P O R D R . C . P . / Li C. V . E D U A R Do B A R G - Rlcu
P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG1
Taller: Generación de ideas de negocio yemprendedorismo (Habilidades directivas, Modelos denegocios, herramientas diversas y plan de negocios)Todos podemos desarrollar un proyecto oemprendimiento sin tener en cuenta la envergadura, laedad o el dinero disponible.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG2
EL DISEÑO DE UN MODELODE NEGOCIOS PARACOMPETIR EN UN MERCADOGLOBALP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG3
“La mejor manera de predecir elfuturo es crearlo”Peter DruckerP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG4
DE LA IDEA ALMERCADO P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG5
Unas reflexiones previas ¿POR QUÉ HAGO ESTO?Porque quiero trabajar todos los días con la sensaciónde que estoy afrontando un reto del que sentirmesatisfecho y recompensado y que me va a aportarindependencia económica y el ser mi propio jefe¿SOY FLEXIBLE A LOS CAMBIOS?En ocasiones, el éxito se alcanza haciendo cosas muydistintas de las que pensaba y en cualquier caso,requiere una adaptación continua al mercado que seconsigue a través del conocimiento que obtengo de misclientesPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG6
Unas reflexiones previas ¿ME DEJO ACONSEJAR?Aunquemeconsidereunapersonaindependiente siempre es buena idea contarcon personas de confianza y con experiencia, alas que pedir asesoramiento o con las quecolaborar ¿LO CONSEGUIRÉ?Soy consciente de que se trata de una carreraexigente, que requiere de una gran dedicación ydonde el éxito no siempre está garantizadoPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG7
Modelo de Negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata de generaringresos y beneficios. Es un resumen de cómo unacompañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto elconcepto de estrategia como el de implementación. es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto deelementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediantela cual una compañía intenta ganar dinero. es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe loque un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo serelaciona con ellos.8
Naturaleza de este documentoEste documento presenta una simulación económico-financiera dela idea de negocio realizada en base a las expectativas einformación aportada por la persona promotora.Su viabilidad dependerá que se cumplan los objetivos de ventas,gastos e inversiones estimados en el documento.POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG9
El modelo de negocios es la mejorforma de entender un proyectoempresarialDescribe la lógica de como unaorganización crea, entrega y capturavalor.WikipediaP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG10
HABILIDADES ADMINISTRATIVASSEGÚN NIVELES PERVISORESHabilidades deConceptualización bilidadeshumanasHabilidadestécnicasP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG11
Como?Alex OsterwalderEl método de lienzode Alex OsterwalderUn modelo de negocios describelos fundamentos de cómo unaorganización crea, desarrollay capturavalorBiz model generation canvas (lienzo de modelos de negocios)–PORLibroBiz modelgenerationDR. C.P./LIC.V.EDUARDOBARG12
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?Un modelo de negocio es la formaen que una empresa crea o aportarvalor a sus clientes, obteniendouna rentabilidad a cambio.Esa es la esencia del modelo de negocio: crear valor, donde los posiblesclientes estén dispuestos a pagar por ese valor y, evidentemente, obteneringresos con esta actividad que superen los costos. Si no tenemos muy claroestos 3 pilares básicos del modelo de negocio, realmente no tenemos unnegocio.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG13
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?A partir de esta definición tan simple obtenemos los 3 pilares básicos en losque se sustenta nuestro modelo de negocio:Creaciónde valorClientesqué beneficios estamos aportando a nuestrosclientes al solucionarles un problema.debemos concentrar nuestra oferta en un grupoo segmento de clientes para poder ofrecerles lapropuesta de valor más adecuada para ellos.por la creación de valor obtenemos unos ingresosRentabilidad que deben ser mayores a nuestros gastos para quenuestro negocio sea viable.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG14
Nuestro enfoque se basa en la noción de ”Modelo deNegocio”Los modelos de negocio empresarialesno son misterios herméticosencerrados en formulacionesmatemáticas.Es la historia de cómo funciona unaempresa.15
Las principalesáreas de un modelode negocioINFRAESTRUCTURA OFERTACLIENTESECUACIÓN DE BENEFICIOS16
Las principales cuestiones de unmodelo de negocio¿CON QUIÉN?¿CÓMO?¿QUÉ? ¿PARA QUIÉN?¿CUÁNTO?17
El Lienzo: Un concepto,con un lenguajecompartido, visual ygenerador de nuevasalternativas. Paralanzar y aprender.18
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?Necesitamos un lenguaje común para hablar de modelosde negocioP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG19
Características básicas deun buen modelo de negocios Simple Claro Enfocado6P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG20
MODELO CANVASModelo CANVAS, es una herramienta nos ayudará a definiraspectos relevantes, como la relación con nuestros clientes onuestras actividades clave.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG21
¿QUÉ ES UN MODELO CANVAS?¿Qué es un CANVAS?CANVAS LIENZO 1 Tela fuerte preparada para pintarsobre ella. 2 Pintura hecha sobre esta tela. 3 Pedazo de tejido fino de lino, cáñamoo algodón. 4 Parte o trozo continuo y recto de unamuralla, entre dos salientes.O En pocas palabras un CANVAS es un mapeo general de laempresa, ya que en el plasmamos las áreas y a través de éste,nos damos cuenta de cómo está estructurada la empresa y sitenemos una propuesta de valor única.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG22
