I D E A S EL DESARROLLO DE LAS CAp AciDADES DE LiDERAZGO D

i d e a sEL DESARROLLO DELAS capacidadesDE LIDERAZGOJordi CanalsDirector general, IESELas personas que ejercitanel liderazgo en lasorganizaciones debendesarrollar las capacidadesy actitudes imprescindiblespara impulsar el desarrollode la empresa a largo plazo.¿Cómo desarrollar esascapacidades? El directorgeneral del IESE reflexionasobre esta cuestión crítica.Durante años, laformación en dirección de empresas se estructuró en torno a latransmisión deconocimientossobre las funciones centrales de la empresa: operaciones, comercialización, direcciónde personas, tecnología o logística.La explosión de conocimientos enestas áreas fue tan enorme durante la segunda mitad del siglo XX yel crecimiento de las empresas tanrápido, que el resultado natural eraconcentrar en aquellas materiasuna buena parte de la formación dedirectivos. Solo más recientemente ha aparecido un interés en el estudio del liderazgo en la empresa,como un conjunto de capacidadessupuestamente diferentes de lamera dirección o gestión. ¿Hastaqué punto son distintas esas capacidades? ¿Conviene desarrollarlas en actividades diferentes a lascapacidades de dirección o, por elcontrario, deben articularse dentrode aquellos programas? Estas cuestiones no tienen respuestas únicas,pero intentaremos aportar algunasreflexiones sobre ellas.Una perspectivaintegradora del liderazgoliderazgo dirección general escuelasde dirección formación22JULIO-SEPTIEMBRE 2011 / nº 122Las capacidades de liderazgolen los diversos niveles de dirección de una empresa aportan a unaorganización unas dimensionesadicionales al mero conocimientoo a las capacidades básicas de gestión que resultan imprescindibles.El liderazgo, según el conceptotradicional definido por autoresclásicos como C. Barnard o P. Selznick, aporta unas funcionalidades importantes a una empresa:ayuda a definir una dirección de laempresa a largo plazo, y da sentidoy coherencia a la estrategia, las políticas y los planes de acción de unaorganización, tanto interna comoexternamente.Sin embargo, estas cualidadesno son independientes del conocimiento sobre la empresa y susfunciones, sus retos y necesidades,ni son independientes de ciertascapacidades básicas de gestión,como el análisis, la síntesis, la comunicación o la negociación, entreotras. Por consiguiente, y más alláde las posibles distinciones conceptuales que los expertos quieranplantear entre liderazgo y gestión,o entre líderes y directivos, resultacoherente que en programas de formación de directivos -por ejemplo,como se hace en los programas dedirección general del IESE- se preste una atención coherente y coordinada a las diversas dimensionesdel trabajo de un profesional de ladirección, incluyendo aquellas másrelacionadas con el liderazgo.Enfoques parael desarrollo del liderazgoLos principales modelos de delsarrollo de capacidades de liderazgo se pueden sintetizar en tres:Revista de Antiguos Alumnos IESE

el desarrollo en el propio trabajodel directivo mediante iniciativasextraordinarias y mediante programas formales y estructurados.El primer modelo consiste enprofundizar en el desarrollo de habilidades de liderazgo en el ejercicio del propio trabajo del directivo-on the job-: vendiendo, dirigiendo,impulsando equipos de personas ogestionando nuevos proyectos. Esun modelo de desarrollo que subraya de manera adecuada el potencialde aprendizaje en cualquier trabajodirectivo. Cada una de estas tareasestá diseñada de un modo especialy supervisada meticulosamente porparte de otros directivos.IESE Revista de Antiguos AlumnosEl segundo modelo propone el desarrollo de capacidades de liderazgomediante iniciativas extraordinarias -bien dentro del propio trabajodirectivo, bien fuera de ese trabajoespecialmente diseñadas para lograr ese impacto. Estas iniciativaspueden adoptar formas muy diversas: encargos extraordinariosde nuevos proyectos, formaciónde equipos interfuncionales parala entrada en nuevos mercados o,simplemente, actividades especiales ajenas a la actividad propia de laempresa -por ejemplo, el desarrollode una iniciativa con impacto socialen la comunidad donde la empresadesarrolla actividades-.desarrollarcapacidadesdirectivasexige SIMULARexperienciasreales.JULIO-SEPTIEMBRE 2011 / nº 12223

