La Creación De Liderazgo - CCL
Libro blancoLa creación de liderazgoPor: Cynthia McCauleyLas ideas expresadas en este libro representan el trabajo colectivode muchos compañeros del Center for Creative Leadership.
ÍNDICEUn enfoque sistémico del liderazgo1Cuando se crea liderazgo: distintas personas, distintos procesos2La función del directivo en la creación del liderazgo7Acerca de la autora9
Un enfoque sistémico del liderazgoHoy más que nunca, en un mundo interconectado y enconstante cambio, las empresas sienten la necesidadde contar con un buen liderazgo. Como resultado, losdirectivos reciben muchos consejos sobre cómo serunos líderes más efectivos. Articular una visión clara,implicar a sus empleados, desarrollar el talento, teneruna mentalidad global, pensar de forma estratégica,buscar soluciones en las que todos ganen, sacar partidoa la diversidad, comunicarse de forma efectiva, hacerque los empleados sean responsables, tener agilidadpara el aprendizaje. Por una parte, todos estos consejosson razonables, irrebatibles, pero por otra, puedenresultar abrumadores. En primer lugar, las listas decaracterísticas y comportamientos propios de un líderparecen interminables. Es como si hubiéramos elegidotodas las cualidades humanas positivas y las hubiéramosconvertido en requisitos para ser un líder competente. Ensegundo lugar, algunos de los consejos pueden parecercontradictorios. A los directivos se les dice que debentomar el control pero empoderar a los demás, tenerastucia política pero ser auténticos, ser flexibles pero serfirmes.En el Center for Creative Leadership (CCL ) consideramosque ha llegado el momento de dar un paso atrás ycambiar de planteamiento. En vez de cargar todo elpeso del liderazgo en los directivos y sus capacidadesindividuales, creemos que es importante examinarla implicación de todo el sistema en la creación delliderazgo. Por ejemplo, los intercambios entre losempleados y sus directivos, las interacciones entre losmismos directivos o los miembros de un equipo, lacalidad de las relaciones dentro de la organización, lasacciones de los equipos y las comisiones y el uso de lasestructuras y los procesos organizativos en vigor: todosestos aspectos de una organización pueden repercutiren la existencia o ausencia de liderazgo. No nosmalinterpreten; no estamos descartando la importanciade que los directivos analicen y continúen desarrollandosus talentos y capacidades. En realidad, lo que sugerimoses que dicho ejercicio es necesario pero no basta porsí solo para mejorar el liderazgo en los grupos, lasorganizaciones y la sociedad.¿A qué nos referimos cuando hablamos de crearliderazgo? Ante todo, en nuestra perspectiva«sistémica», el liderazgo se crea en las interacciones ylos intercambios entre las personas que comparten untrabajo. El liderazgo puede producirse en equipos, gruposde trabajo, grupos operativos, divisiones, comunidadesy organizaciones completas. También puede producirseentre distintos equipos, niveles y funciones. (Utilizamosel término «colectivo» como término genérico parareferirnos a las distintas formas que pueden adoptarlas agrupaciones de personas). Con independencia delcolectivo, para que se cree liderazgo, las interacciones ylos intercambios entre las personas tienen que producir: Un acuerdo sobre lo queintenta lograr el colectivo en suconjunto (dirección). Coordinación e integraciónefectivas de los distintosaspectos del trabajo para queestén al servicio de la direccióncomún (alineamiento). Personas que consideren eléxito del colectivo (no solo elsuyo propio) como una prioridadpersonal (compromiso).Estos tres resultados —dirección, alineamiento ycompromiso (DAC)— permiten que los individuostrabajen juntos de buen grado y de forma efectivapara alcanzar los objetivos colectivos. Así pues, cuandohablamos de crear liderazgo, nos referimos a conseguirdirección, alineamiento y compromiso. De hecho,creemos que la única manera de saber si se ha producidoel liderazgo consiste en comprobar si se han obtenidoesos tres resultados. 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.1