Biz model canvas Formato simplificado para el diseño de modelos de negocio Consiste en 9 bloques de negocio Segmentos de ClientesPropuesta de ValorCanalesRelacionesFlujos de IngresosRecursos ClaveActividades ClaveAlianzasEstructura de CostosEs una abstracción que nos permite ver losactores claves del negocio y poder entender lasdiferentes implicaciones entre estos a nivel macro9P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG23
MAPA DE MODELO DE NEGOCIOSP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG24
1El bloque de clientes define losdiferentes grupos de personas uorganizaciones que la empresadesea alcanzar y servirLos clientes son el corazón de cualquier modelo denegocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible esposible agruparlos en distintos segmentos,comportamientos comunes, o algún otro atributo.Una organización debe realizar un análisis sobre cuálessegmentos servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, elmodelo de negocios debe ser diseñado en torno a unentendimiento de sus necesidades específicas.¿Para quién estamos creando valor?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARGMercados masivosNichos de mercadoSegmentos específicosSegmentos diversificados25
Segmentos de Clientes ¿Cuáles son nuestros clientes (actuales/potenciales)? ¿Cuáles podrían ser clientes indirectos? ¿Existen nichos importantes o es paralas masas? En emprendimientos sociales se puedehablar de público meta u objetivoP O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R10G26
2La propuesta de valor describeel set de productos y/o serviciosque crean valor para unsegmento específico de clientesLa propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefierenuna empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al queapunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a susconsumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentanuna idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero connuevos atributos.¿Cuál es nuestra oferta distintiva?POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARGPrecioNovedadDesempeñoVelocidad de n de costosReducción de riesgosAccesibilidadExcelenciaEexperiencia del consumidor27
Propuesta de valor ¿Cuál es la necesidad/problema/oportunidad que estamosgenerando? ¿Diferencia de precio? ¿Calidad del material/proceso? ¿Ahorro de tiempo? Dentro de emprendimientos socialespodríamos utilizarlo también como elimpacto a generar. Cual es la diferencia que estamos ofreciendoP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG28
3EtapasLos canales describen cómo unacompañía comunica y llega a susegmento de clientes paraentregar su propuesta de valor Reconocimiento Evaluación del cliente Compra Entrega del producto Post ventaLos canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase conlos clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en laexperiencia del cliente.¿Cómo se entrega la propuesta de valor al rza de ventasPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARGVentas webTiendas propiasDistribuidoresConcesionesPublicidad29
Canal ¿Cómo se va a entregar la propuesta de valor a nuestropúblico meta? El canal es fundamental a la hora de pensar en crear unaexperiencia para el cliente o público meta.1P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG30
4El bloque de relación conclientes describe los tipos derelaciones que una compañíaestablece con un segmentoespecíficoAsistencia individualAsistencia personalizadaAutoservicioSe debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiereestablecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden serdesde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden sermotivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementarventas.¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?ComunidadesCo-creación de productosServicios automatizadosPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG31
Relación Mecanismos para desarrollar unarelación con el cliente Mantenimiento de relación ycontacto Obtención de retroalimentaciónP O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R13G32
5El flujo de ingresos representa lacaja que una empresa genera,proveniente de los distintossegmentos de clientesVenta de bienes tangiblesFee de misionesUna compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor losclientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, sedetectan los distintos flujos de ingresos.Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios,dependencia de mercado, volumen, etc.¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?Mecanismos de fijación de precios33POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Flujos de Ingreso Modelos de negocio actuales ypotenciales que generen ingresos alproyecto.P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R14G34
6Los recursos clave describen loselementos más importantes quese requieren para que el modelode negocios funcioneEquiposMaquinariasAutomóvilesPuntos de ventaTIBodegasInfraestructura logísticaOficinasToda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer unapropuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relacionescon los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursospara distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos,financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendadoso adquiridos de socios.¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor,hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generaringresos?Recursos intelectualesRecursos humanosConocimientosFinancierosPatentesPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARGDerechos de uso35
