Perspectief Voor Wetenschappers - VU
perspectief voor wetenschappersPERSPECTIEF VOORWETENSCHAPPERSOVERZICHT VAN HET TALENTBELEIDAAN DE VRIJE UNIVERSITEITHRM,Arbo & MilieuHRM,Arbo & Milieu
VoorwoordINHOUD61218243038VOORWOORD TALENTBELEID voor wetenschappers3Inleiding Perspectief voor wetenschappers4Het jaar- en beoordelingsgesprek6Interview met prof. dr. Gerard SteenTalentbeleid voorwetenschappers10De meetlat voor bevordering en benoeming12Interview met prof. dr. Maurits van Tulder16De vlootschouw18Interview met prof. dr. Han Dolman22StimulerEN DOOR carrièrepaden24Interview met prof. dr. Piek Vossen28StimulerEn VAn toptalent in onderwijsen onderzoek30Interview met prof. dr. Albert Menkveld36Opleiding en ontwikkeling38Interview met Caroline Kleine Staarman42Interview met dr. Bart de Jong44Cursuskalender voor wetenschappers46Colofon 47‘Speciaal talent heb ik niet.Ik ben slechts nieuwsgierig.’(Einstein)Het risico van treffende uitspraken van grootheden uit de geschiedenisis dat we ze toepassen op niet direct vergelijkbare situaties.Nieuwsgierigheid blijft zonder enige twijfel de belangrijkste drijfveervoor wetenschappers en, als het goed is, ook voor onze studenten. Datneemt echter niet weg dat aandacht voor de ontwikkeling van talentbinnen een universiteit een voorwaarde is om de hoge ambities op hetgebied van onderzoek en onderwijs te realiseren. Wetenschappersdienen daarom voortdurend te worden geprikkeld en uitgedaagd om hungrenzen te verleggen. Aan leidinggevenden op alle niveaus de opdrachthun medewerkers daarin te faciliteren.FRANK VAN DER DUYNSCHOUTENrector magnificusOm onze leidinggevenden hierbij te ondersteunen heeft het College vanBestuur, in samenspraak met de faculteiten, een aantal instrumentenlaten ontwikkelen. In deze brochure zetten we die instrumenten op eenrij. Het gaat niet om nieuwe zaken. De brochure geeft een beknoptesamenvatting van bestaande VU-regelingen en beleid, waaronderook al veel langer bestaande instrumenten, zoals het jaar- enbeoordelingsgesprek.Deze brochure wil een levend document zijn en zal regelmatig wordengeactualiseerd. Daarom bieden we naast een toelichting op deverschillende instrumenten ook interviews en ‘best practices’.We hopen dat van deze uitgave een inspirerende werking zal uitgaanzowel naar de leidinggevende als naar degene voor wie de brochureuiteindelijk is bedoeld: de wetenschapper die aan de VU verbonden is,dan wel dat overweegt. En die zich daarbij ook, mede door een goedtalentbeleid, blijvend aan de VU verbonden weet.ANNERIEK DE HEERdirecteurHRM, Arbo & Milieu3
INLEIDINGPERSPECTIEF voorwetenschappersHet talentbeleid bij de VU wordt in faculteiten vormgegeven.We geven in deze brochure een overzicht van de verschillendeinstrumenten van het talentbeleid van de VU (zie figuurBouwstenen van het talentbeleid aan de VU).Deze bouwstenen kunnen de leidinggevendehelpen bij het creëren van goede voorwaardenen loopbaanperspectieven, en bij het makenvan plannen voor eenheden en de uitvoeringdaarvan. Hierbij moet worden bedacht dater een relatie is tussen deze bouwstenen enbijvoorbeeld facultaire cycli, zoals de ‘planningen controlcyclus’, waarbij men strategischedoelstellingen vertaalt naar (financiële) plannen.Daarnaast komen in deze brochure diverse ‘bestpractices’ aan de orde in de vorm van interviewsmet professionals en wetenschappers die op eenconcrete manier invulling hebben gegeven aanhet beleid.Tot slot laat deze brochure wetenschapperszien hoe de VU hen kan ondersteunen bij hunloopbaan.De informatie in deze brochure is een beknopteweergave van het bestaande VU-beleid en vanbestaande regelingen, en bevat dus geen nieuwezaken. Het is echter geen statisch geheel. Hettalentbeleid van de VU zal geregeld wordengeactualiseerd op VUnet.De bouwstenenDe VU heeft de volgende bouwstenen beschikbaar