Healthcare Management Center

13 de junio de 2016Issue nº5Dra. Cristina Granados UleciaDirectora Gerente. Complejo Hospitalario de ToledoHealthcareManagement Center 1703047546An initiative by

HealthcareManagement Center An initiative byDra. Cristina Granados UleciaDirectora Gerente. ComplejoHospitalario de ToledoDirectora Gerente del Complejo Asistencial Universitario deSalamanca (Servicio de salud de Castilla y León). Licenciada enMedicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid.Facultativo Especialista de Área de Admisión y DocumentaciónClínica. Ope 2003. Máster en “Economía de la Salud y Gestión deÁreas Sanitarias” por la Universidad de Alicante. 1995. Diplomadaen “Metodología de Evaluación y Mejora de la Calidad” por laUniversidad Autónoma de Barcelona. 1997. Especialista Universitarioen Cooperación Sanitaria Internacional. Universidad CatólicaSan Antonio. 2000. Programa de Alta Dirección enw InstitucionesSanitarias 6ª Edición. IESE Universidad de Navarra 2006. Diploma deEspecialización en Liderazgo y Transformación de Organizaciones ySistemas sanitarios (LED) Deusto Business School año 2015.01 All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals

HealthcareManagement Center An initiative byDra. Cristina Granados UleciaIntroducciónEl nuevo Hospital de Toledo fue proyectado en el año 2005 aunque suconstrucción se inició dos años más tarde, en 2007. No obstante, dada lanecesidad real de esta infraestructura se procedió a dimensionar la obraadecuándola a la demanda asistencial de Toledo y su área de influencia.En paralelo iniciamos el proceso de cambio organizativo del nuevoHospital, con el objetivo de que la nueva infraestructura se correspondacon un nuevo modelo asistencial, plenamente orientado al paciente ymotivador para los profesionales. Los elementos fundamentales delprograma de cambio organizativo son los siguientes:“Iniciamos el procesode cambio organizativo,con el objetivo de que lanueva infraestructurase corresponda conun nuevo modeloasistencial, plenamenteorientado al pacientey motivador para losprofesionales.” Nuevo modelo asistencial. Plan de equipamiento. Implantación del nuevo sistema de información. Formación y empoderamiento de los futuros líderes clínicos del Hospital. Modelo de Enfermería del nuevo hospital. Nuevo modelo organizativo basado en el compromiso de los clínicoscon los objetivos de la organización. Puesta en marcha de la concesión. Plan de traslado. Integración con Atención Primaria. Definición de todos los circuitos asistenciales en el nuevo centro. Orientación al paciente. Plan de dotación de mobiliario clínico y no clínico. Plan de comunicación.Plan de cambio de cultura. Inercias, formas detrabajar, defectos, o hábitos del Hospital antiguo quenos gustaría dejar en este y no trasladar al nuevo.02 All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals

HealthcareManagement Center An initiative by¿Por qué este proyecto?En agosto de 2014, cuando me incorporé como Directora Gerente del ComplejoHospitalario de Toledo, existía una sensación de desánimo generalizada en losprofesionales como consecuencia de dos hechos: 1 Era la tercera responsabledel centro en tres años. 2 A pesar de que se había avanzado en el proyectodel nuevo Hospital la obra llevaba parada varios años y no se veía como unarealidad a corto plazo.A ello se unía que cuando el nuevo Hospital fuera una realidad llevaría consigola reorganización de espacios y el replanteamiento de las expectativas de losprofesionales y existía mucha incertidumbre al respecto.En enero de 2015, junto con los jefes de servicio y personal de Enfermería,comenzamos a revisar los planos del edificio con el proyecto inicial quepresentaba la empresa. En esas reuniones detectamos, por una parte, quehabía profundos problemas de organización. Y por otra, circuitos y hábitosde trabajo que pensábamos que podían cambiarse para mejorarlos antesdel traslado al nuevo centro. Con esta base pensamos cómo podríamos serpromotores y motores de una gestión del cambio profundo en el hospital.Pero no podíamos perder de vista que, por la proximidad de las eleccionesautonómicas y municipales, teníamos escasamente seis meses para empezarel proyecto y que éste debía ser el inicio de uno a más largo plazo. Por estemotivo no pudimos plantear el proyecto, como todas las iniciativas de gestióndel cambio, a largo plazo y con fases para dar tiempo a la organización a quepueda ir adaptándose.“Cuando el nuevoHospital fuera unarealidad llevaría consigola reorganizaciónde espacios y elreplanteamiento delas expectativas de losprofesionales y existíamucha incertidumbre alrespecto.”Los expertos en gestión del cambio defienden que las iniciativas debendesarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas: Definición de los objetivos del cambio de forma precisa y clara. Creación de una estrategia de innovación y cambio “top down”y “bottom up”. Diseño del cambio organizacional con factores de apoyo (selecciónde agentes del cambio, perfeccionamiento del proceso, comunicacióna través de la intranet, hojas informativas, etc.). Mantenimiento y consolidación del proceso de innovación: (vencerresistencias y superar crisis o fases difíciles).En nuestro caso debíamos de ser capaces de motivar, impulsar y crear todauna estrategia de innovación y cambio en muy pocos meses.05 All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals

HealthcareManagement Center An initiative byMetodología Procedimos a elegir a las personas que desde la Dirección seestaban definidos como líderes natos del hospital, un total de 15profesionales personas de todos los estamentos del centro. Consideramos que ningún miembro del equipo directivo debería estarincluido en los grupos de trabajo para no influir en los resultados.Aprendizaje sobre liderazgo y gestión de equiposDefinición delTrabajo en Equipo Un propósito común (misión y resultados) Organización y sistemas de trabajo (arquitectura del equipo) Comportamiento (actitudes y habilidades de los miembros del equipo)Claves delTrabajoen Equipo Problemática o razón de ser del equipoDiagnosticarla madurezdel EquipoFases delEquipo Situación actual, fotografía de los DATOS Soluciones posibles; Contramedidas(si hiciésemos esto entonces ocurrirá ) Objetivo Principal (“Smart”). Specific,mesurable, achievable, relevant and timeconstrained Experimentar y analizar los resultados(acciones de impacto inmediato) Análisis de las causas de la problemáticaactual (Identificación y priorización) Resultados obtenidos Identidad Roles Objetivos Normas del equipo Comunicación y participación Gestión de conflictos Resolución de problemasy toma de decisiones Evaluación del rendimiento Liderazgo Disposición La etapa de formación del Equipo La etapa de rendimiento(madurez productiva) La fase de Tormenta(insatisfacción y tensión en el equipo) Plan de acción (qué, quién y para cuándo) Lecciones aprendidas Aprendizaje continuado La fase de disolución del Equipo La etapa de normalizaciónOtros aspectos delTrabajo en Equipo La figura del moderador La comunicación sólo se produce cuandose escucha La enorme diferencia entre opiniones ydatos. Discutir SÓLO sobre datos06 Centrar, y centrarse, en el punto concretode la agenda, del proceso, que se estéabordando Dibujar el proceso completo antes desaltar a las causas, las conclusiones y/o loscursos de acción All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals

HealthcareManagement Center An initiative byConfianzaAlineaciónObjetivos FortalezasProactividadRecursosToma OptimismoProyecto 1: mejora de la informacion a los familiaresy pacientes en todo el proceso quirúrgico Objetivo principal: Informar de manera constate y con calidad alos pacientes y familiares durante todos los pasos clave del procesoquirúrgico desde la consulta del especialista hasta la subida a planta trasla intervención. Objetivos secundarios: Mejorar la comunicación desde que el pacientees intervenido y está en la Unidad de Reanimación hasta que sube a launidad de hospitalización. Elaboración de información escrita general delproceso quirúrgico. Metodología de trabajo: los componentes del grupo se reunieron en6 ocasiones. En la segunda de dichas reuniones decidieron invitar a unmiembro del Servicio de Admisión no incluido al principio del proyecto.En primer lugar se dibujó el proceso completo. (ver tabla siguiente página)Después de revisar el proceso completo, desde que el paciente acude almédico especialista hasta que ingresa en planta o recibe el alta después dela operación, se analizan los puntos en los que se han detectado carencias: La información inicial proporcionada al paciente/familiares, desde queacudía al especialista hasta que era llamado por el Servicio de Admisiónpara ser operado opere por parte del Servicio de Admisión, era verbal. Información al paciente/familiares desde que el enfermo es operado,sobre el resultado de la intervención y hasta que sube a planta.07 All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals

HealthcareManagement Center An initiative byAtenciónprimariaEspecialistaEquipo QuirúrgicoNo inclusiónInclusiónDocumentación,folleto explicativo,pegatinasConsentimientoinformadolista de oración,valoración específicaPruebascomplementariasNo inclusiónHistoriaanestesiaAdmisiónComunicación fechay hora del ingresoPrimera fase (quirófano). Se han realizado reuniones, entrevistas yencuestas tanto con cirujanos como con familiares de pacientes. El estudiose ha centrado en 16 quirófanos del Hospital, de los 20 que están bajo laresponsabilidad de la Gerencia, en los que, de promedio, se realizan unas 55intervenciones diarias y se han obtenido las siguientes conclusiones: En más del 90% de los casos estudiados el cirujano informa a los familiaresde los pacientes en el momento de finalizar la operación y en el área deespera de los quirófanos.“En más del 90% delos casos estudiadosel cirujano informaa los familiaresde los pacientesen el momento dey en el área de esperade los quirófanos.” Al 10% restante se le ha informado cuando ya estaban en planta.07 All rights reserved by Novartis Pharmaceuticals