Recursos Clave Recursos necesarios para poderllevar la propuesta al mercado Que recursos ocupamos, vamosa consumir, de que tipo, y enque proporcionesP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG36
7Las actividades clavedescriben las acciones másimportantes que se requierenpara que el modelo de negociosfuncioneProducciónDiseñoArmado de productosSon las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta devalor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relacionescon clientes y generar ingresos.¿Que acciones críticas debemos realizar para operar de maneraexitosa?EntrenamientoResolución de problemasOperaciónPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG37
Actividades Clave Significan las actividades internasque nos permiten entregar lapropuesta de valor a través de losdiferentes canales y con un tipo derelación Procesos de producción Marketing Distribución KPI SP O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R16G38
8La red de partners describen lasalianzas más importantes que serequieren para que el modelo denegocios funcioneLas compañías crean alianzas y partnerships para optimizar susmodelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se puedengenerar alianzas estratégicas entre no competidores, alianzasestratégicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios,alianzas con proveedores, socios, etc.¿Que alianzas críticas debemos concretar para que el modelosea exitoso?Motivaciones para crear alianzas:POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG Optimización y economías de escala Reducción de riesgos e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares39
Alianzas Definición de las alianzasnecesarias para: Complementaractividades Optimizar el consumo derecursos Apoyar las relaciones olos ingresosP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG40
9La estructura de costosdescriben los costos quedebemos incurrir para operar elmodelo de negociosOrientación a costosOrientación a valorSe describen los costos más relevantes que deben solventar paraoperar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregarvalor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan uncosto asociado.¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo?Costos fijos POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARGCostos variablesCostos de RRHHEconomías de escalaArriendosEconomías por amplio scopeCosto materias primas41
Estructura de Costos Listado de costos fijos yvariables Se busca innovar y minimizarlos costos Debe permitir el crecimientoP O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R18G42
Modelo de NegocioAdministración de larelaciónActividadesclavesSocios Estratégicos¿Quiénes son?¿Quiénes le ofrecenservicios y recursosestratégicos?¿Qué actividadesinternas podríansubcontratarse parabajar costos ymejorar la calidad?¿Cuáles son lasactividades y losprocesos clave en sumodelo denegocios?PropuestaDe valor¿Usted que ofrece asus clientes entérminos deproductos /servicios?Recursosclaves¿Qué es lo quepagan los clientes?¿Cuáles son losrecursos clave y máscostosos en su BM?¿Qué lo diferenciade otros oferentes?¿qué tipo de relaciónconstruye usted consus clientes?¿Tiene usted algunaestrategia?Segmento demercado¿quiénes son susclientes?Canales dedistribución¿puede describir susdiferentes tiposclientes?¿Cómo hace elcliente para adquirirel producto?¿cuál es ladiferencia de cadasegmento?¿A través de quemedios?Ingresos / PreciosEstructura de costo¿Cómo luce su estructura de costos?¿Cuáles son los más importantes costos al poner enfuncionamiento su empresa?¿Cuál es su estructura de ingresos?¿Cómo gana dinero?¿Qué tipo de ingresos obtiene usted? (transaccionesbancarias, facturación directa, pago por crédito, etc)P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG43
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASLos bloques del modelo CANVAS siempre deben responder:P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG44
Lienzo de Modelo de NeociosREDES DE PARTNERSACTIVIDADES CLAVESCómoOFERTARELACIONESCON LOS CLIENTESQuiénQuéCANALES DE DISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓNRECURSOS CLAVESESTRUCTURADE COSTOSCuántoSEGMENTOSDE CLIENTESFLUJOS DEINGRESOS45
Lienzo de Modelo de NegocioREDES DE PARTNERSACTIVIDADES CLAVESRECURSOS CLAVESOFERTARELACIONESCON LOS CLIENTESSEGMENTOSDE CLIENTESQué hace la empresa CANALES DE DISTRIBUCIÓN YESTRUCTURADE COSTOSCOMUNICACIÓNFLUJOS DEINGRESOSCómo gana dinero haciendo lo que hace46
27Actividadesclavemediante la realizaciónde una serie deactividadesfundamentalesPropuesta devalorTrata de resolverproblemas de los clientesy satisfacer lasnecesidades del clientecon propuestas de valor4Relación con elclientese establecen y mantienencon cada segmento declientes1 Segmentosde clientesRed de8 partnersUno o variossegmentos declientesAlgunas actividadesse externalizan yalgunos recursos seadquieren fuera dela empresa9 Estructura decostosLos elementos del modelo denegocio dan como resultadola estructura de costos.6 Recursos claveson los medios necesariospara ofrecer y entregar loselementos descriptosanteriormente3 CanalesLas propuestas de valor seentregan a los clientes através de la comunicación,la distribución y los canalesde ventaPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG5 Flujos de ingresoLos ingresos son elresultado de propuestasde valor ofrecidas conéxito a los clientes.47
POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG48
POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG49
Modelo Osterwalder50POR DR. C.P./LIC.