El liderazgo se produce de muchas formas distintas:en algunos casos, es un único individuo el quedesempeña una función esencial en su creación; enotros, simplemente surge de las conversaciones einteracciones entre personas que trabajan juntas; enotras ocasiones, son varias las personas que juegan unpapel en su creación. Puede producirse tanto a partirde procesos formales como informales y lo que en unasituación determinada crea DAC, podría no crearlo enotra. No hay fórmulas sencillas.Antes de examinar algunos ejemplos que muestrancómo se produce el liderazgo, es importante teneren cuenta que para alcanzar los logros colectivoses necesario contar con algo más que individuosque trabajen juntos de buen grado y de formaeficaz. Pensemos en los equipos de I D que creanun nuevo producto, en los grupos de ventas queconsiguen los ingresos previstos, en las organizacionesque producen bienes y servicios, en una escuelaque aumenta el número de graduados o en unacomunidad que desarrolla un entorno más sostenible.Aunque el liderazgo sea un ingrediente esencialpara esos logros, la consecución de estos resultadostambién depende de otros factores, como contarcon recursos financieros, personas dotadas de lashabilidades y los conocimientos técnicos adecuados,una tecnología apropiada y prácticas empresarialeseficaces. En ocasiones hacemos demasiado hincapiéen el liderazgo y se nos olvida que es solo uno delos ingredientes de la receta para el éxito de laorganización.Cuando se crea liderazgo:distintas personas, distintos procesosTal y como se ha apuntado con anterioridad, el liderazgo puede producirse de distintas formas.Imaginemos la siguiente situación:El equipo directivo de un hospital (que pertenecea una gran organización de servicios de salud)expuso en una serie de reuniones celebradasdurante varias semanas los últimos resultadosobtenidos por el hospital en un conjunto estándarde parámetros relacionados con la calidad de losservicios (indicadores del rendimiento hospitalariopublicados por el Gobierno de los Estados Unidos).Su rendimiento era ligeramente superior a la media—lo suficiente para mantener el reconocimientode los directivos de la sede central—, pero ¿quéobjetivos debían marcarse? Tras mucho debate,llegaron al acuerdo unánime de plantearse unosobjetivos más ambiciosos que los impuestos por lasede central. Había dos factores que aparentementeinfluyeron en su decisión. En primer lugar, enlos últimos años habían estado trabajando pararestablecer su buena reputación entre la comunidadlocal y habían notado que la forma de atraer laatención de la comunidad pasaba por no limitarse acumplir los objetivos establecidos, sino superarlos.En segundo lugar, estaban algo resentidos con laorganización de servicios de salud, ya que a veces sesentían ignorados por ser uno de los hospitales máspequeños de la organización. Era una oportunidadde demostrar de lo que eran capaces.2 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.Para mejorar las puntuaciones de un hospital enlos indicadores de calidad se necesita el esfuerzocoordinado de todo el personal, de manera queel equipo directivo presentó su visión a toda laorganización. Se celebraron reuniones formalespara compartir los objetivos y explicar por quéconsideraban que era importante poner el listónbien alto y por qué creían que el hospital estabapreparado para el reto. Durante las reunionesevaluaron, en primer lugar, el grado de interés enadoptar esos objetivos ambiciosos y descubrieronque el personal del hospital estaba entusiasmadocon la idea. Se sentían muy orgullosos de sutrabajo y querían formar parte de una organizaciónreconocida por la alta calidad de su atención alpaciente. En las reuniones también se pidió alpersonal que propusiera estrategias para alcanzarlos objetivos. Estas ideas se retomaron en lasreuniones del equipo directivo y se asignaron ala persona o al departamento correspondientespara seguir explorándolas. Se procuró implicarespecialmente al personal médico, un grupode personas que, aunque no fueran empleadosdel hospital, eran fundamentales para su éxito.El director general del hospital opinaba quequienes más influencia podrían ejercer sobre