voor hetvormgeven van talentbeleid. . Het Jaar- en beoordelingsgesprek1De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen waarinleidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol kunnenen durven aanspreken op wederzijdse verantwoordelijkheden.Voor leidinggevenden binnen de VU is het voeren vanjaar- en beoordelingsgesprekken een belangrijke taak. Dedoelstelling is dat alle leidinggevenden met hun medewerkerseen jaargesprek voeren. Medewerkers kunnen zich tenvolle ontwikkelen als er regelmatig over ontwikkeling enresultaat wordt gesproken. De professionele ontwikkelingen het motiveren van medewerkers zijn van groot belang.Leidinggevenden communiceren hierover het hele jaar doormet hun medewerkers en geven hen regelmatig aandacht enrelevante feedback. Het jaar- en beoordelingsgesprek vindtplaats binnen de kaders van en met inachtneming van demogelijkheden van het talentbeleid bij de VU en is belangrijkvoor het vormgeven van het talentbeleid op individueel niveau.2. De meetlat voor bevordering en benoemingDe meetlat voor bevordering en benoeming vormt eenbelangrijke randvoorwaarde van een goed functionerendtalentbeleid. De VU kent diverse meetlatten waarlangs deprestaties van bepaalde groepen medewerkers kunnenworden gelegd.Zo worden prestaties die moeten worden geleverd voor eenbepaalde functie voor iedereen duidelijk en transparant. Deprestaties worden nadrukkelijk gerelateerd aan de strategischedoelstellingen. Het systeem van universitair functieordenen(UFO) staat vanzelfsprekend aan de basis van de meetlat.3. De vlootschouwAls duidelijk is welke prestaties moeten worden geleverdvoor welke functies of groepen functies, kan de vlootschouwworden ingezet als instrument om samen met andereleidinggevenden inzicht te krijgen in de kwaliteiten, talentenen potentieel van medewerkers en het gehele team. Met devlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzichtkrijgen van de kwaliteiten van het team en van de individuelemedewerkers door (samen met andere leidinggevenden)prestaties en potentieel te bespreken en in kaart te brengen.4. Stimuleren door carrièrepadenDe VU kent voor het werven en behouden van excellentemedewerkers een aantal maatregelen, dat zich richt op hetbieden van loopbaanperspectieven. Dit zijn de: tenure tracks career tracks vijfjaarsbenoemingenDeze instrumenten richten zich op het aanbieden van meestaleen vijfjarig traject waarbij bij het behalen van de voorafgemaakte prestatieafspraken met de wetenschapper leidt toteen bevordering en/of vast dienstverband aan het einde vanhet traject.5. Stimuleren van toptalent in onderwijs enonderzoekDe VU kent voor toptalent extra stimuleringsmaatregelen,waarbij het talent erkenning, zichtbaarheid en vaak extramiddelen of faciliteiten krijgt. Om toptalent te belonen,te inspireren en te binden kent de VU de volgende extrastimuleringsmaatregelen: de benoeming tot Universiteitshoogleraar de aanstelling ‘University Research Chair’ (URC) het programma ‘University Research Fellow’ (URF) Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel d e benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel Societal Impact Award (SIA) ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie6. Opleiding en ontwikkelingDe VU vindt het belangrijk dat wetenschappers zich blijvenontwikkelen. Daarvoor biedt de VU hen een uitgebreid aanbodaan ontwikkelingsactiviteiten, die nadrukkelijk verbondenzijn met de strategie van de VU en met de daarmeesamenhangende kwaliteiten die van de wetenschappersworden gevraagd. Naast excellente wetenschappelijkinhoudelijke prestaties gaat het hier om valorisatie,ondernemerschap, leidinggevende en onderwijsgevendekwaliteiten.5
