JAK ZARZĄDZAĆ W CZASIE
JAK ZARZĄDZAĆ W CZASIEKRYZYSU
INNE KSIĄŻKI TEGO AUTORA1. Adizes, I. Industrial Democracy: Yugoslav Style. New York Free Press, 1971. Reprinted by Adizes InstitutePublications, 2006.2. Adizes, I. & E. Mann-Borgese, eds. Self-Management: New Dimensions to Democracy. Santa Barbara, CA: ABCCLIO, 1975. Reprinted by Adizes Institute Publications, 2009.3. Adizes, I. How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, IL: Dow Jones/ Irwin, 1979. Reprinted by AdizesInstitute Publications, 2006.4. Adizes, I. Corporate Lifecycles: How & Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Santa Barbara,CA, Prentice Hall, 1988-89. Prentice Hall. Reprinted by Adizes Institute Publications, 2006.5. Adizes, I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business & Society.1st Edition. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 1992.6. Adizes, I. The Pursuit of Prime. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996. Reprinted by Adizes InstitutePublications.7. Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded Look at the Classic Work CorporateLifecycles. Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999. Reprinted by Adizes Institute Publications, 2004.8. Adizes, I. The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, CA: AdizesInstitute Publications, 2004.9. Adizes, I. Management/ Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do About It. SantaBarbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004.10. Adizes, I. Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style IsDifferent from Yours. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004.11. Adizes, I. How to Manage in Times of Crisis, (And How to Avoid a Crisis in the First Place) Santa Barbara, CA:Adizes Institute Publications, 2009.12. Adizes, I. Insights on Policy: Vol I. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2011.13. Adizes, I. Insights on Personal Growth: Vol I. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2011.14. Adizes, I. Insights on Management: Vol I. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2011.15. Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: Vol I. Santa Barbara, CA: Adizes Institute, 2012.16. Adizes, I. Food for Thought: On Management. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2013.17. Adizes, I. Food for Thought: On Change and Leadership. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2013.18. Adizes, I. Food for Thought: On What Counts in Life. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2013.19. Adizes, I. Insights on Policy: Vol II. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2014.20. Adizes, I. Insights on Personal Growth: Vol II. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2014.21. Adizes, I. Insights on Management: Vol II. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2014.22. Adizes, I. Conversations with CEOs. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2015.23. Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: Vol II. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 201524. Adizes, I. with Yechezkel & Ruth Madanes. The Power of Opposites. Santa Barbara, CA: Adizes InstitutePublications, 2015.25. Adizes, I. Insights on Management: Vol III. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2018.26. Adizes, I. Insights on Personal Growth: Vol III. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2019.Aby wyświetlić pełną listę wszystkich dostępnychpublikacji Adizes Institute lub złożyć zamówienie, odwiedźstronę www.adizes.com/store
JAK ZARZĄDZAĆ W CZASIEKRYZYSU(oraz jak zapobiec jego nadejściu)Ichak Kalderon Adizes, Ph.D.Prezes, Adizes InstituteSanta Barbara, Kalifornia
Tytuł orginalny: How to Manage in Times of Crisis (And How to Avoida Crisis in the First Place)First Edition 2009Second Edition 2020Copyright 2009 Dr. Ichak AdizesPublished by Adizes Institute Publications 1212 Mark AvenueCarpinteria Santa Barbara County, California, USA 93013 805-5660742; Fax 805-565-0741 Website: www.adizesbooks.comCopyright for the Polish edition by Dr. Ichak AdizesAll rights reserved. No part of this publication may be reproduced inany form, by any means (including electronic, photocopying, recordingor otherwise), without permission of the author and the publisher.Library of Congress Control Number: 2009902144ISBN: 978-1-952587-01-6E-Book ISBN: 978-1-952587-00-9Przekład: Mateusz Sadowski i Marcin DembowskiRedakcja i konsultacja merytoryczna: Marcin DembowskiProjekt okładki: Samuel WlazłoSkład: Adizes InstituteIŁAWA, 2020Additional copies may be ordered from www.adizesbooks.com
idoiMarcinakompletnetejksiążkii nieustanne zaangażowanie w promowanie dniowo-Wschodnia Europa), Sunilowi Dovedy’emu(Adizes USA) i Carlosowi Valdesusowi (Adizes Brazylia)za ich bardzo pomocne sugestie, dotyczące a zredagowanie mojego przemówienia i Emily Garvinza redakcję ostatecznej wersji.
ntacji, która odbyła się w IBS - w AkademiiEkonomicznej Federacji Rosyjskiej - 14 listopada 2008r. Dr Adizes jest honorowym doradcą naukowym IBS,od którego otrzymał doktorat honoris causa w 2007 r.