los médicos eran otros médicos, por lo que sumóa su causa a un pequeño grupo de facultativosque sabía que estarían encantados de apoyarla iniciativa; los miembros de este grupo seconvirtieron en embajadores ante la comunidadmédica. El resultado final de todas las reuniones,conversaciones, sugerencias y evaluaciones fue unplan bienal detallado para mejorar la calidad de laatención al paciente ofrecida por el hospital y enel que se involucraba a todos sus departamentos yunidades.Se instauraron dos prácticas para que la iniciativasiguiera avanzando en la dirección correcta. Enprimer lugar, se planteó que todos los directivosdedicaran cierto tiempo cada semana a relacionarsecon el personal y a mantener la visibilidad de lainiciativa: buscaban pruebas de la ejecución delplan, se interesaban por los logros y los problemasencontrados y reforzaban la importancia de lainiciativa. La vicepresidenta del área de enfermeríaestuvo especialmente atenta durante sus «rondas decalidad» y fue un gran ejemplo para los demás. Ensegundo lugar, se creó una comisión de vigilancia.Un grupo de 25 directivos y médicos se reuníanperiódicamente para evaluar el progreso, realizarajustes y considerar nuevas ideas. Se desarrollóun fuerte sentido de la responsabilidad dentrodel grupo al ver que todos los miembros estabanconvencidos de la importancia de lo que estabanintentando lograr como organización.EL RESULTADO: Dos años más tarde, unaorganización independiente clasificó al hospitalcomo el décimo de todo el país en cuanto a lacalidad de la atención al paciente. La satisfacciónde los empleados a nivel nacional se situaba en elpercentil 95 y la de los médicos, en el 94.Sin duda, en esta situación se está creando liderazgo. Existe una dirección compartida en aras de la cual los individuos coordinan sus esfuerzos y el compromiso con la iniciativa es elevado. ¿Cómo se genera todo ese DAC?Mediante múltiples interacciones e intercambios, algunos de los cuales se muestran en la tabla siguiente.MEJORA DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE¿CÓMO SE CREÓ LA DIRECCIÓN? Uniéndose a un movimiento que ya se había puesto en marcha en el ámbito sanitario, destinado a mejorar la calidad de la atención al paciente en los hospitales. Personalizando los objetivos de la organización para responder a las necesidades y requisitos locales. Diseñando los objetivos de la organización mediante un debate y un acuerdo unánime en el nivel superior de la organización y, a continuación, reuniéndose con el personal para comprobar su aceptación. Consiguiendo que aquellos que ya compartían la dirección ejercieran su influencia en los demás.¿CÓMO SE CREÓ EL ALINEAMIENTO? Involucrando a muchas personas de la organización en el diseño y la aplicación de un plan que especificaba las responsabilidades de cada departamento y unidad. Consiguiendo que los directivos estuvieran al día del avance de la aplicación en las primeras líneas yque los empleados los mantuvieran oportunamente informados. Creando una comisión de coordinación que supervisara el proceso y realizara ajustes.¿CÓMO SE CREÓ EL COMPROMISO? Relacionando la iniciativa de mejora con las motivaciones de los individuos (por ejemplo, conseguirmás de lo que se espera de ellos, prestar un servicio de atención al paciente de alta calidad). Prestando atención a los esfuerzos dirigidos a la consecución del objetivo y reforzándolos. Mediante un «efecto contagio»: el compromiso de los demás aumenta el compromiso propio. 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.3