HET JAAR- ENBEOORDELINGSGESPREKHet jaar- en beoordelingsgesprek is een van de manierenwaarop leidinggevenden binnen de Vrije Universiteit sturingen richting kunnen geven aan talenten en prestaties van hunmedewerkers.HET JAAR- ENBEOORDELINGSGESPREK Een keer per jaar vindt het jaar- enbeoordelingsgesprek plaats. Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprekspreekt de leidinggevende met zijn medewerker over de geleverde resultaten en maakt(SMART) afspraken voor de komende periode. Aan de leidinggevende de uitdaging om tijdensdit gesprek de medewerker te motiveren,te inspireren, de prestaties te evaluerenen ruimte te bieden voor een dialoog overwederzijdse verwachtingen.De VU ambieert dat leidinggevenden op een transparanteen zorgvuldige manier de resultaten van de medewerkersevalueren en sturen. Aandacht voor hun professioneleontwikkeling en het ontdekken en tot bloei brengen van huntalenten zijn hierbij belangrijk. Binnen de VU komen dezeonderwerpen minimaal een keer per jaar ter sprake tijdenseen formeel gesprek tussen leidinggevende en medewerker:het jaar- en beoordelingsgesprek.Doel van het jaar- en beoordelingsgesprekEen medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigenontwikkeling en loopbaan. Maar van de VU, en in hetbijzonder van zijn leidinggevende, mag de medewerkerduidelijkheid verwachten over zijn carrièreperspectief ende mogelijkheden die er zijn op het gebied van coaching,begeleiding en opleiding ten behoeve van zijn carrière. Hetjaar- en beoordelingsgesprek is hiervoor het aangewezeninstrument. Aan leidinggevenden en medewerkers detaak om in dialoog te gaan over prestaties en afspraken temaken over de toekomst. Een jaar- en beoordelingsgesprekis voor medewerkers ook een kans om aan de orde testellen welk carrièrepad zij ambiëren en welke individueleprestaties zij denken te kunnen leveren. Hierdoor kunnenmedewerkers hun functie-inhoud, werkomstandigheden enloopbaanperspectieven beïnvloeden.Gelijkwaardige inbrengDe leidinggevende wordt geacht zich goed voor te bereidenop het gesprek, maar dat geldt ook voor de medewerkerszelf. Ook medewerkers zijn verantwoordelijk voor hetsucces van het jaar- en beoordelingsgesprek. Zij hebbende verantwoordelijkheid het goed voor te bereiden, inputte leveren en regelmatig feedback te vragen voordat hetgesprek plaatsvindt. Vervolgens is het van belang dater een zorgvuldig en betrokken gesprek ontstaat, metoog voor het belang van zowel de organisatie als van deperspectief voor wetenschappersmedewerker. Leidinggevenden en medewerkers hebben inhet jaargespreksdeel dan ook een gelijkwaardige inbreng.BeoordelenDe leidinggevende is verantwoordelijk voor regelmatigefeedback. Het beoordelen is een belangrijke taak van deleidinggevende. Dit, om medewerkers in staat te stellen zichcontinu te verbeteren, helder te zijn over verwachtingen,en om op een formeel moment waardering uit te spreken.Een beoordeling is altijd onderdeel van het jaar- enbeoordelingsgesprek en wordt inhoudelijk gemotiveerd envastgelegd in het ‘Verslag jaar- en beoordelingsgesprek’ (zieVUnet). Een beoordeling is in principe verplicht voordat eenbesluit met rechtspositionele gevolgen wordt genomen. Denkaan een omzetting van een tijdelijke arbeidsovereenkomst ineen overeenkomst voor onbepaalde tijd, of een bevordering.Maar ook het niet toekennen van een periodiek en demotievallen onder rechtspositionele gevolgen. Het kan voorkomendat een rechtspositioneel besluit buiten de reguliere cyclusvan de jaar- en beoordelingsgesprekken wordt genomen.Omdat een beoordeling daarvoor verplicht is, moet er in datgeval een extra jaar- en beoordelingsgesprek worden gevoerd.De inhoud van het jaar- en beoordelingsgesprekTijdens het jaar- en beoordelingsgesprek komen de volgendepunten aan de orde: D e afspraken uit het vorige jaar- en beoordelingsgespreken de behaalde resultaten. D e beoordeling van de verschillende clusters vanvan resultaatgebieden