Kryzys może być prawdziwym błogosławieństwem dlakażdej osoby, dla każdego narodu, ponieważ wszystkiekryzysy przynoszą postęp.Kreatywność rodzi się z cierpienia, tak jak dzień rodzi sięz ciemnej nocy.To właśnie w kryzysie rodzą się pomysłowość, odkryciai wielkie strategie.Ten, kto przezwycięża kryzys, przezwycięża samegosiebie, samemu nie będąc zwyciężonym.Ten, kto za swoją porażkę obwinia kryzys, lekceważyswój talent i bardziej poważa problemy niż rozwiązania.Prawdziwy kryzys to kryzys niekompetencji.Największą winą zarówno jednostek, jak i narodów jestlenistwo, z jakim próbują znaleźć rozwiązania swoichproblemów.Nie ma wyzwań bez kryzysów.A bez wyzwań życie staje się rutyną, powolną śmiercią.Bez kryzysu nie ma zasług.To w kryzysie możemy pokazać, co jest w nas najlepsze,ponieważ bez kryzysów każdy wiatr staje się zwykłąpieszczotą.Mówienie o kryzysie to promowanie go, a jednakmilczenie na jego temat jest wyrazem zgody na niego.Zamiast tego pracujmy ciężko. Zatrzymajmy raz nazawsze kryzys naszej tragicznej niechęci doprzezwyciężenia wyzwań.- Albert Einstein
Wprowadzenie do edycji m z koronawirusem. Szacuje się, że na całymświecie umrze nawet 60 milionów ludzi. Przeważniedotknie to osoby starsze lub mające problemyzdrowotne. To prawda że starsi i schorowani i tak byumarli, jednak w przypadku koronawirusa mówimyo dużej fali osób hospitalizowanych i zgonów w krótkimprzedziale czasowym. Systemy służby zdrowotnejmogą sobie z tym nie poradzić i upaść. Naukowcyprzewidują, że oprócz 65 milionów, które umrą, będąsetki milionów chorych ludzi, którzy nie będąproduktywni przez jakiś czas, dopóki nie wyzdrowieją.Nie trzeba być geniuszem, aby zdać sobie sprawęz tego, że taki wysyp chorych, spowoduje znacznezmniejszenie liczby aktywnych klientów, a tym samymwpłynie negatywnie na konsumpcję. Fabryki nie będąw stanie produkować, a firmy logistyczne dostarczać.Wraz ze spadkiem dochodów, firmy zwolnią część siłyroboczej, sprawiając, że kryzys zdrowotny stanie sięteraz także kryzysem gospodarczym, prowadzącym dorecesji i prawdopodobnie - depresji.Wraz z rosnącym bezrobociem, z powodu spadkudochodu najbardziej cierpieć będą ludzie na niższychszczeblach społeczeństwa, co może spowodowaćniepokój społeczny, który sprawi, że kryzys zdrowotnyi gospodarczy stanie się także kryzysem społecznym.Niestabilna sytuacja może wymagać silnej interwencji
rządu i regulacji, które niektórzy ludzie o łaniaantydemokratyczne i zbyt autorytarne, graniczącezdyktaturą. To sprawi, że kryzys zdrowotnoekonomiczno-społeczny stanie się także kryzysempolitycznym. Innymi słowy, rok 2020 zostaniezapamiętany i będzie analizowany przez pokoleniasocjologów, badaczy medycyny, politologów i zwykłychludzi.Pytanie, nad którym poważnie powinniśmy się pochylić,brzmi:Co firma powinna zrobićpesymistycznych prognoz?wsytuacjitakO tym jest ta książka.Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie pomocna.Z poważaniemDr Ichak Kalderon Adizes