Examinemos ahora una segunda situación:La directora general de una empresa europeade tamaño mediano convocó a tres de sussubordinados directos a una reunión:el vicepresidente de Recursos Humanos, elvicepresidente de Formación y Desarrollo de laOrganización y el vicepresidente de Estrategia.Ninguno de ellos se esperaba las novedades quequería comunicarles la directora general. Habíaestado pensando en cómo aumentar la eficienciadel personal de gestión de la organización ygenerar, al mismo tiempo, mayores sinergias entrelos grupos que compartían responsabilidades. Enpocas palabras: quería crear una unidad únicaque integrara los departamentos de Formacióny Desarrollo, RR. HH. y Estrategia. Los tresvicepresidentes pasaron la hora siguiente al frentede la conversación, explorando los motivos dela decisión de la directora general, rebatiendoalgunas de sus suposiciones y definiendo másclaramente lo que en realidad quería conseguir.Llegaron a la conclusión de que la directora generalestaba bastante comprometida con su propia ideay esperaba que entre los tres le ofrecieran unaimagen más detallada de cómo llevar la idea a lapráctica.Cuando la directora general abandonó la reunión,los tres vicepresidentes se miraron. Tras un largosilencio, uno de ellos dijo: «Aún no me acaba deentusiasmar la idea, pero tiene mucha razón enalgunos aspectos. Por un instante he pensadoque si nosotros tres consiguiéramos que nuestrosgrupos colaboraran mejor, no sería necesario hacerun cambio tan radical. Pero según hablábamos haido quedando más claro que es inevitable». Susdos compañeros hablaron también de su propiareacción a la propuesta y los tres pasaron la horasiguiente planteando estrategias y decidiendo lospasos siguientes. Lo que no se llegó a decir fueque, seguramente, uno de ellos acabaría siendo eljefe de los otros dos.4 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.Durante varias semanas, los tres vicepresidentes sereunieron en más ocasiones. Tenían distintas ideassobre las prioridades del grupo combinado que seiba a crear, sobre las funciones principales y sobrela estructura general. Por lo general, se dedicarona exponer sus argumentos, escuchar las opinionesde los demás y negociar. De vez en cuando, laconversación avanzaba significativamente y, alfinal, consiguieron elaborar una propuesta parala directora con numerosos aspectos en los queestaban de acuerdo y distintas opciones paraaquellos sobre los que no habían alcanzado unconsenso. Los tres tenían una buena relación con ladirectora general, la respetaban por su dedicacióna la organización y confiaban en su buen juicio,por lo que les parecía bien que fuera ella quiendecidiera sobre los pocos aspectos en los que nohabían llegado a un acuerdo.A la directora general le gustó la propuesta. Debíatomar aún algunas decisiones, pero despuésde hablar en profundidad con cada uno de losvicepresidentes, no le costó hacerlo. La fusión delos departamentos se llevó a cabo en los siguientesseis meses. Uno de los vicepresidentes recibióel cargo de vicepresidente ejecutivo de la nuevaunidad y fue el encargado de supervisar el proceso,para lo cual celebró reuniones periódicas con losmiembros principales de la organización mientrasse definían las responsabilidades fundamentales,el flujo de trabajo y las relaciones con el resto dela organización. Su motivación con el trabajo enequipo aumentó cuando se empezaron a notaralgunos de los efectos y sinergias esperados. Unode los vicepresidentes dejó la organización porotro trabajo: su función en la nueva unidad nole resultaba tan satisfactoria y se dio cuenta deque actuaba solo por inercia, sin comprometerserealmente con el trabajo como lo había hecho enel pasado. Su marcha supuso la ampliación de lasfunciones de la otra vicepresidenta, quien agradeció esa oportunidad nueva e inesperada.