binnen de functie. Voorwetenschappelijk personeel betreft dit de hoofdtakenonderwijs, onderzoek, organisatie en overige taken, zoalsbijvoorbeeld valorisatie en maatschappelijke taken.Daarbij worden onder meer de resultaatafsprakendie tijdens het vorige jaar- en beoordelingsgesprek zijngemaakt, als uitgangspunt genomen. D oelstellingen en resultaatafspraken voor de verschillenderesultaatgebieden voor de komende periode. D e relatie met de leidinggevende, bijvoorbeeld hoe hetcontact verloopt, hoe helder de doelstellingen zijn enwat voor gevolgen dat eventueel heeft voor resultaten enmotivatie. O ntwikkeling van de medewerker. Hoe kan hij of zij deresultaatafspraken realiseren? Welke competenties, welkkennisniveau en welke ontwikkelingen of voorwaardenzijn daarvoor nodig? Welke ondersteuning (bijvoorbeeldcoaching van de leidinggevende of trainingen) heeftde medewerker nodig? Ontwikkelafspraken overcarrièreperspectief en ambities, ook gericht op de langetermijn, kunnen aan de orde komen. Z aken zoals de arbeidsomstandigheden, wetenschappelijkeintegriteit, eventuele nevenwerkzaamheden, hetterugbrengen van het vakantietegoed en eventuele overigeverlofafspraken. A fspraken met rechtspositionele of financiële gevolgen,zoals omzetting naar een vast dienstverband of eenbevordering.7
Het format voor het ‘Verslag Jaar- en beoordelingsgesprek’leidt medewerker en leidinggevende door de onderwerpenheen.Wanneer vindt het jaar- en beoordelingsgesprekplaats?De strategische plannen van faculteiten en afdelingenworden doorgaans gemaakt in augustus en september. Indecember wordt de begroting vastgesteld. Dan is bekendwat de prioriteiten zijn en welke middelen beschikbaarzijn. Leidinggevenden hebben dan zicht op de taken dieuitgevoerd moeten worden en welke resultaten gewenstzijn. Uiteraard moeten zij ook rekening houden met deacademische kalender en onderwijsverplichtingen.Sommige eenheden kiezen er daarom voor om de jaaren beoordelingsgesprekken op een vast tijdstip in hetjaar te houden. Bijvoorbeeld in het eerste kwartaal vanhet kalenderjaar, als plannen in de begroting bekendzijn. Vervolgens kan de desbetreffende eenheid deontwikkelafspraken uit de jaar- en beoordelingsgesprekkenverzamelen en verwerken in haar opleidingsplan en in debegroting.Wie spreekt met wie?Een jaar- en beoordelingsgesprek vindt in principe altijdplaats tussen een hiërarchisch leidinggevende en eenmedewerker. Hierna geven we aan om welke partijen dit kangaan: In de regel voert een medewerker het gesprek metzijn direct hiërarchisch leidinggevende. In sommigesituaties voert de functioneel leidinggevende het jaar- enperspectief voor wetenschappersbeoordelingsgesprek. Te denken valt aan een promotor diehet gesprek voert met een promovendus. H et College van Bestuur voert de gesprekken met dedecanen en dienstdirecteuren. D ecanen spreken met afdelingshoofden en directeurenvan instituten en directeuren bedrijfsvoering. A fdelingshoofden voeren de gesprekken met hunmedewerkers, waarbij zij het voeren van gesprekkenkunnen delegeren aan hoogleraren, uhd’s of teamleiders.SMART AFSPRAKENInformantenZowel de medewerker als de leidinggevende kan voor hetgesprek informatie inwinnen bij informanten, zoals eenfunctioneel leidinggevende of een ‘klant’. In dat geval lichtenbeide partijen elkaar hierover tijdig in, waarna zij elkaartijdens het jaar- en beoordelingsgesprek van de door deinformanten geleverde informatie op de hoogte stellen.Span of control niet te grootDe ‘span of control’ van een leidinggevende moet niette groot worden, zodat het aantal jaar- en beoordelingsgesprekken dat hij moet voeren acceptabel is. Het is daaromraadzaam om binnen de eenheid afspraken te maken overde maximale ‘span of control’. Wellicht is het noodzakelijkom (een deel van) de gesprekken te delegeren of