunnen prima gebruikt worden, b.v. voor de verschillende bedrijfsprocessen die bij bepaaldepersonen of fora kunnen zijn belegd. Daarnaast zijn er onderwerpen die meer op het terreinvan de CIO liggen terwijl andere meer een gedeelde betrokkenheid vereisen. Dit isaangegeven in figuur 3: BastaGroup 2005blz 8
rchitectuurBigRulesBedrijfsapplicatiesFiguur 3Investeringenen prioriteitenInvloedbedrijfsleidingBestuursForum: “raad van commissarissen” voor ICTHet BestuursForum fungeert formeel namens het gehele bedrijf als de “Raad vanCommissarissen” voor ICT. Het Forum wordt voorgezeten door het lid van de Raad vanBestuur belast met ICT, leden zijn directieleden van de verschillende business units dieverantwoordelijk zijn voor ICT, en de corporate CIO. De CIO is dus de enige ICT professionalin dit Forum, dat vooral in business taal zaken moet kunnen bespreken.Het BestuursForum komt eens in de 2-3 maanden bijeen en richt zijn aandacht op devolgende zaken:oStelt de ICT Big Rules of ‘de grote lijnen’ vast (zie kader “Waarover moeten bestuurderszich druk maken”)Waarover moeten bestuurders zich druk maken (in ICT)?Bestuurders moeten de grote lijnen van het ICT-beleid (is gedefinieerd als de ICT-strategie plusgedragsregels) uitzetten voor het hele bedrijf. Voorbeelden van “Big Rules” zijn:oAl onze ICT-investeringen moeten voldoen aan goedgekeurde architectuur standaardenoWij ontwikkelen geïntegreerde applicatie portfolio’s (per functioneel gebied)oOnze beperkte ICT-middelen worden ingezet op geprioritiseerde investeringenoICT –investeringen zijn in competitie met andere bedrijfsinvesteringen en gebruiken dezelfdebedrijfseconomische en / of juridische maatstavenoAl onze projecten worden volgens een gecertificeerde project management methode uitgevoerdoWij zullen ICT-activiteiten outsourcen waar de markt volwassen, doorzichtig en efficiënt isoWij gebruiken een beperkt aantal strategische leveranciers, die geregeld herzien wordenoAlle onze infrastructuur diensten moeten worden afgenomen van onze centrale ICT-dienstenleverancier (volgens de lijst onze goedgekeurde diensten menu)oIedere ICT-medewerker zal jaarlijks een analyse doen voor verbetering van zijn competentiesoInvesteringen, budgets, architectuur, standaarden, diensten-menu en methodieken wordenvolgens een vast schema herzien en zonodig aangepast / vernieuwdoBeveiliging van informatie en continuïteit van bedrijfsvoering is de verantwoordelijkheid van dehele organisatie (en niet alleen de ICT-organisatie) BastaGroup 2005blz 9
oKeurt belangrijke veranderingen van de ICT strategie goed (waaronder grote outsourcing/ aanbesteding beslissingen)oStelt prioriteiten en randvoorwaarden (economische, operationele, politieke of andere)voor ICT in het kader van de geformuleerde bedrijfsdoelstellingenoBeoordeelt de jaarlijkse ICT plannen in het licht van de bedrijfsdoelstellingen en keurt deoverkoepelende budgetten goed, zowel de operationele als investeringsbudgettenoStelt de Architectuur op hoog niveau vast, met de daarbij behorende standaardenoBeoordeelt de bereikte resultaten in het licht van de oorspronkelijke plannenoKeurt bedrijfsbrede of belangrijke business unit ICT investeringen goed, en werpt zich opals sponsor hiervanoBespreekt senior ICT benoemingenoStelt het totale aantal FTE’s vast voor ICT en controleert periodiek personele bezetting.Vele organisaties hebben in het verleden beslissingen over ICT over gelaten aan ICTmanagement; sommige bedrijfsmanagers waren er zelfs trots op te kunnen managen zonderPC of andere ICT hulpmiddelen. Voor hen is het spelen van bovengenoemde rol nieuw en zezullen dit op evolutionaire manier moeten leren. De CIO is bij uitstek degene die hierbij eenbelangrijke faciliterende rol heeft. Daarnaast kan het zinvol zijn onafhankelijke externeondersteuning in te roepen om de effectiviteit te helpen vergroten.5.2Het CIO Forum: “Raad van Bestuur” voor ICTHet CIO Forum wordt voorgezeten door de corporate CIO, leden zijn de business unit CIOs.Het CIO Forum vertegenwoordigt het bedrijf (corporate en business units) als vraagzijde enbudgethouder van ICT uitgaven