Lienzo de Modelo de NegocioREDES VIDADESCLAVESOFERTAESTRUCTURADE COSTOSSEGMENTOSDE S DEDISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓNFLUJOS DEINGRESOSInventarMejorarRECURSOS CLAVESRELACIONESCON LOS CLIENTES51
rPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG52
nPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG53
Modelo ActualAliados ClaveActividades ClavePropuesta de ValorRelaciones con los ClientesSegmentos de Clientes¿Quiénes son los aliadosestratégicos másimportantes?¿Cuáles son las actividades y procesosclave en el modelo de negocio?¿Qué se ofrece a losclientes en términos deproductos y servicios?¿Qué tipo de relaciones construye conlos clientes?¿Quiénes son los clientes?¿Quiénes apoyan conrecursos estratégicos yactividades?¿Cuáles actividadesinternas se podríanexternalizar con mayorcalidad y menor costo?Recursos Clave¿Cuáles son los recursos másimportantes y costosos en su modelode negocio?(Personas, redes, instalaciones,competencias, )¿Cuáles son aquellascosas por las quepagan los clientes?¿Por qué los clientesvienen a la compañía?¿En qué se diferencia laoferta de la de otrosproveedores?Estructura de Costos¿Tiene una estrategia de gestión derelaciones?Canales de Distribución/Comunicación¿Puede describir losdiferentes tipos de clientesen los que se estáenfocando?¿En qué difieren lossegmentos de los clientes?¿Cómo llega a los clientes y cómo losconquista?¿A través de cuáles canales interactúacon los clientes?Fuentes de Ingresos¿Cuál es la estructura de sus ingresos?¿Cómo es la estructura de costos?¿Cómo gana dinero en el negocio?¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo denegocio?54¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y servicios,entre otros)POR DR. C.P./LIC.
POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG55
ProducciónProducto/ServicioInteracciónFlujos de CompradoresLogística de entregaPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG56
TENDENCIASRegulatoriasSociales y LAVESegmentos de mercadoNecesidades y demandaStakeholdersCompetidoresactualesFUERZAS DEMERCADOFUERZAS DE LAINDUSTRIAMERCADOENTORNO COMPETITIVOProveedores y otros actores dela cadena de valorProblemáticasCostos de cambiosNuevos competidoresProductos y serviciossustitutosAtractivo de los ingresosFUERZASMACROECONÓMICASCondicionesMercados de capitalesInfraestructura económicaCommodities y otros recursosENTORNO MACROECONÓMICOPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG57
OpcionesTiempoENTORNO ACTUALENTORNO FUTUROPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG58
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador puedenpartir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.El enfoque más utilizado es el de la oferta o el clienteA partir de losrecursos1A partir dela ofertaA partir de lasnecesidades delclienteA partir delas finanzas.A partir de múltiplesepicentros2345POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG59
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS1. Propuesta de valor.2. Clientes.3. Canales de distribución.4. Relación con el cliente.5. Flujo de ingresos.6. Recursos clave.7. Actividades clave.8. Socios clave o partners.9. Estructura de costos.10. Competencia.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG60
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASPropuesta de Valor.Para diseñar una buena propuesta de valor deberemos identificarun problema, que tengan en común una serie de personas. Una vezidentificado el problema debemos diseñar una solución de formaque aporte una serie de beneficios a los futuros clientes, siendo losbeneficios y no las características de esta solución lo que deverdad van a percibir los clientes.¿Qué se ofrece al cliente?¿Qué problema solucionamos?¿En qué se diferencia nuestrapropuesta de valor de la deotras empresas?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG61
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASClientes.Son la razón de ser de la organización,son las personas u organizaciones quevan a comprar nuestra propuesta devalor.¿Quiénes son?¿Cómo son?¿Cuáles son sus características?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG62
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASCanales de distribuciónLas formas de hacer llegar los productos oservicios a nuestros clientes, pero es algomás que la distribución o logística delproducto. En realidad es una nuevamanera de crear conexiones con losclientes a fin de aprovechar y explotar máslos conocimientos del cliente, para nuevasoportunidades comerciales.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG63