dehiërarchische structuur binnen een eenheid anders vormte geven.Alle afspraken in het jaar- enbeoordelingsgesprek moeten SMARTgeformuleerd zijn: SpecifiekADVIESDe inhoud van een jaar- en beoordelingsgesprekmag geen verrassing zijn. Ook tussentijdswordt van leidinggevenden verwacht dat ze metmedewerkers in gesprek gaan, hen bijsturen enfeedback geven.Tweede beoordelaarDe leidinggevende kan een tweede beoordelaar aanwijzenals hij of zij onvoldoende zicht heeft op de gehele uitoefeningvan de functie van de medewerker. De tweede beoordelaaris doorgaans eveneens bij het jaar- en beoordelingsgesprekaanwezig. Voor promovendi geldt over het algemeen dat depromotor de beoordelend leidinggevende is en decopromotor of dagelijks begeleider de tweede beoordelaar.Als een van de gesprekspartners dat wenst, kan ook een(p&o-)adviseur bij het gesprek aanwezig zijn. Meetbaar Acceptabel Realiseerbaar TijdgebondenMEER INFORMATIEZie VUnet Jaar- en beoordelingsgesprek Brochure HandleidingJaar- en beoordelingsgesprek, een goed gesprek over ontwikkeling enresultaat.9
PRAKTIJKGERARD STEENGerard Steen VOERDEZIJN EERSTE JAAR- ENBEOORDELINGSGESPREKKEN‘De gesprekken zijn bijzonder nuttig als hetgaat om afblazen van stoom.’MET VIJF PROMOVENDI DIESAMENWERKTEN AAN EENPROMOTIEPROJECT BIJ DEFACULTEIT DER LETTEREN.‘HET WAREN INTERESSANTEGESPREKKEN OMDAT HET NIETALLEEN OM DE INDIVIDUENGING, MAAR OOK OM HETWat is voor u de belangrijkste meerwaarde vandit soort gesprekken?“Jaar- en beoordelingsgesprekken zijn bijzonder nuttig alshet gaat om het afblazen van stoom door de medewerker metwie je het gesprek voert. Onderliggende processen, die somsemotioneel en moeilijk grijpbaar zijn, kunnen duidelijk enopgehelderd worden tijdens zo’n gesprek. Door problemenen processen te benoemen, worden ze bespreekbaar enbeter hanteerbaar en is het mogelijk om aan de hand daarvanverdere werk- en ontwikkelafspraken te maken.Een bijkomend voordeel is dat we tijdens zo’n gesprekmoeten besluiten wat er in het verslag komt te staan en water buiten blijft. Dat dwingt de leidinggevende en medewerkerom samen te bepalen hoe belangrijk de problemen die tijdenshet ‘stoom afblazen’ aan de orde komen, daadwerkelijkzijn. De checklist bij het jaar- en beoordelingsgesprek helptdaarbij. Zouden de problemen niet worden besproken tijdensdit gesprek, dan zouden ze een eigen leven kunnen gaanleiden en tot grotere belemmeringen kunnen leiden. Datwordt op deze manier voorkomen.”GROEPSPROCES.’Wat was voor u het belangrijkste doel van dezegesprekken?“Omdat we in het dagelijkse werk al veel contact haddenmet elkaar, waren de jaar- en beoordelingsgesprekkenvooral bedoeld om even stil te staan bij het werk. “Hoe is hetwerk tot nu toe verlopen? Lig je nog op schema? Wat is jouwbijdrage aan de voortgang? En wat moet er nog gebeurenom straks tot goede resultaten te komen?” Het bijzonderevan deze gesprekken was dat ik deze hield met mensen diein een groep moesten functioneren. Uiteindelijk telde hetgezamenlijke resultaat. Dan moet je er als leidinggevendegoed op toezien dat de gesprekken zuiver verlopen.”Wat waren de risico’s in dat geval?“Ik moest bijvoorbeeld oppassen dat ik de kandidaten nietmet elkaar ging vergelijken, maar dat ik een ieder voldoenderuimte gaf voor eigen vragen en problemen. En wat voor eengroep een haalbare resultaatafspraak lijkt te zijn, kan vooreen individuele medewerker van de groep een te moeilijke ofeen te eenvoudige afspraak zijn.”‘ Ik vind het belangrijk om dat wat ikbespreek met de individuele medewerker,niet te bespreken in de groep. Ook albetreft het zaken die de groep aangaan.’HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREKWat is een goede manier om daar mee om te gaan?“Ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met deindividuele medewerker niet te bespreken in de groep. Ookal betreft het zaken die de groep aangaan. Op een gegevenmoment merken de andere groepsleden vanzelf wel of eenvan de groepsleden wat harder of juist minder hard wil lopen.Daar kun je in het jaar- en beoordelingsgesprek met deindividuele medewerkers dan eventueel op terugkomen.”PROF. DR. Gerard Steen ishoogleraar Taalgebruik enCognitie. Zijn specialismenzijn onder andere: metaforiekin dagelijks taalgebruik,communicatie-handelingen encognitieve linguïstiek.11