TERAZ W 2009 r. Świat przeżywa głęboki kryzysfinansowy. Wpływa to na wszystkich, zwłaszcza nafirmy, które przechodzą transformację w coraz bardziejkonkurencyjną ekonomię oraz doświadczają i technologicznych: firmy, które muszą mieć dostęp dokredytów, aby móc się dalej rozwijać.Ogólnie ludzie nie lubią kryzysów. Chociażsłownikowe znaczenie słowa „kryzys” to przewrót lubpunkt zwrotny, który powoduje decydującą zmianę - nagorsze lub na lepsze - słowo to ma zazwyczajnegatywną konotację. Kiedy ludzie słyszą słowo„kryzys”, automatycznie zakładają, że to katastrofa.Większość ludzi boi się kryzysów, a to dotyczy jeszczebardziej menedżerów, którzy muszą martwić sięo ochronę istnienia swoich organizacji.Ale nie musi tak być. I oto dlaczego.Zacznijmy od analogii. Prawdopodobnie pamiętaszto, gdy będąc dzieckiem, rodzice mówili ci: „W chłodnedni nie wychodź z domu po gorącym prysznicu!Przeziębisz się!”. Cóż, zawsze zastanawiałem się,dlaczego miałbym przeziębić się, gdybym wychodził h, podczas gdy w Finlandii i Rosji ludzielubią chodzić do sauny, pocić się, a potem wychodzićna zewnątrz i tarzać się po śniegu. To sprawia, że czująsię ożywieni! Niektórzy ludzie na Syberii, w tym osobystarsze, robią dziurę w lodzie na jeziorze lub rzece,
a następnie nurkują w lodowatej wodzie Gdybymja to zrobił, prawdopodobnie dostałbym zapalenia płuci umarłbym.Skąd ta różnica?Musimy zdać sobie sprawę, że to nie zimnopowoduje, że chorujemy. Przyczyną jest gwałtownazmiana z gorąca na zimno. Ale to wciąż nie wyjaśnia,dlaczego ludzie w Finlandii ożywają dzięki szybkiejzmianie z gorąca na zimno, podczas gdy ta samazmiana powoduje, że jestem chory.Chodzi o siłę lub brak siły twojego organizmu. Jeślitwój organizm jest silny, zmiana czyni cię silniejszym.Ale jeśli jesteś słaby, zmiana może cię zabić.Zjawisko to dotyczy nie tylko ludzi, ale takżeorganizacji. Organizacje, które są przygotowane doradzenia sobie ze zmianami, stają się pod ich wpływemożywione. Te, które nie są, chorują i ryzykująbankructwo.Co to znaczy mieć „silny organizm”? Czy to oznaczamieć duże mięśnie? Nie. Oznacza to, że organizm jestwystarczająco silny, aby poradzić sobie ze zmianami.To nie siła fizyczna, ale zdolność radzenia sobie zezmianami.Aby zrozumieć, co to znaczy mieć silną organizację,która jest w stanie poradzić sobie ze zmianami,powinniśmy najpierw omówić, w jaki sposób zmianapowoduje „choroby” organizacyjne. Dzięki zrozumieniuprzyczyn problemów spowodowanych zmianami,
będziemy w stanie zidentyfikować odpowiednierozwiązanie.Zmiana nie jest niczym nowym. Ze zmianą mamydo czynienia od miliardów lat. Nowością jest jej ciągłeprzyspieszanie, coraz szybciej i szybciej Nasidziadkowie prawdopodobnie podjęli jedną strategicznądecyzję w ciągu swojego życia (przeprowadzić się donowego miasta, zmienić pracę itp.). W przypadkunaszych rodziców strategiczne decyzje podejmowanebyły co piętnaście lub dwadzieścia lat. My natomiastmusimy podejmować strategiczne decyzje co dziesięćlat, gdy nasze dzieci, najprawdopodobniej, będąpodejmować strategiczne decyzje co kilka lat, możenawet co roku.Natura zmiany i jej konsekwencjeROSNĄCE TEMPO zmian niesie ze sobą konsekwencje.Kiedy zachodzi zmiana, pojawiają się problemy:co robić w nowej sytuacji lub z nowymi wydarzeniami,przed którymi stoimy. Gdy zmiany przyspieszają,problemy atakują nas szybciej. Każdy ma więcejproblemów niż jest w stanie rozwiązać. Ludzie corazszybciej i częściej pozostają w tyle, przez co stają sięcoraz bardziej zestresowani.Gdy już uda nam się rozwiązać problem, co sięwtedy dzieje? Samo rozwiązanie jest przyczyną zmian,które teraz powodują nowe problemy. Zgadnij, co siębędzie działo, gdy będziemy rozwiązywać więcej