Esta situación se centra en un grupo mucho más reducido: la directora general y tres de sus subordinadosdirectos. Se tardó más tiempo en alcanzar una dirección común y el compromiso no llegó hasta una faseposterior en el proceso. Fijémonos en que esta historia no hace ninguna mención a la presencia de DACpor lo que es un recordatorio útil de que el hecho decontar con dirección, alineamiento y compromiso con respecto aun cambio organizativo en un grupo de alto nivel no nos indica sise cuenta con el DAC necesario para el cambio en el conjunto de laorganización.en la nueva unidad,No obstante, contar con DAC en el nivel superior sí que parece ser un primer paso importante. En la tabla siguiente seindican algunas de las acciones y procesos clave que crearon DAC en este caso.FUSIÓN DE LAS TRES UNIDADES¿CÓMO SE CREÓ LA DIRECCIÓN COMÚN? Al utilizar su autoridad la directora general (y aceptarla sus tres subordinados directos) para diseñar laestructura general de la organización. A través del debate, la negociación y la búsqueda de aspectos en los que los tres compañeros estuvierande acuerdo. Mediante el acuerdo de los tres compañeros de apoyar la decisión de una jefa en la que confiaban.¿CÓMO SE CREÓ EL ALINEAMIENTO? Mediante la redefinición de las funciones, los flujos de trabajo y las relaciones dentro de la nueva unidad. Mediante la supervisión de los problemas de alineamiento por parte de una persona (el vicepresidenteejecutivo).¿CÓMO SE CREÓ EL COMPROMISO? Mediante la exposición de una argumentación lógica sobre los beneficios que reportaría el cambio a laorganización. Mediante la posibilidad de influir en el resultado. Permaneciendo en un grupo cuando se está comprometido con él y abandonándolo en caso contrario. 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.5
En ambas situaciones se genera DAC, pero losprocesos de liderazgo utilizados para producir esosresultados son distintos. Evidentemente, el tamañodel colectivo afecta a los procesos de liderazgo.No es lo mismo crear liderazgo en un equipoque hacerlo en un departamento o en todauna organización. La estructura organizativa delcolectivo también puede llevar a la necesidad decontar con procesos de liderazgo diferentes, porejemplo:Las estructuras matriciales requieren procesos deliderazgo que creen una dirección compartida entrelas dos dimensiones de la matriz (por ejemplo,geografía y producto, unidad de negocios y función)y que fomenten el compromiso de los empleadoscon los distintos grupos.Las organizaciones que dependen en gran medidade equipos de proyecto temporales para realizarel trabajo necesitan procesos de liderazgo quepermitan a los miembros del equipo desarrollarcon rapidez un entendimiento compartido de losobjetivos del proyecto y confiar en sus nuevoscompañeros de trabajo.Los colectivos con escasa estructura formal(por ejemplo, redes informales dentro de lasorganizaciones, vecindarios, movimientos sociales)necesitan procesos de liderazgo que animen a losindividuos a relacionarse con otras personas con lasque comparten un determinado interés.Las creencias compartidas por el colectivo sobrelos factores que producen dirección, alineamientoy compromiso son un impulsor especialmenteimportante a la hora de crear liderazgo. Aunquepueda parecer evidente, es importante señalarlopuesto que distintos grupos de personas tienendiferentes creencias compartidas. Algunas deestas creencias compartidas tienen su origen enla pertenencia a una misma cultura nacional. Porejemplo, en algunas culturas es más natural queen otras esperar que las personas que ocupanlos puestos más altos de autoridad sean las quemarquen la dirección. Es probable que las personasque comparten una misma profesión compartan6 2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.también sus creencias acerca del DAC. Por ejemplo,para los abogados la negociación es una estrategianatural para alcanzar un acuerdo sobre la dirección,mientras que para los científicos las decisionesrelativas a la dirección compartida deberían basarseen una investigación minuciosa. Además, numerosasorganizaciones han desarrollado unas preferenciasmarcadas sobre el modo en que debería producirseel liderazgo. Todas estas diferencias en laaproximación al liderazgo resultan especialmenteevidentes para los directivos que cambian deuna organiza
trabajen juntos de buen grado y de forma efectiva para alcanzar los objetivos colectivos. Así pues, cuando hablamos de crear liderazgo, nos referimos a conseguir dirección, alineamiento y compromiso. De hecho, creemos que la única manera de saber si se ha producido el liderazgo consiste en comprobar si se han obtenido esos tres resultados.
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