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASRelación con el cliente.La relación que se establece con un clientedebe ser muy selectiva y personalizada, yaque todos son distintos .Aquí es donde se le ofrecen cosas, ya searegalos, garantías, promociones y sobre todoatención de servicio.¿Por qué me debo quedar contigo y no irmecon la competencia.?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG64
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASFlujo de ingresos.Las organizaciones deben saber qué valorestán dispuestos a pagar los clientes yconocer los métodos de pago queprefieren. Se deben tener en cuentadiferentes opciones como la venta directa,el alquiler, la cuota de servicio o uso, lacuota de suscripción, la concesión delicencias.¿Cómo gana dinero la empresa?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG65
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASRecursos claveEs la infraestructura que se necesita pararealizar la actividad empresarial, por lotanto debemos contar y marcar todos losrecursos humanos, físicos, intelectuales yeconómicos que necesitemos.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG66
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASActividades clave.Son las actividades a corto y mediano plazo que sedeben ejecutar en el negocio, por lo tanto son todasaquellas que no se pueden delegar a otra organización oempresa.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG67
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASSocios clave o partners.Estos, corresponden a los proveedores deinsumos para desarrollar los productos oservicios del negocio. También las alianzascon otras empresas se incluyen en laeficacia del modelo.¿Quiénes son los aliados estratégicos?¿Qué actividades se podrían externalizar conmayor calidad y menor costo?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG68
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVASEstructura de costosLa compra o adquisición de recursos, realización deactividades y el trabajo con alianzas implican costos.¿En qué nos estamos gastando dinero?P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG69
ESTRUCTURA DE COSTESNo sólo aquellos fundamentales para poner en marcha elnegocio, sino también el mínimo que necesitas parasobrevivir mientras intentas sacar adelante tu idea.FUENTES DE INGRESOSCuáles son, sostenibilidad y grado de diversificaciónALIANZASRed de acuerdos y apoyos que harán que el negociofuncione. “Capital relacional”: rodearte de personas connombre entre los que invierten.POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG70
ACTIVOS ESTRATÉGICOSRecursos necesarios para que el negocio se desarrolleACTIVIDADES CLAVELas que definen el proyecto que vas a realizar, por ejemplo:- I D (si te dedicas a la producción de software)- Producción (si encuadernas libros)- Resolución de problemas (si eres una consultora )PROPUESTA DE VALORDefinir aquello que hará que un cliente nos elija, ofrecer unmensaje claro, convincente y persuasivo que explique porqué eres diferente y por qué vale la pena prestarte atenciónPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG71
VENTAJA COMPETITIVAConocer a tus competidores te ayudará a construir oencontrar la propuesta de valor que te haga diferentePUNTO DE ENCUENTROLa forma de comunicarte con tus clientes y la manera dehacerles llegar el producto o servicioPERFIL CLIENTESDebemos tratar de tener un profundo conocimiento denuestros clientesPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG72
FUENTE DEINGRESOSESTRUCTURA DE COSTESPROPUESTADE VALORACTIVOS TIVAPERFIL CLIENTESPUNTO DE ENCUENTROPOR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG73
EL MODELO DE NEGOCIOS“PERFECTO”P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG74
ERRORES MÁS COMUNESPensar que el modelo de negocios es“Perfecto”.No innovar.Pensar que tu propuesta de valor esúnica.Creer conocer el mercado o susnecesidades.No adaptarse a las tendencias.No ver que estaba haciendo lacompetencia en otros mercados.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG75
Conceptos bases MVP: Producto mínimo viableConsiste en una versión básica y simple de unproducto o servicio que permita validar hipótesis yrecibir retroalimentación lo más rápido posible Testeo A/BRealizar experimentos a través de generar servicioscon algunas diferencias para comprobarcomportamientos de clientes y resultados.P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R21G76
Conceptos bases Métricas AccionablesLas métricas de un emprendimiento cambiandependiendo de su objetivo e industria. Por lo tantose deben desarrollar métricas que se ajusten a este. PivotUn emprendimiento debe estar en constante cambiobuscando optimizar sus resultados. El pivot es uncambio en la forma de operar y no la visión delemprendimiento.P O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG77