problemów.Będziemy mieć więcej problemów.Efektem końcowym jest to, że zawsze będziemy miećproblemy.Dlaczego nie możemy nie mieć problemów? Ludzieczęsto mają oczekiwania, że jeśli tylko będąprzestrzegać tegosystemu,jeślitylkobędąprzestrzegać zasad tej religii, jeśli tylko będą stosowaćsię do zaleceń tej książki, jeśli tylko będą postępowaćzgodnie z tą ideologią - jeśli tylko będą to czynić - niebędą mieli więcej problemów. To jest obietnicawszystkich religii i wszystkich ideologii politycznych.Ale to myślenie jest utopijne. Prawda jest taka,że możesz przestać mieć problemy tylko wtedy, gdy niebędzie już zmian. A to oznacza, że będziesz. martwy.Martwy! Pomyśl o tym: Najcichszym miejscemw mieście jest cmentarz. Nic się tam nie dzieje.Z definicji życie oznacza problemy. Jeśli nie maszproblemów, nie martw się, są już w drodze. Życie toproblemy. Dlaczego? Ponieważ zmiana stwarzaproblemy, a zmiana to życie. (Wyszukiwarka Googleprzyniosła 3,8 miliona haseł dla wyrażenia „Życie tosuka, a potem umierasz” [Life is a bitch and then youdie]). Tylko wtedy, gdy nie będzie życia, nie będzieżadnych zmian i tylko wtedy nie będziemy miećproblemów. A przynajmniej tak myślimy - ponieważ dotej pory nikt nie wrócił z zaświatów i nie powiedziałnam, że jest inaczej.
Problemy pojawiają się na terytorium zwanymżyciem, a im szybsze tempo zmian w twoim życiulub firmie, tym więcej będziesz miał problemów.Zapamiętaj, po pierwsze:Jeśli masz problemy, zrelaksuj się! Jesteś w dobrymtowarzystwie. Żyjesz. A jeśli uważasz, że nie maszproblemów, Twoim największym problemem może byćto, że nie rozpoznajesz swoich problemów.Kiedyś miałem klienta w branży oprogramowania.Firma rozwijała się bardzo szybko: o 100 procentrocznie. Kiedy menedżerowie skarżyli się na to, ile mieliproblemów, zapytałem ich: „Czego oczekujecie? Przytakim tempie wzrostu, a tym samym zmian, musiciemieć wiele problemów. To normalne.Normalne jest to, że mamy problemy. Już toomówiliśmy. Ale kiedy nie możesz poradzić sobiez problemem spowodowanym zmianą - aha! - terazmasz problem, który jest anormalny. A jeśli nierozwiążesz nienormalnych problemów, z czasem mogąstać się problemami śmiertelnymi. Tak działo sięz dużymi firmami z branży motoryzacyjnej w Detroit.Przez długi czas tak wolno reagowały na potrzebyrynku, że nie mogły ich uratować żadne pożyczki anidarowizny. Dlaczego? Ponieważ w 2009 r. nie miały jużnormalnych problemów, tylko głównie śmiertelneproblemy.
Dotkliwość problemów zmienia się wraz z upływemczasu. Ale większe problemy niekoniecznie oznaczają,że sytuacja jest gorsza.Pewnego roku wysłałem kartkę z życzeniami dowszystkich moich klientów, życząc im szczęśliwegoi produktywnego nowego roku. Moje życzenia brzmiałytak:„Obyś miał więcej problemów w nadchodzącym rokuniż te, które miałeś w tym roku ”Na dole kartki był mały napis:„ z którym możesz sobie poradzić.”Jesteś tak duży, jak problemy, z którymi możeszsobie poradzić. Zatem większe problemy nie są oznakąsłabości czy też „umierania organizacji”, a oznakąwzrostu. Załóżmy, że w tym roku stoisz przedproblemem, jak skutecznie sprzedać swój produktw regionie. Kilka lat później masz większy problemz zarządzaniem sprzedażą na skalę kraju; jeszczepóźniej masz do czynienia z problemami związanymiz zarządzaniem międzynarodową firmą; i wą firmę.Problemy stają się coraz większe, ale dzieje się takdlatego, że podejmujesz się większych zadań.Rośniesz.