en is bij uitstek het lichaam in het bedrijf voor het nemenvan ICT beslissingen. Het CIO Forum komt 1-2 keer per maand bijeen. Het CIO Forum heeftde volgende taken:oIs eigenaar van de ICT Strategie en Architectuur en zorgt voor de ontwikkelingen verdere evolutie hiervan. Zorgt dat de ontwikkelde plannen en investeringenpassen in de overeengekomen strategie en architectuuroNeemt beslissingen waarvan de invloed verschillende of alle business unitsbetreft, zoals portfolio herstructurering, bedrijfsbrede systemen, etc.oStelt ICT standaarden vast op applicatie- en infrastructuurgebied (NB: deindividuele business unit CIOs zijn vervolgens verantwoordelijk voor het invoerenen naleven van deze standaarden binnen hun business unit)oBereidt overkoepelende ICT plannen en budgetten voor ter goedkeuring door hetBestuursForum; keurt budgetten goed van de centrale of shared service ICTorganisaties vanuit het vraag/aanbod perspectief (NB: het management van deshared services als aanbodzijde is dus geen lid van het CIO Forum)oGeeft namens het bedrijf mandaat aan de centrale of shared service ICTorganisaties voor het leveren van de overeengekomen diensten; controleert dedienstverlening in termen van kwaliteit en kostenoDoet ‘peer-reviews’ van belangrijke ICT projecten BastaGroup 2005blz 10
oIs gezamenlijk eigenaar van al die aspecten die zorgen voor functioneleexcellentie. Stelt doelstellingen en mijlpalen vast voor het verder ontwikkelenhiervan.Het is duidelijk dat het CIO Forum een volle agenda heeft. Dit kan dan ook besluiten ombepaalde, tijdsintensieve aspecten te delegeren aan specifieke organen. Met name bijgrotere shared service organisaties kan het zinvol zijn aparte governance teams in te stellen,bestaande uit vertegenwoordigers van de verschillende business unit CIOs, die zorgen voorde aansturing van deze shared service organisaties. Grote organisaties (internationalebanken, energiebedrijven) hebben typisch een apart infrastructuur diensten governanceteam en een applicatie diensten governance team.5.3ICT Leiderschap Team: “COO team” voor ICTDit team staat onder leiding van de corporate CIO en wordt gevormd door de business unitCIOs en de ICT Functionele Leiders. Het Team is gezamenlijk verantwoordelijk voor hethebben van een professionele, efficiënte en effectieve ICT gemeenschap en geeft algemeenleiding en strategische richting aan de gehele ICT gemeenschap in het bedrijf. Waar het CIOForum met name economische beslissingen over ICT (het ‘wat’) neemt, houdt hetLeiderschap Team zich bezig met de professionaliteit en noodzakelijke competenties dieaanwezig moeten zijn (het ‘hoe’). Het ICT Leiderschap Team komt eens per maand bijeen.Het bespreekt onderstaande onderwerpen en bereidt hierover beslissingen voor ter formelegoedkeuring door CIO Forum of BestuursForum:oStrategie en beleidsrichtingenoFunctionele standaarden, processen en hulpmiddelenoPlanning en zelf-beoordeling van behaalde resultaten versus planoRisico managementoTalent management en senior ICT benoemingenoBedrijfscontrole en zekerhedenoBeziet het totale ICT personeelsbestand en neemt beslissingen t.a.v. de kwaliteit,kwantiteit en geografische locaties ervan.oCommunicatie en het verbeteren van de ICT gemeenschap. Is met name eigenaarvan de ‘employee value proposition’ voor ICT medewerkers6. ICT functionele excellentieEen van de taken van de corporate en de business unit CIO’s is ervoor te zorgen dat de ICTactiviteiten ‘excellent’ worden uitgevoerd, dat professionele werkwijzen worden toegepast endat het personeel over de juiste competenties beschikt. Om dit te bewerkstelligen kunnenvoor een aantal ICT professionele vakgebieden eigenaren worden aangewezen - defunctionele leiders - die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de wijze waarop dezeworden uitgevoerd en beheerd in het gehele bedrijf, inclusief processen, methoden enhulpmiddelen. Veelal is het functioneel leiderschap een rol, slechts in enkele gevallen is heteen aparte, volledige functie.Functionele leiders kunnen in verschillende onderdelen van het bedrijf werkzaam zijn enworden op persoonlijke merites benoemd. In elk geval zijn zij senior medewerkers en BastaGroup 2005blz 11