i d e a sUn buenlíder es unPROFESIONALcon capacidadparaMovilizarlos esfuerzosde otrASPERSONAS.24JULIO-SEPTIEMBRE 2011 / nº 122El tercer modelo consiste en el diseño de programas formales y estructurados de desarrollo de habilidadesde liderazgo, que pueden complementar, directa o indirectamente, losproyectos y contenidos relacionadoscon el propio trabajo de dirección.Aprender en el trabajo o a través deproyectos especiales tiene dos ventajas importantes, cuando se ejecutan con profesionalidad. La primeraes la personalización del proceso deaprendizaje y mejora. La segunda es laadaptabilidad de las capacidades desarrolladas a las necesidades presentes de la empresa. Sin embargo, esosenfoques tienen también algunaslimitaciones básicas. La primera esque, al ser esencialmente programasinternos de las empresas, el intercambio de experiencias con otras personas de otras empresas y sectores esnulo, por lo que no se aprovecha unpotencial de aprendizaje importante.La segunda limitación de ese enfoquees que las empresas realizan un buentrabajo a la hora de transmitir valoresy cultura, así como modos de hacerexitosos en el pasado más o menosreciente; sin embargo su impacto esinferior a la hora de reflexionar sobrenuevos retos de futuro o sobre la experiencia del impacto de esos retos enotras empresas y sectores.Estos dos enfoques llegan a cumplir plenamente su función cuando seintegran en un proyecto que incluyetambién una acción de formaciónespecífica, mediante una iniciativaeducativa diseñada con este propósito, bien sea un programa preparadoa medida y según las necesidades deuna empresa, bien sea de un programa abierto a empresas de diversossectores. El impacto y el éxito de estas iniciativas requiere:Una coordinación entre la estrategia y los objetivos de la empresa, yla finalidad propia del programa.Una claridad sobre el modoen que el programa puede ayudar adesarrollar las capacidades que laempresa necesita.Un compromiso de la alta dirección de la empresa en el proyecto.Un modelo conceptual de desarrollo de capacidades de lideraz-go por parte de la escuela que seacoherente con el programa que laempresa quiere desarrollar.En el caso específico del IESE, elmodelo que seguimos en programaspara la alta dirección (PADE, PDG oAMP), o en los programas de desarrollo directivo (PDD o PMD), tieneunos pilares claros. El primer pilar esla conceptualización de ideas, modelos y conocimientos desarrollados enun campo determinado a partir de laexperiencia real y la investigación. Enestos programas, la transmisión y eldesarrollo de estos conocimientostienen lugar antes de una sesión general –con la preparación individualy en grupos pequeños- y se discutendespués en un grupo más amplio, enel contexto de un problema real, utilizando habitualmente el método elcaso. El segundo pilar es la experiencia real adquirida por el claustro deprofesores sobre los problemas empresariales y posibles soluciones enun área determinada, debidamentesistematizada. La combinación de lasideas básicas e investigación sobreproblemas reales con la experienciaempresarial conduce a unos modelosconceptuales que ayudan a asimilarrápidamente unos conocimientos.La discusión en clase de problemas reales, con participantes deempresas o negocios diferentes, ylos posibles modelos conceptualespara pensar sobre los mismos y valorar las posibles soluciones, ofreceun contexto similar al de un laboratorio. Los participantes, utilizando su experiencia profesional y losconceptos e ideas básicos sobre untema, reflexionan y discuten sobreel diagnóstico del problema, la búsqueda de posibles soluciones y elplan de acción para acometer la tarea. En definitiva, conocimientos,capacidades y actitudes se ponenen marcha para la solución de problemas. Los participantes trabajanen aquellas tres dimensiones críticas de su desarrollo profesional.Las tres dimensiones configuran laarquitectura básica de las capacidades de liderazgo. Los programasde formación que se centran soloen conocimientos y capacidadesRevista de Antiguos Alumnos IESE