Kiedy masz coraz mniejsze problemy, oznacza to,że Twoja siła maleje. Starzejesz się.Oczywiście, kiedy masz coraz większe problemy,z którymi nie możesz sobie poradzić, oznacza to,że umierasz.Kiedy zachodzi zmiana, czy jesteś w stanie sobiez nią poradzić? To, jaki będzie miała na Ciebie wpływ,zależy od Ciebie. Jeśli potrafisz sobie poradzićz problemami, nie są to już problemy. Sąmożliwościami, ponieważ w rzeczywistości każdyproblem jest także szansą.W języku chińskim słowo „problem” i słowo„okazja” są takie same! Nie ma różnicy. Czy to nie masensu? Co jest Twoją szansą? Problem Twojego klientalub konkurenta. Dla nich jest to problem, ale dla Ciebiejest to szansa. A co jest szansą Twojego konkurenta?Twój problem, który umie rozwiązać lepiej niż Ty.Ale dlaczego miałbyś pozwolić, aby Twój problembył szansą dla kogoś innego? Dlaczego miałbyś niewykorzystać swojego problemu jako swojej własnejszansy?Uwaga: to, czy zmiana stanie się problemem, czyszansą, zależy od tego, co z nią zrobisz. To tak, jakbyta nowa sytuacja wymagała od Ciebie: „Chcesz, żebymbyła problemem lub szansą? Ty decydujesz. Jeśli niezrobisz tego, co musisz zrobić, będę problemem.Jeśli odpowiednio zareagujesz, będę Twoją okazją.Kim chcesz bym była?”
Definicja spowodowanych przez zmianę. Co z „kryzysami”?Henry Kissinger powiedział kiedyś, że nieleczonyproblem to kryzys, który wisi już w powietrzu. To masens, prawda? Na przykład światowy kryzys finansowy,z roku 2009, nie narodził się tydzień czy miesiącwcześniej. Zaczęło się od problemów, które przez całyczas nie były leczone. Problemy są jak cienie: jeśli sięodwrócisz i je gonisz, uciekają przed Tobą. Ale jeśli odnich uciekniesz, ścigają cię i prędzej czy późniejdogonią. Innymi słowy, jeśli zignorujemy naszeproblemy lub nie rozwiążemy ich wystarczająco szybko,będą dalej rozwijać się i ostatecznie przerodzą sięw kryzysy.Kryzys ma te same cechy, co problemyspowodowane zmianą, z tym że jest bardziej dotkliwy bardziejintensywnazmianazgłębszymikonsekwencjami dla organizacji. Słaby umrze szybciej.Aby odnieść sukces, musimy działać lepiej i szybciej.Im dłużej zwlekamy z rozwiązaniem problemu, tymwiększe prawdopodobieństwo, że zamieni się onw kryzys, w którym to przypadku będziemy musieliprzyjąć postawę reagującą wobec zaistniałego kryzysu.To jak jazda do przodu podczas patrzenia przez tylnąszybę.Zauważ, że zmiana środowiskowa, która powoduje
kryzys, dotyka również Twoją konkurencję, nie tylkoCiebie; zatem każdy ma ten sam problemlub otrzymuje tę samą szansę. Kto przeżyje? Ci,którzy są bardziej zdolni do dostosowania się do zmian.Kryzysy sprawią, że słabi umrą szybciej, a silni stanąsię silniejsi. A więc kluczem do przekształcenia kryzysuw szansę jest bycie silnym, zanim kryzys się rozwinie.Następnie, gdy słabi umrą, Twoja siła Cię podtrzyma,a może nawet wzrośnie.Uwaga: ponieważ problemy są szansami, a kryzysjest poważniejszym problemem, to z tego wynika,że kryzys jest jeszcze większą szansą.Co to znaczy lepiej radzić sobie ze zmianamii kryzysem niż konkurencja? W jaki sposób firma możewykorzystać szansę, gdy czuje, że z powodu kryzysusiedzi po uszy w kłopotach?Nie rozpaczaj. Pomoc jest w drodze. Czytaj dalej.Ważność szybkiego reagowaniaDWÓCH MĘŻCZYZN POSZŁO na piesze Safari w Afryce.Gdy szli, zobaczyli zbliżającego się lwa. Jeden z nichnatychmiast zaczął zakładać buty do biegania. Jegotowarzysz, zaskoczony, zapytał: „Dlaczego zakładaszbuty do biegania? Nie możesz prześcignąć lwa!” Na copierwszy odpowiedział: „Nie próbuję prześcignąć lwa;Próbuję prześcignąć Ciebie!”Jak szybko reagujesz? Jak szybko Ty potrafiszzmieniać? Wiele lat temu doradzałem Porsche. Peter