worden door al hun collega’s erkend als specialisten op hun gebied. Zij hebben hetvertrouwen van - en hebben meestal gewerkt in - de decentrale business units en opcorporate niveau. Elke functionele leider vormt een netwerk met andere beoefenaars in hetbedrijf, zodat draagvlak gecreëerd kan worden voor nieuwe methoden of standaarden, en zijkunnen assisteren bij de invoering ervan. De volgende negen onderwerpen komen inaanmerking voor functionele excellentie, met een suggestie wie de functioneel leider zoukunnen zijn:oICT ArchitectuurDoel: definiëren van de applicatie en infrastructuur architectuur zodanig dat alleapplicaties, data base- en infrastructuurdiensten met elkaar geïntegreerd kunnenworden en ze de bedrijfsprocessen optimaal ondersteunen. Door de grote reikwijdte(soms tot op wereldwijd niveau) is dit een complexe taak op een hoog technisch enconceptueel niveau, maar ook met de noodzaak om de “architectuur standaarden” teverkopen aan de bedrijfsonderdelen en om tot compromissen te kunnen komen.Functioneel leider: hoofd ICT architectoInfrastructuur dienstenDoel: definiëren van de portfolio van infrastructuur diensten inclusief SLAs voor elkedienst. Standaardisering van alle infrastructuur diensten in het bedrijf. Partnershipmet externe dienstverleners. Benchmarking om te zorgen voor competitief geprijsdediensten. Evolutionaire ontwikkeling van de diensten in lijn met bedrijfsbehoeften.Een goede samenwerking met alle applicatieportfolio houders en de inkoop afdelingis vereist.Functioneel leider: manager ‘infrastructuur diensten’ shared serviceoApplicatie ontwikkelingDoel: definiëren van methoden, standaarden en hulpmiddelen voor applicatieontwikkeling. Partnership met externe dienstverleners. Zorgen voor voldoendecompetenties bij medewerkers. Zorgen voor noodzakelijke integratie van data enapplicaties. Opzetten met leveranciers van ontwikkelomgevingen (ontwikkelstraten),testomgevingen en operationele omgevingen. Ook het hebben van controleprocessen op standaarden en kwaliteit behoort tot de uitdagingen.Functioneel leider: manager ‘applicatie ontwikkeling’ shared serviceoICT support modelDoel: definiëren van de wijze waarop operationele infrastructuur en applicatiediensten geleverd worden aan de eindgebruikers binnen het bedrijf. Zorgen voorintegraal aanbieden van diensten met een eenduidige en eenvoudige interface.Samenwerking met alle bovenstaande functionele leiders is vereist, evenals met deleveranciers van beheermethoden en hulpmiddelen.Functioneel leider: manager ‘applicatie beheer’ shared serviceoInformatie beveiligingDoel: definiëren van de toe te passen beveiligingsniveaus, standaarden en methodenmede op basis van risico analyse. Omvat ook privacy en export controls wetgeving,herstel bij rampen en planning voor bedrijfscontinuïteit. Verrichten van regelmatigetesten en moment opnames om de sterkte van de beveiliging te meten. Rapportage BastaGroup 2005blz 12
aan ICT Leiderschap Team en BestuursForum over gepleegde aanvallen (virussen,hacking, denial of service, incidenten, etc.)Functioneel leider: hoofd informatie beveiligingoStrategische relaties met leveranciersDoel: definiëren van de wijze waarop ICT diensten en producten worden ingekocht.Beperking van het aantal leveranciers waardoor het gespendeerde bedrag perleverancier en de verkregen korting vergroot wordt. Aangaan van strategischerelaties met een beperkt aantal leveranciers om de efficiëntie en effectiviteit vangeleverde diensten te vergroten.Functioneel leider: manager die verantwoordelijk is voor inkoop van ICT diensten enproductenoProject managementDoel: definiëren van het proces, methoden en hulpmiddelen voor proj
onder governance vallen. Hoofdstuk 5 beschrijft de rol, taken en verantwoordelijkheden van de verschillende governance organen. Hoofdstuk 6 gaat in op de professionele aansturing van ICT: de ICT functionele excellentie. Hoofdstuk 7 beschrijft de gewenste aanpassingen van de ICT organisatie zelf om governance effectief te kunnen uitvoeren.