Ciclo de nProductoMediciónP O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R21G78
Qué es un UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos79
¿Cómo?Fundamentos: Modelo de negociosComunicar una “buena idea” si soy unemprendedorEntusiasmar a mis superiores si soy ungerenteEntender un nuevo negocio si soy el “recienllegado”UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos80
Modelo de Negocios(JWB, Modelo de Negocios, 2003)Fundamentos: Modelo de negociosUn modelo de negocios intenta transmitir la lógica (conexión entre lateoría y la práctica) de una hipótesis de negocio.Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de undeterminado negocio y de sus elementos críticos.Un elemento crítico es aquel aspecto que puede alterar el equilibriode un sistema dado, para nuestro propósito, constituye loscondicionantes de la hipótesis de negocio que estamos comunicando.UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos81
Modelo de Negocios(JWB, Modelo de Negocios, 2003)Fundamentos: Modelo de negociosUn directivo debe dominar el(los) modelo(s) de negocios desu organización, porque a través de él puede:Transmitir lo esencial.Ilustrar quiénes son nuestros clientes.Mostrar cómo generamos valor.Incluir una enumeración de las condiciones propias y las delentorno.Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negociosvigente.UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos82
Modelo de negocios(JWB, Modelo de Negocios, 2003)Fundamentos: Modelo de negociosEl modelo de negocios es un modelo derepresentación y comprensión cuyo énfasisdebe estar dado en lasimplicidad de la comunicación.UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos83
Componentes¿Cómo se puede saber si el negociomarcha bien? ¿Cómo se puede saber siMODELO DE NEGOCIOShago bien lo que debo hacer bien?¿Cuáles son las cosas que se debenrealizar para obtener éxito?¿Cuáles actividades en la compañíaestán creando la proposición de valorque los clientes ponderanpositivamente?B#Grandes NúmerosH2CV KEFCaptura de valorCuáles son los “grandes números” dela organización?CVCCClientes, usuariosUB/FCE – DirecciónAmbienteKPICadena de valor¿Cuáles son los factores ambientalesque condicionan al negocio?¿Por qué sus clientes están comprandosus productos o servicios? ¿Cuál es larazón que ellos tienen para comprar susproductos y servicios?¿Cuáles son sus clientes yquiénes sus usuarios?Indicadores claveKSFVPProposición de valor Factores críticos de éxito¿Cómo la organización captura el valorque entrega a sus clientes?Jorge Washington Barrientos84
Utilidad del MdNFundamentos: Modelo de negociosUn modelo de negocios intenta transmitir la lógica de una hipótesisde negocio (conexión entre la teoría y la práctica).Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de undeterminado negocio y de sus elementos críticos.Un gerente “puede” a través del modelo: Transmitir lo esencial. Ilustrar quiénes son sus clientes. Mostrar cómo genera valor Enumerar las condiciones propias y las del entorno que hacenrentable la idea. Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negociosvigentes.UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos85
Concepto, áreas de innovación(JWB, Modelo de Negocios, 2003)Fundamentos: Modelo de onceptodelNegocioCalidadServicio post caUB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos86
Hay que dejar en claro que la propuesta de valor siempre valigada a los otros bloques del modelo CANVAS.Por tal motivo debemos establecer si nuestro producto oservicio es de nueva creación, o si va a entrar a un nuevomercado o a uno donde ya existe competencia.Océano RojoOcéano AzulP O R DR. C.P ./ LIC. V.EDUARDO BARG87
Océano azulCrea espacios de mercado sin ocupar.Hace a la competencia irrelevante.Crea y captura demanda nueva.Rompe la disyuntiva del valor o el costo.Alinea todo el sistema de las actividades de una empresacon el propósito de lograr diferenciación y
o segmento de clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor más adecuada para ellos. por la creación de valor obtenemos unos ingresos que deben ser mayores a nuestros gastos para que nuestro negocio sea viable. Creación de valor Clientes Rentabilidad P O R D R . C . P . / LI C. V . E D U A R DO B A R G
Although there are different types of reports, in general, an academic report is a piece of informative writing, an act of communication and an account of an investigation (Reid, 2012). An academic report aims to sell a product, idea or points of view (Van Emden and Easteal, 1995). It should inform, explain and persuade (Williams, 1995) by using well- organised research. Sometimes it will .
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