Schultz, ówczesny prezydent, który stał się moimbardzo dobrym przyjacielem, opowiedział mi ciekawąhistorię:Gdy tylko został mianowany prezesem Porsche SE,udał się do różnych działów firmy, aby się przedstawić.Na wydziale inżynieryjnym zapytał mimochodem: „Czymy [Porsche] konkurujemy w Le Mans?” (Le Mans .) Pracownicy inżynierii odpowiedzieli„O nie!”. „Nie konkurujemy w Le Mans; to jest pozanami.”Schultz postanowił z miejsca pokazać swojeprzywództwo. Powiedział: „Jesteśmy firmą yrywalizować w Le Mans w przyszłym roku. Daję w
4. Adizes, I. Corporate Lifecycles: How & Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Santa Barbara, CA, Prentice Hall, 1988-89. Prentice Hall. Reprinted by Adizes Institute Publications, 2006. 5. Adizes, I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business & Society. 1st Edition.
The Jiffy-Jak is the original, modern, precision crafted long-reach tool. When properly used, the Jiffy-Jak unlocks virtually all vehicles that are equipped with sash style doors with no dam-age to the vehicle. The operation of t
Osteopathen, der das kraniosakrale Konzept in der Tradition von Sutherland von dessen Schülern Dr. Barnes, Dr. Hull, Dr. Ruby Day und Alan R. Becker und noch vielen anderen weiterübertragen bekommen und weiterentwickelt hat. Er k
Jak wymienić filtr kabinowy w Fiat Punto 199 FILMIK INSTRUKTAŻOWY (TUTORIAL) Procedura wymiany może być stosowana dla: FIAT GRANDE PUNTO (199_) 1.3 D Multijet, FIAT PUNTO (199_) 1.3 D Multijet, FIAT PUNTO EVO (199_) 1.3 D Multijet, FIAT PUNTO Van (199_) 1.3 D Multijet Kolejne kroki mogą się różnić w zależności od konstrukcji samochodu.
transcription of target genes. Kuby Fig 12-10b Similar JAK/STAT signaling in the IL-4 receptor. Different receptors associate with different JAK/STAT combinations * * * Other pathways may also be involved in cytokine signaling. 7 He
11 Wstęp Zapasy z fitnessem W dzieciństwie byłem wielkim fanem profesjonalnego wrestlingu. Jest coś magicz - nego w oglądaniu, jak gigantyczni mięśniacy wypruwają sobie nawzajem flaki (albo przynajmniej udają to w dość przekonujący sposób jak na krytycyzm dzie-
4 3. Cel empiryczny w brzmieniu weryfikacja zaproponowanego modelu poprzez porównanie z wynikami przeprowadzonych badań – cel ten jest nieczytelny, gdyż zupełnie nie wiadomo o jaki model chodzi. Szkoda, że w celu teoretyczno-poznawczym Doktorant nie zaproponował opracowanie modelu np. „modelu wpływu zwinności zespołu projektowego na wartość dla
Sïowa kluczowe: ekosystem, dzia ïalno Ê przedsi Úbiorcza, uniwersytety, intraprzedsi Úbiorczo Ê , bezrobocie. JEL: L26, M13. Management Issues – Problemy Zarz Èdzania vol. 16, no. 1(73) part 2, 2018 193 A Conceptual Study of an Intrapreneurship Ecosystem at South African Universities 1. Introduction
Leo Aronson. My hope is that your wonderful capacity for empathy and compassion will help make the world a better place. —E.A. To my family, Deirdre Smith, Christopher Wilson, and Leigh Wilson —T.D.W. To my children, Genevieve and Everett —B.F. To my mentor, colleague, and friend, Dane Archer —R.M.A.