HIERARCHYOF VALUEStienen una impronta mayor de desarrollo directivo y gestión. LosMODELOS DE CAPACIDADESprogramas que se centran en la inDE LIDERAZGOHIERARCHYteracción conotros profesionales,OF VALUESEl liderazgo en una organización es desempeñado por una o variaslas actitudes,el conocimiento propersonas que definen la dirección, los objetivos de la organización y ayudanpio y de los demás y la formacióna ofrecer un sentido a aquella orientación y a las políticas que aportan.del propio carácter inciden másdirectamente en las capacidadesHIERARCHYde liderazgo.Sin embargo, una forProfundizar en el desarrollo deOFVALUEScapacidades de liderazgo en elON THE JOBmación integralde las capacidadespropio trabajo del directivo.de liderazgo supone trabajar lasHIERARCHYtres dimensiones -conocimientos,capacidades y actitudes- que de- OF VALUESDesarrollo de capacidadesterminan tres modos de ser de laPROYECTOSmediante iniciativaspersona y del profesional: saber,ESPECIALESextraordinarias.(*)hacer y ser. Esta es una aventuracompleja, pero para acometerla nose puede dejar ninguna de aquellasProgramas estructurados paradimensiones de lado, pues el resulPROGRAMASel desarrollo y potenciación detado sería incompleto.capacidades de liderazgo.A su vez, el claustro de profesoHIERARCHYHIERARCHYres, en el contexto de este procesoOF VALUESOF *NuevosVALUESproyectos, equipos interfuncionales, iniciativas de impacto social.de aprendizaje, utiliza esas disHIERARCHYcusiones para confirmar algunasHIERARCHYOF VALUEShipótesis de sus modelos y perfecOF VALUEScionar los conceptos para acometer ese tipo de problemas. Además,requisitos PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMASmuchos de los profesores contrastarán después esas ideas en problemas reales que deberán afrontarcomo consejeros de empresas.CompromisoCoordinaciónIndudablemente, un programade la altaentre lade formación bien estructuradodirecciónestrategia yModeloalrededor de aquellas dimensiones,objetivos delClaridad en elconceptualpero desconectado de la realidadprogramamodo en el quecoherente conprofesional de los participantes,se obtendránlos valores debeneficios.la empresacarecería de impacto. Sin embargo,cuando ese programa se articula enel proyecto profesional de un directivo, y se complementa con lasmación sobre aquellas cuestiones,experiencias en el propio trabajosino que procuran articularlas eordinario, el impacto potencial deintegrarlas de acuerdo con lo quela formación es enorme. Esto es lodenominamos la perspectiva de dique explica, en buena parte, el augerección general. Se trata de la persde los programas de executive edupectiva que tienen las personas quecation en todo el mundo durante losocupan la máxima responsabilidadúltimos veinte años.en la dirección de una empresa.La perspectiva de dirección generalEl reto de la integracióntiene algunos atributos indispensables:La experiencia internacionaluna visión a largo plazo de la empresa,de formación de directivosuna subordinación de lo particulardurante las últimas décadas, perde una función o división al bien delmite observar dos grandes vías deconjunto de la empresa, un procesoaprendizaje de las dimensiones delde toma de decisiones en las que lasliderazgo. Algunas escuelas (comodistintas funciones de la empresa noHarvard, Stanford o el IESE) no seactúan como rivales, sino como comlimitan a impartir una buena for-lIESE Revista de Antiguos AlumnosJULIO-SEPTIEMBRE 2011 / nº 12225