Afhankelijk van de onderwijsambities en de ICT inzet van de school kan dit zijn; een ICT kartrekker (Professional) een ICT-coördinator (Pionier) een ICT coach (Specialist) De rol van de ICT'er op school is vooral inspireren en adviseren bij een goede inzet van ICT en krijgt hierbij ondersteuning van de Adviseur ICT Onderwijs en .
Het aandeel van de ICT-sector is dus gegroeid. — In 2013 realiseerden Nederlandse ICT-bedrijven een lagere omzet dan in 2012. De krimp bedroeg 1,4 procent. Zowel de ICT-industrie, de ICT-groothandel als de ICT-dienstverlening zagen hun omzet dalen in 2013. — In 2012 zorgden ICT-bedrijven voor 5 procent van de toegevoegde waarde
Met de groeiende rol van digitalisering en ICT in het zorgproces groeit ook het belang van effectieve governance en sturing op deze onderwerpen. In de afgelopen jaren hebben veel zorgorganisaties naast een CIO, ook een CMIO en soms ook een CNIO aangesteld. Ook in raden van bestuur staat het thema met de nodige aandacht
7.3 Children’s use of ICT 64 7.4 Use of ICT to support children’s learning 65 Supporting children’s learning 65 Documenting children’s learning 65 7.5 Use of ICT to communicate with parents, caregivers, and whānau 66 7.6 Staff use of ICT for their own learning 66 7.7 Staff readiness and confidence to use ICT 67
berdasarkan peringkat kesediaan, penggunaan, penerapan dan transformasi. d. Mengenal pasti fokus latihan ICT untuk meningkatkan kompetensi ICT pemimpin sekolah. 1.4 Soalan Kajian 1. Apakah tahap kompetensi ICT dalam kalangan pemimpin sekolah berdasarkan domain Dasar dan Kepimpinan ICT, Pembudayaan ICT organisasi, Pengetahuan dan Kemahiran
worden aangepakt door de huidige ICT-omkadering. Vanuit het onderwijsveld komt de vraag om het statuut van de ICT-coördinator te versterken en de taakomschrijving van de ICT-coördinatoren te actualiseren. Het is de ambitie van de Vlaamse overheid om de taak van de ICT-coördinator breder in te bedden in een teamgerichte ICT-werking van de .
Regelmatig overleg met de ICT-coördinator over alle relevante zaken betreffende ICT. Het eigentijdse onderwijs waarborgen . Dat de veranderingscapaciteit van ICT van de school ook ingezet wordt. In samenspraak met ICT-coördinator en het team een scholingsplan opstellen. Het bewaken van de opbrengsten van de inzet van ICT.
2 The Adventures of Tom Sawyer. already through with his part of the work (picking up chips), for he was a quiet boy, and had no adventurous, troublesome ways. While Tom was eating his supper, and stealing sugar as opportunity offered, Aunt Polly asked him questions that were full of guile, and very deep for she wanted to trap him into damaging revealments. Like many other simple-hearted souls .