DE MEETLAT VOORBEVORDERING ENBENOEMINGDe Vrije Universiteit hanteert een meetlat als instrument voorbevordering en benoeming. Een meetlat bestaat uit criteriawaaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaaldefunctie of op een bepaald functieniveau zou moeten voldoen.MEER INFORMATIE OVERBESTAANDE MEETLATTEN Verschillende faculteiten hebben voor eenaantal functies meetlatten ontwikkeld.Zo heeft de Faculteit der Aard- enLevenswetenschappen (FALW) meetlattenontwikkeld voor universitair docenten (ud) enuniversitair hoofddocenten (uhd). Ook heeftde faculteit der Bewegingswetenschappenper functieprofiel uitg
De VU heeft de volgende bouwstenen beschikbaar voor het vormgeven van talentbeleid. 1. heT Jaar- en beoordelingsgespreK De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen waarin leidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol kunnen en durven aanspreken op wederzijdse verantwoordelijkheden. Voor leidinggevenden binnen de VU is het voeren van
Elke aanvrager waarvan het inkomen nodig is: verblijfsvergunning voor Nederland voor onbepaalde tijd, of verblijfsvergunning voor een EU-lidstaat voor langdurig ingezetenen, of verblijfsvergunning voor Nederland voor een niet-tijdelijk verblijfsdoel (artikel 3.5 Vreemdelingenbesluit)
2 Perspectief op social return Inhoud 1. Het doel van social return 2. Randvoorwaarden 3. Tips uit de conferentie: acties van opdrachtgevers en opdrachtnemers 4. Manifest 'Social return 3.0'
Eerst samenwerken voor veiligheid, dan samenwerken voor risicogestuurde zorg Een duurzame visie op ketenzorg bij kindermishandeling, huiselijk geweld en seksueel misbruik en de centrale rol hierbij van het triage-instrument Veilig Thuis 1 Inleiding Dit visiedocument is bestemd voor alle professionals die in hun werk te maken krijgen met vrouwen
Gefaseerd : eerst samenwerken voor directe veiligheid en daarna voor stabiele veiligheid. Ook de analyse verloopt gefaseerd. Eerst veiligheidstaxatie voor de veiligheidsplanning, dan risicotaxatie voor de risico-gestuurde zorg en diagnostiek voor herstelgerichte zorg. Systeemgericht : de hulp is zowel aan de kinderen als de
Aanvullende gebruiksaanwijzing voor Exerg en TAT-5000S-RS232-TTL Zie de gebruikershandleiding van het GE Healthcare CARESCAPE V100 vitale functies-scherm, hoofdstuk 12, voor aanvullende specificaties. Raadpleeg gebruiksaanwijzing Symbool voor fabricagedatum Symbool voor fabrikant T
geeft uitvoering aan deze motie voor wat betreft het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo), hoger algemeen vormend onderwijs (havo) en het voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (vwo) en is het voorlopige eindresultaat van de uitwerking van het alternatief van de NVvW. 1.2 Randvoorwaarden
remediëring meer tijd voor algemene vorming bv. talen, wiskunde meer ruimte voor verdieping . doorstroming die je voorbereidt voor het hoger onderwijs. PROFIEL 3. Lessentabel 1 A uur algemene vorming 2 godsdienst 4 Nederlands 1 Engels 3 Frans 4 wiskunde 2 aardrijkskunde 1 geschiedenis
9781860960147 Jazz Piano Grade 5: The CD 22.92 17.24 18.76 19.83 9781860960154 Jazz Piano from Scratch 55.00 41.36 45.02 47.58 9781860960161 Jazz Piano Aural Tests, Grades 1-3 18.15 13.65 14.86 15.70 9781860960505 Jazz Piano Aural Tests, Grades 4-5 15.29 11.50 12.52 13.23 Easier Piano Pieces (ABRSM)
